計畫先期規劃的實務典範

不斷創意發想，將構想轉化具體提案，落實提案的執行成果，並加以商 業化，這樣的循環成為持續創新的原動力。美日歐等先進國家對計畫執行都 訂定嚴謹的系統。在「慎始」方面，從激發創意思考，推演與建構應用情境，

分析、歸納與檢驗潛在科技與社會應用，搜尋專利與智權佈局，到規劃技術 藍圖，過程中使用諸多相當詳細、有系統的方法論，如競爭態勢分析 (SWOT) 及階段關卡流程法等。以下分別概述：

3.3.5.1 創意思考

MIT 媒體實驗室 (Media Lab.) 觀察 1985年後科技產生的影響，發現 時代變遷的軌跡大抵沿著處理器 (power of processor)、網路 (power of network)，以及人 (power of people) 階段演進。也就是說，隨著電腦運算力 與聯網行動力的日益強大，益發突顯人的創造力之重要；科技為人類所用，

社會的進步取決於人的創意，因此媒體實驗室以 Human 2.0稱呼未來世代 (Moss, 2008)。

創意也影響產業效益。紐約時報暢銷書和華爾街日報商業書籍第一名的 作者Marshall Goldsmith，在其所著 “What Got You Here Won't Get You There”，說明創意思考的重要性，因為過去的知識與思維定義了我們目前已 知與了解的一切，但想像力與創意思考卻讓我們發現新事務、拓展新疆界與

創造未來的一切。所以 A. Einstein 認為想像力比知識更重要。

激發創意思考的方式很多，腦力激盪 (brainstorming)、逆向思維、水坑 靈泉(Watering Hole) 法、六帽思維法 (Six Thinking Hats) 均可突破傳統邏 輯思維，目的是在短時間內蒐集更多更好的點子，刺激創新。六帽法運用平 行思考方式，幫助人們對複雜情境進行全面思考，透過集中分析事實資料 (白 帽)、機會利益 (黃帽)、直覺預感 (紅帽)、創新改變 (綠帽)、控制過程 (藍 帽)以及風險控制 (黑帽)等不同面向，充分呈現問題考量點，讓分析、研究和 決策更專注，得以提高企業與個人的效能，減少討論時間與決策成本。

3.3.33..55..11..11 發散思考與收斂思考工具

創意思考工具約略可分為兩類，分別是「發散思考 (divergent thinking) 工具」與「收斂思考 (convergent thinking)工具」，可因應不同情況而使用不 同方法，團隊思考的每一步驟中，都必須有發散與收斂程序，交互運作。

「發散思考」著重讓團隊產出大量狂野的點子，鼓勵成員在別人的點子 中引發其他聯想。在發散的階段，為讓成員暢所欲言，對所提點子不下評斷。

在點子被肆無忌憚的提出後，進行「收斂思考」，將大鳴大放的點子歸納篩選，

收斂至一定的範圍，然後產生實際的行動方案。

「發散思考」的工具包括心智圖法、問題網絡澄清法、舞動文字法、角 色扮演法、腦力激盪法、思考接龍法、心智圖法、強迫聯結法、奔馳檢核表 (SCAMPER Checklist)技術、直接類比法及遊覽法等，幫助成員激盪創意。

其中SCAMPER包括「代 (Substitute)」、「合 (Combine)」、「調 (Adapt)」、「改 (Modify)」、「用 (Purpose)」、「消 (Eliminate)」、「排 (Rearrange/Reverse)」

七種技術。「收斂思考」的工具包括直覺法、心智圖法收斂整理、要項分類組 合法、卡片排序法、PPCoC（Plus, Potential, Concerns, overcome Concerns）

評估矩陣法及兩兩相比分析法等。

3.3.33..55..11..22 創意轉化機制

創新價值鏈前段包括產生構想->創意轉化-> 創意傳播，期間需有強有力 的篩選和資金的提撥機制，讓新構想轉化為能創造收入的產品、服務及流程，

然後開花結果。MIT將概念發展漏斗 (Concept Development Funnel) 區分為 概念產生 (concept generation)、概念篩選 (concept screening)、概念評分 (concept scoring)、概念測試 (concept testing) 等階段，讓原先天馬行空的創 意，逐步收斂為可行的計畫與成果。

資料來源: MIT OpenCourseWare, 2007

圖 27、創意收斂轉化過程 (3-18)

在創意的激發、收斂與轉化上， IBM曾進行「創新腦力大激盪

(Innovation Jam)」，針對設定好的四大議題— 交通、健康醫療、環境永續與 金融商務，三天的網路市集，產出來自七十七個國家的三萬七千個的創意點 子。IBM Innovation Jam的成功來自完善的準備->發想->精煉->評選->實踐 環環相扣的過程。先是互動式網上資料準備齊全，幫助參與者激發創意與思 想火花； IBM提供嚴密機制引導，確保議題表達更明確；接著由專家挑選排 名較前的創新想法，提供給實施評選階段；再進行72小時腦力激盪，評選上 階段提出的解決方案；最後以一億美元實現，突顯領導階級的承諾與重視。

3.3.5.2 IBM新事業機會確認法

從1945年在美成立首座研究實驗室(the Watson Scientific Computing Laboratory)，六十多年來，IBM在資訊科技研發上奠定領先地位，其所產生 的五位諾貝爾獎得主，也改寫科技世界的演進史。 IBM前任董事長葛斯納 (L.

Gerstner)撰寫「誰說大象不會跳舞」 (羅耀宗譯，2002)，敘述IBM從叱吒風 雲、跌落谷底、而後重領風騷的過程，得力於員工創造價值的集體能力，以 及脫離紅海另創藍海的正確定位。由於IBM將經營重心移到獲利較高的企業 軟體、企業研究和企業服務等，新IBM得以青出於藍而勝於藍。整體而言，

IBM東山再起的關鍵，是從硬體製造商成功轉型為軟體服務業者，提升至「運 算解決方案供應商」，透過高新技術整合、擺脫低價競爭。IBM在科技創新有 可 借 鏡 之 處 ， 本 研 究 因 此 簡 介 IBM 建立、篩選與評估新創事業機會 (Emerging Business Opportunities, EBO)的流程步驟，但重點亦聚焦在 pre-launch階段。

IBM所採取的是一個循環做法，先從了解市場與區隔定位開始，經由組 合分析、創造商業新點子、至建構商業概念，再依內外部資源條件的改變，

而進行修正。要定出市場區隔，需先考量組織願景、使命與目標，進行環境 掃描，分析市場與競爭者，了解自家公司強處弱點機會威脅。組合分析目的 是界定計畫領域 (business domain)。創造商業新點子則需運用創意思考方 法，激發及整合創意點子，然後進行商業設計、可行性發展性評估、再整合 成事業計畫書。

為確保團隊工作進度溝通快速順暢，IBM運用互動式布告欄「維基」(如 WebSphere)，成員透過顯示對方相片和個人資料的即時通和電話軟體，讓全 球各地專業人員共同參與同一項工作，提供意見，並將新增的資料加到共享 的資料庫中。遇有重大調整，自動提醒功能會啟動通知大家。

資料來源：本研究整理，2007.8.

圖 28、IBM 新事業機會確認流程圖 (3-19)

3.3.5.3 美國能源部階段關卡流程檢核要項

R&D Magazine 評 選 “2007 R&D 100 Awards”， 其 中 美 國 能 源 部 (Department of Energy, DoE) 所屬的國家實驗室共得到2007年世界最傑出 的100項技術研發的31項大獎，顯現DoE的產業科技研發的獨到之處，值得作 為標竿學習的典範。美國能源部針對各階段與關卡各定義出詳細的目標、活 動及產出(deliverables)，如下圖所示。其中，階段一進行初步調查與分析；

階段二將概念作清楚定義；階段三執行概念開發；階段四則鎖定在技術開發 與驗證；階段五生產上市。關卡一選擇研究計劃；關卡二確定研究核可 (Research Approval)；關卡三證明技術可行性。由於本文主要鎖定先期階段 的規劃與評核機制，故對階段四、五及關卡四暫不探討。

資料來源：本研究整理自DoE (2007), Stage-Gate Innovation Management Guidelines

圖 29、階段關卡流程 (3-20) (Business Viability Assessment)

整合成事業計劃書 (Business Concept Sheet)

組織願景、使命與目標 (Business Viability Assessment)

整合成事業計劃書 (Business Concept Sheet)

Pre-launch Launch Execute Implement Pre-launch Launch Execute Implement

以下就分別將階段及關卡一、二、三重點略述如下：

階段1 ： 初步調查與分析：

重點在進行機會領域範圍的研究 (Scoping studies)，以辨認富涵潛力、

能創造效益的研究題目，鑑別技術障礙和市場風險及產生解決方案的構想。

關卡1 ： 研究計劃選擇：

關卡1審查標準 (Review Criteria) 包括辨認出

(1)技術知識落差，競爭技術 (competing technologies)，市場和其他風險 /障礙；

(2)商品化的潛力與效益；

(3)新技術解決方案應有特定市場區隔等等。

階段2 ： 概念定義：

主要進行初期研究以探索和定義技術概念，將需求轉為技術規格、回答具 體技術問題或進行實驗室規模研究，同時為階段3作準備

關卡2 ： 研究認可 (Research Approval)：

關卡2審查標準在：

(1)充分定義概念的技術規格和成果產品/流程的預期績效；

(2)充分了解競爭技術並確定重大效益；

(3)掌握技術開發的挑戰、風險和障礙；

(4)找出具體市場區隔及法律管制議題等等。

階段3 ： 概念開發：

本階段主要發展和測試原型技術與流程；建構模型和資料庫；模擬流程或 設備效能；評估系統可放大性和終端用戶可接受性等等。

關卡3 ： 技術可行性證明：

關卡3審查標準包括

(1)確定放大技術的可行性及障礙並修正技術規格 (2)確定市場規模及競爭優勢；

(3)確認商業夥伴及營運計劃等等。

3.3.5.4 美國國科會研發計畫形成流程

本研究透過對美國國科會 (National Science Foundation; NSF) 主管相 關業務之主管的訪談，歸納 NSF 計畫的形成，一般歷經下列步驟：1) 內部 規劃，2) 外部專家審查，3)公開會議 (Town Hall Meeting)，4)第三方評估。

首先是國科會內部人員規範計畫範圍，定義與發展計畫概念，形成初步計畫。

然後外聘傑出專家作深度評審與篩選；接著將獲選計畫的初衷與目的，以公 民會議同儕互評方式，徵求更進一步的意見，也以下鄉走透透 roadshow方 式作廣泛交流與溝通，最後進行第三方實務評估 (third party evaluation of the practices)。