績效衡量 (Measurement)

本研究定義的績效衡量包括價值導向之績效評估、年度考核等。由於績 效衡量的目的是達成組織目標，提升組織績效，因此績效衡量與人事管理、

薪酬制度等等息息相關。

5.5.1 績效衡量影響組織目標的達成

從人力資產管理的整體面來看，績效衡量與員額規劃、招募 (recruit) 管 理、人事 (personnel) 與組織管理、績效 (performance) 管理、訓練管理 (learning)、薪酬管理 (compensation & pay)、福利管理 (benefit) 與工時差 勤管理 (time and travel) 等，整合成一套系統，其中每個環節都影響組織目 標的達成。

資料來源：本研究整理，2007

圖 39、績效管理是人力資產管理的基石 (5-4)

Goffee & Jones (2007) 認為合理地衡量評鑑知識型員工的智力資本及其 創造的績效，並客觀公正地酬賞，是有效管理天才員工 (leading clever people) 的基本原則。以後起之秀崛起科技舞台的Google，在人力資產管理包括招募 管理至福利管理都有別出心栽的做法。其中為人稱道的是：Google 組織招聘 委員會嚴格評選，為昭公信，每個應聘者人至少需與六位面試官交談，且面 試問題極具挑戰性，目的是篩選出傑出的人才，提升組織績效。在績效回饋 方面，組織應強化努力-績效-報酬的聯結，經理人應提供公正坦白的績效回 饋，以即時、持續的正強化獎勵期望的行為，對偏差行為也應施與負面激勵 以便約束矯正。尤其對報酬的公正性要嚴謹執行。

5.5.2 工研院與企業的績效指標不同

一般企業的績效評估 (performance appraisal)，主要在評估工作產出 (質化和量化)、個人職能 (Personal competencies) 與目標達成程度 (Dessler, 2005)。在這方面，工研院實施目標導向管理，定期評估工作目標達成度以改 善工作績效。其中，年度考核對同仁之工作績效、工作態度、團體績效、合 作精神、發展潛力等相關因素作綜合評定。

招募(recruit) 員額規劃

人事(personnel)

績效(performance)

訓練(learning) 薪酬(compensation & pay)

福利(benefit)

工時差勤(time and travel)

招募管理

人事管理

職能管理

學習方案規劃

薪資結構

福利管理

出缺勤管理

組織管理

職涯規劃 接班計畫 績效評估

訓練課程管理

人事成本規劃

保險管理

工時表 輪班計畫

退休金/儲蓄計畫

人力資產管理流程系統

企業界衡量組織經營績效的財務指標有每股盈餘 (earnings per share, EPS)、營業淨利率 (return of sale, ROS)、資產報酬率(return of asset, ROA)、股東權益報酬率 (return of equity, ROE)、經濟附加價值 (economic value added, EVA)等，是明確的量化指標。工研院則以「重大效益」、「營運 績效」、「組織發展」三大面向作為衡量各單位績效的評估標準(如下表)，但

為使績效管理制度適度透明化，工研院每年績效考核作業，都舉辦說明 會，邀請各級主管及同仁參與，透過面對面的研討說明，讓制度的修訂及推 動，更符合同仁期待，並提昇主管的管理效能，遠距或不克參與的同仁，也 可利用視訊同步收看。今年因應組織整合，對跨單位/跨部門計畫之考評，也 作不同於以往的調整，因而強化綠表之執行；另外還委託外界專業顧問，進 行年度考績面談與回饋之線上調查，以瞭解各單位考績面談與回饋之落實程 度。工研院這些作為，符合價值導向管理中績效評量的精神。

5.5.3 工研院績效衡量的管理意涵

符合組織目標的績效管理制度，是組織發展及人員管理的重要基礎；而 各級主管對制度的瞭解、確實展開及與同仁充分溝通，更是績效管理落實的 根本。工研院獲得行政院勞委會主辦的「2007人力創新獎」專業團體獎，表 彰其對人力資源創新運用的重視，以及其對對活化組織、獎勵優秀人才的策 略之用心規劃與執行。這些都與人員的績效管理與衡量指標息息相關。但相 較於企業界的經濟附加價值等財務指標，工研院三大衡量指標中，權重最大 的「重大效益」，並未做很明確量化的釐清，因此顯得抽象籠統，不同單位不 同主管有不同的解讀，各自表述造成形成共識的困難，落實的過程與結果的 認定，也容易產生不一致的現象。「組織發展」的發展策略、人才、士氣亦有 相同的難以量度的問題。同時對於重大產業效益的實現，若能分短、中、長 期定出階段性目標，將對員工的績效有更清楚明確的導引。