價值導向管理的定義與內涵

價值導向管理與經濟附加價值 (Economic Value Added, EVA)⁶ 概念類 似，均以追求最大化的經濟利潤 (Economic Profit, EP)，作為企業管理的目 標，也鼓勵企業對營運活動之值創造流程，作全面性的重新思考 (Stern et al. , 2001; Weissenrieder, 2001; 管長青，2001)。價值聯盟 (Value Alliance) 主席 E. Bloxham (陳虹妙、余慕薌，2003) 認為，品質管理、流程管理、績效管理 熱潮之後，涵蓋全方位績效衡量指標的價值管理，成為繼平衡計分卡、六標 準差之後管理新顯學。

KPMG企管顧問公司解讀價值導向管理是一種將有限資源作最佳運用 以產生最大效益的認知。為了把錢用在刀口上，須清楚了解「真實價值來源 的貢獻因子」，才能對有限資源進行最佳配置。對價值來源的經濟分析，並將 之與公司經營策略、結構、流程，以及績效評估緊密結合，以創造高績效提 昇股東最大利益 (KPMG Consulting, 1999)。

6經濟附加價值(EVA) 又稱經濟利潤（economic profit），是支付所有成本(含機會成本)後的剩 餘所得（residual income）。EVA 是 Stern Stewart & Co.發展出的財務績效衡量指標，用以評 估與生產力相關的所有要素，以獲得整體要素生產力（total-factor productivity）的資訊。EVA 強調公司需賺取超過資金成本的報酬，才算創造了企業價值。創造企業價值的做法包括：開 源節流增加獲利、改善營運、有效的投資等建立(build), 經營(operate), 收割(harvest)活動。

3.1.3.1 價值導向管理的定義

Leahy (2000) 認為價值導向管理是策略規劃、績效評估、與獎酬制度的 集合體；是一種管理方法或控制工具，用以整合資源以達到組織目標，並在

Simms, 2001

2. 價值導向管理是企業衡量及管理的模式，為股東創 造長期優良的價值，滿足資本及產品的市場。

Ronte, 1998

3. 價值導向管理是企業衡量及管理的模式，為股東創 造長期優良的價值，以股價表現和股利作為報酬的 衡量標準。

Marsh, 1999

4. 價值導向管理是一種管理新方法，專注於實質價值 的創造而非紙上績效。實質價值的創造是藉由讓所 有投資人賺得成本外，超過一般水準的風險溢酬。

Christopher and Ryals, 1999 5. 價值導向管理是指公司市場價值與會計帳面價值

有所差異，計算超額利潤的概念。

Bromwich, 1998

6. 價值導向管理是一種管理哲學，使用分析性工具跟 程序，使組織專注於強化股東價值的單一目標。

Condon and Goldstein, 1998 7. 價值導向管理是一種所有上市公司以股東價值最

大化為目標的焦點，因提供符合邏輯性及系統性 的方式讓企業改善其價值，在企業界得到認同。

Bannister and Jesuthasan, 1997

Armitage and Fog, 1996

分類 定義內容 提出學者 1. 價值導向管理是管理者建立、促進與推行組織共同

價值觀的方法。組織共同價值觀的作用在指導管理 者、促成決策與行動、塑造員工行為，從而影響資 源的投入。

Robbins &

Coulter, 2004

2. 價值導向管理是一種管理方法或控制工具，用以整

Martin and Petty, 2000 4. 建構在價值導向管理的原則是企業價值折現模 Consulting, 1999

5. 價值導向管理是一種以為股東創造價值為核心的 管理方法，股東價值最大化將導引企業策略、結構 及程序，它主導管理者報酬以及績效衡量的指標。

Arnold, 1998

6. 價值導向管理可說結合將股東價值最大化的所有 al., 1994

1. 價值導向管理是從目標設立、制度與架構設計、策 略規劃、營運過程、人力資源薪獎制度設計的全部 過程。

Haspeslagh, Noda &

Boulos, 2001 僅以

Leahy, 2000

資料來源：本研究整理自朱立德與Anne Ameels et al., (2002)之論文 “Value-based management control process to create value through integration- a literature review.”

歸結以上不同學者的看法，價值管理是一套環環相扣的管理體系，貫穿 策略訂定、方案執行、績效衡量、獎酬激勵等管理功能，除具有經濟性及策 略性的意涵，也具有文化上驅動員工接受挑戰、提昇績效、達成目標的功能。

3.1.3.2 價值導向管理的內涵

J. Knight認為企業價值管理的要素包含目標、策略、績效評估標準、實 際運作流程、營運決策，如下圖所示：

資料來源: Knight, J. A., (1998), Value based Management, McGraw-Hill, N. Y.

圖 11、股東價值最大化的金字塔圖 (3-2)

從上面的金字塔圖中，公司的目標願景、策略、評量、日常運作與決策 分屬於不同層次，各有其管理上的重要目的，分別說明如下:

目標 (Goal) - 將股東/關聯群體價值最大化

價值導向管理設立清晰的目標: 將股東/關聯群體的價值最大化。但傳遞 最大的價值予與投資者，並不意味藉損害員工、供應商或者客戶的利益來達 成，而是求取其中的平衡，那就是追求股東價值最大化，也同時創造員工、

客戶、及其他關係群體的利益。

策略 (Strategy) – 目標的達成

策略是一種抉擇、一種適配 (fit) (Porter, 1985)、一種延伸(stretch) (Praharad & Hamel, 1990)，策略具有權變性。企業透過將外部變動機會與內 部資源能力的抉擇適配，據以設計企業獨特的流程與活動，創造企業獨特且 具有價值的定位。企業經理人藉由把策略校準於產業的演變軌跡而獲致優異 績效 (McGahan, 2004)。一個清晰的策略是創造價值的基礎，策略定義出目 標市場 (targeted markets)和客戶，引導出不同的戰術，同時根據不斷變化的 商業環境和企業目標的優先次序來調整發展方向，避免管理計畫事倍功半。

在價值導向管理中，目標、策略和戰術相輔相成，產生下列的聯動關係:

資料來源: Knight, J. A. (1998), Value based Management, McGraw-Hill, N. Y.

圖 12、目標、策略、戰術關聯圖 (3-3)

績效評估標準 (Measure)

績效評估標準的目的在於將策略的行動方案，以合理的標準來衡量其執 行成效，判斷是否達到為股東/關聯群體創造價值的目標。選擇評量方法的要 素，需考慮產業及公司的市場地位與策略選擇，評估標準也必須與行動方案 互相呼應，求取績效評估的精確。下圖反映出評估標準的選擇需考慮的問題。

資料來源: Knight, J. A. (1998), Value based Management, McGraw-Hill, N. Y.

圖 13、選擇績效評估標準考量因素 (3-4)

上圖顯示，選擇、執行和使用績效衡量需要面對很多取捨 (trade-off)。

一個理想的績效評核需具備下列特點:能掌握到企業的經營狀況、精確且易於 理解、把一致的信號遞送給管理階層、兼顧長期和短期的價值最大化、與股 東/關聯群體的利益相關聯。也就是說，企業發展出的績效衡量指標，需與加 值動因有直接關連。

此外，選擇評估標準時，還必須做到專注，用以界定方向，然後透過決 策、充分溝通，選擇出適合於個別企業的評估標準。在界定方向方面，需確 認何者是價值 動因(Value drivers)、排定行動先後次序 (Prioritization of initiatives)、設定改善目標、將個別的激勵制度和創造股東價值相結合。在決 策方面，需評估整個公司價值創造潛在可能性、設定企業成長策略、了解行 業的相對風險和報酬機會、用系統方法合理分配企業資本到不同事業、採取 適合的資本結構以減少資金成本、評估公司競爭定位、選擇事業單位和總公 司適合的績效評核標準。

實際運作流程 (Process)

推行價值管理制度要成功，有賴策略規劃、年度預算、財務報表與激勵 酬賞四個主要管理活動循環，幫助管理者的決策與時俱進。在一般公司治理

中，策略規劃提供管理階層決策或執行方向的依歸，年度預算表達公司管理 控制和對未來展望，財務報表提供管理資訊，激勵制度獎賞成功績效 (reward success)，為公司下階段的努力目標提供激勵因子(如下圖)。

資料來源: Knight, J. A. (1998), Value based Management, McGraw-Hill, N. Y.

圖 14、策略產生營運決策與結果 (3-5)

營運決策 (Operation Decision)

影響公司獲利與成長的兩個主要因素為企業的核心活動或核心資產 (McGahan, 2004)。McGahan所謂的核心活動，可類比為價值管理的營運決 策與結果。當價值管理的理念開始啟動嵌入公司的營運與投資決策時，價值 導向管理的實用性就彰顯出來。

多數價值管理的公司透過不斷溝通操練，強化管理人員之共識。由目標 開 始 ， 透 過 各 個 價 值 動 因 ， 產 出 行 為 ， 形 成 由 上 而 下 的 發 展 方 向 線 (line-of-sight) 或指揮鏈，這個「方向線或指揮鏈」幫助管理人員理解其決策 思考模式與方向，以公司最高目標為原則，將創造價值作為主要考量，藉此 帶動決策行為模式 (參見下圖)。

資料來源: Knight, J. A. (1998), Value based Management, McGraw-Hill, N. Y.

圖 15、價值導向管理的決策指揮鏈 (3-6)

歸結上述，價值導向管理的要素主要有四，分述如下：

1. 企業核心價值體系 (core value)：企業生存發展過程中逐漸形成的文化道 德與價值觀，成為規範員工基本思維和行為模式的準則，在新舊員工的交 替過程中具有延續性。企業價值管理的推動落實，需經歷一個修正改善、

定型和深化的過程，透過宣傳、教育，在長期實踐過程中，逐步趨向完善，

此為價值管理的觀念面（mind-set）。

2. 企業價值策略發展與佈署 (strategy development and deployment)：企業策 略的發展應配合目標，藉以建立企業核心能力及競爭優勢。在管理流程與 資源配置上，企業透過各種管理活動，將擁有的資源 (包括人力、技術及 財務)，依所訂定的策略，設計適切的管理活動，經理人員的決策就是分配 這些資源支持企業策略，達成股東權益價值最大化。策略、流程與資源配 置為價值管理的管理實務（management）面。

3. 績效管理 (performance management)：在績效管理制度上，從企業整體價 值 目 標 設 定 起 ， 由 企 業 階 層 (corporate level) 逐 層 落 實 到事 業單 位 (business unit level) 以及作業單位 (operational level)，使各階層的目標能 夠有效聯貫。績效的衡量方式也必需與企業產品或服務的價值鏈 (value chain) 相結合。對高級主管的薪酬獎勵以長期企業價值提昇為主導，對中

基層員工則強調短期目標達成。此為價值管理的評估 (measurement)面。

4. 獎酬系統 (reward system)：企業價值由企業員工所創造，因此有必要訂定 良好薪酬制度激勵員工創造更高的企業價值。有助於企業價值創造的薪酬 管理制度內涵如下：建立以績效為獎酬的組織文化，授權員工為自我績效 負責；讓員工擁有公司股權，可促使他們為自己的財富努力。此為價值管 理的激勵分享（motivation）面。

也就是說，執行價值導向管理的組織，資源依策略分配，策略部署

也就是說，執行價值導向管理的組織，資源依策略分配，策略部署