創新實務與企業競爭優勢

創新使企業強化其資產創造價值的能力，為企業或產業提高生產力、開 拓新市場、建立競爭優勢 (Hitt, Hoskisson & Kim, 1997; Amidon, 1996)。如 何將創新體系化，有效地持續創新？ Carlson & Wilmot (2006)認為不斷創造 高價值創新的必要條件是 (1)滿足重要的市場需求與顧客焦點，(2) 簡要精進

現有市場 內部技術

技術引進 技術擴散 新市場

外部技術

競爭者市場 技術授權

研究 發展

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外部技術

競爭者市場 技術授權

研究 發展

的價值創造流程，(3)出類拔萃的創新提倡者 (Innovation Champion)，(4)具 創新能力團隊，(5)組織一致性。 Miller & Morris (1999) 認為與客戶同步學 習 (concurrent learning)是因應劇烈變化的最佳途徑。

P. Cohan (1997) 在「技術領航者」 (The Technology Leaders)一書歸納 美國最賺錢高科技廠商共同的特色是「專注因應巿場需求的變化」、「隨時注 意科技的更新發展」，以及「創意領導、開放技術、價值產品及有紀律的資源 配置」。J. Collins (2001) 發現企業從厚植實力到突飛猛進，是因為有第五級 的領導人加上「有紀律的員工、有紀律的思考與有紀律的行動」，經由單純的 堅持逐步累積價值，不斷改善庫存管理、服務技術、物流效率、及前線與後 勤的緊密結合。他們的經營「專注於三件事情上」- 真正能夠激發熱情 (passionate about) 的事、能夠成為世界第一 (can be best in the World)的 事、能夠獲得經濟主導力量(economic denominator) 的事。」

資料來源1：Collins, J. (2001), “Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve,” Harvard Business Review, 75(1), p. 66-76.

資料來源2：Collins, J. (2001), Good to Great, Harper Business, New York. NY.

圖 33、卓越企業專注三件事 (3-24)

Kim and Mauborgne (2005) 的 「 藍 海 策 略 」 提 出 價 值 創 新 (Value Innovation)，結合策略核心與企業整體作業系統，同時追求效用 (utility)增 加與成本下降，達到與顧客雙方的價值躍進。經過長期研究全球三十家企業，

發現表現不佳的企業著重於「如何擊退競爭者」，但營收獲利高成長的企業首 要關注「價值創新」。他們認為Michael Porter (1985) 等「以競爭為本位」「環

境決定論」的觀點，基本上將競爭環境及產業結構當作是外來的限制條件，

但是持「價值創新」看法的人則不受外在環境所侷限。價值創新者積極分析 客戶所看重的價值，敢於自我挑戰重新歸零，以創造和掌握新需求走出自己 的路。藍海策略重要的貢獻在於肯定企業組織勇於創新，以重建主義的觀點，

破除差異化與低成本兩者只能取其一的抵換 (trade-off)關係，跳脫過度擁擠 的紅海競爭環境，開闢新市場空間，把提供給顧客的價值推向新的疆界。

Grant (1991) 認為企業所擁有資源與能力的報酬取決於兩個因素：所能 產生競爭優勢的持續性（sustainability）與專屬性（appropriability）。持續 性 又 取 決 於 耐 久 性 （durability ）、 移 轉 性（ transferability）、 與 複 製 性

（replicability）等特質；專屬性則需考慮資源與能力的財產權或所有權等相 關問題，避免競爭優勢建立在數個內部員工上。Teece (1986, 2003)認為要避 免將辛苦創新的利益拱手讓給模仿者 (imitators) 與後來者(followers)，需要 建立專用體制 (appropriability regime)、互補資產(complement assets)、與佔 絕對優勢的主流設計典範 (dominant design paradigm)。

資料來源：Miller, W. L. and Morris, L. (1999), 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology, and Innovation, John Wiley & Sons, New York

圖 34、掌握主流設計可控制市場進入障礙 (3-25)

Afuah (2003) 提出保障組織技術創新的三個策略，分別為智權等的保護 防堵 (block) 策略、不斷創新保持領先的奔馳在前 (run) 策略、授權競爭對 手複製 (cloning) 等的結隊共生 (team-up) 策略等，視創新階段的不同而彈 性組合著應用。相較於第一、二、三代研發著重於產品創新，第四代研發著 重流程創新與系統平台創新，掌握產業標準與主流設計可控制市場進入障 礙，建立競爭優勢 (Hill and Jones, 2004; Miller & Morris, 1999)。

Ricci and Volkmann (2002) 認為企業的競爭力來自公司的運作效率，乘 以產業影響力的整合。產業影響力包括品牌資源的應用，以及站上關鍵位置 的時機。以IBM與惠普在電子商務的角力為例，兩家都是具有水準之上運作 效能以及品牌知名度的跨國企業，但IBM較早結合資源，早一步掌握關鍵時 間點，成就了 IBM在市場的先機。Barney (1994 ) 認為持續競爭優勢的來源 除了異質與不可移動的資源；尚需滿足四個條件才能達成持續性競爭優勢：

(1) 價值性 (value)— 其資源能利用環境的機會或能降低環境的威脅；(2) 稀 少 性 (rareness) ； (3) 不 完 全 可 仿 效 性 (imperfect imitability) ； (4) 替 代 性 (substitutability) — 在策略上有相等價值的替代資源。

Nesheim (2005) 認為一個高科技新創公司的不平等優勢並不在獨步全 球的技術或創意，而是建立良好的商業模式與執行力，對消費者及競爭對手 有深刻瞭解，將其轉變為企業內生的能力，從而打造出世界級的企業。

在「市場領導者的準則」一書中， Treacy & Wiersma (1995) 提出三種 領 導 企 業 脫 穎 而 出 的 價 值 準 則 (value disciplines) ，分別為產 品優異性 (product leadership)，營運傑出性 (operational excellence) 與顧客親密性 (customer intimacy)。Hope & Hope (1997) 將此三種模式套用於產業價值鍊 上，將價值活動分成三大功能，分別為創新 (innovation)、營運 (operations) 及顧客服務 (customer service)。「持續創新、加強營運效率、增進顧客服務」

可說是創造高科技產業競爭優勢的三項策略要素。

在 The Design of Things to Come一書，Vogel, Cagan & Boatwright (2005) 認為，創新領導者Apple公司推出成功帶動潮流的 iPod, iPhone，主 要因其掌握體驗經濟 (experience economy) 時代的到來，甚至超越體驗經 濟，訴諸夢幻經濟 (fantasy economy)。所以未來產業競爭，「製造業經濟」

外，需增添生活風格與美感體驗；除了價格、速度與新技術的加持，更需掌 握消費脈動，以美感創新的產品與服務引導趨勢，才是與先進國家縮短距離 的最佳途徑。

歸結上述文獻，要確保從創新獲利，首先需建立差異化與低成本可兼顧 的信念，分析客戶重視的價值及隱性 (latent)需求，透過 C&D (connect and develop，不只是 R&D)的網絡關係掌握主流設計 (dominant design)，善用 策略資源 (Black & Boal, 1994)，落實紀律化的流程，創新商業模式，有效維 持專屬性，讓低價高質產品即時上市，並提供快速優質的客戶服務，才能確 保持續的競爭優勢。

第四章 研究方法

本論文研究藉由質性研究的個案研究法，對相關文獻進行檢索、內容分 析，再運用焦點團隊當面訪談與專家請教、問卷調查、系統動力學要因分析，

並參酌實務經驗進行研究棎討。資料來源包括從網路搜尋與實體空間搜尋次 級資料 (secondary sources)。網路搜尋如電子資料庫與搜尋引擎，實體空間 搜尋如圖書館、書店、檔案室的期刊學報、博、碩士論文等資料彙集與分析。