階段關卡流程檢核法研擬改善機制

經第三章計畫規劃、計畫評核等理論的文獻回顧，以及參考IBM、美國 能源部與國家科學基金會等非營利單位的實務典範，本研究建構出以下先期 規劃、計畫選擇、計畫變更的創新流程與評核機制，並以下圖來表示：

1. 在計畫提案階段，除建立方便易用的互動交流平台，供集思廣益外，也要 肯定計畫規劃與提案之價值，認同計畫規劃與提案需要專家積極參與及資 源投入。組織應提撥一定額度的資源，包括人力、經費、時間，訂定「Global Challenge」技術目標，進行計畫規劃；規劃期間，專案團隊依任務優先投

入，避免干擾。同時應容許風險 (Nothing ventured, nothing gained)。在 提升計畫規劃專業的地位上，確立功能主管、計畫主持人與「計畫規劃人」

的職能分工。再者，強調需求導向，讓科技研發計畫規劃回歸社經需求，

機會確認的做法可依工研院揭櫫的需求 (Needs)、差異化

(Differentiation)、解決方案 (Solution)、效益 (Benefits)的 NDSB 模式進 行。其中，創意發展過程，以發散性思考及收斂性思考交替進行，可供活 用的激發創意的工具，如腦力激盪、逆向思考、水坑靈泉 (watering hole) 與六帽法等等，經由熟悉使用予以內化、標準化，訂為組織流程。

2. 在計畫評核方面，分別從財務面、管理面、技術面，對計畫整體可行性與 發展性進行評估 (assess the overall viability of a program/project)。財務面 至少應作成本效益分析。管理面應評估計畫主持人及團隊能力，並對計畫 對組織發展的策略綜效作全面思考；各級經理人應就公司願景取得共識，

培養同仁宏觀思考及建立「成功者文化」；將公司策略傳達給上下所有階 層，並將組織目標與個人目標連結起來，讓兩者產生密切關聯。技術面則 針對技術原創性、前瞻性、急迫性、國際競爭力、應用機會、技術優位性 與影響力、專利障礙、目標設定的合理性、及技術突破之途徑加以評估。

3. 在提案評選 (project selection)方面，提案評選型式包含同儕交流 (Peer Review)、專家評審 (Expert Review) 與高階主管評審 (Management Review)。同儕交流可利用 Web2.0 平台，整合智權保護機制 (如 lab note)。

專家評審則遴選內、外部專家群，組成評審小組；並依Program request for proposal 進行提案評選，同時進行提案排序，供計畫資源分配參考。專家 評審後應進行意見回饋，提供評審人員對提案內容之建議，供提案人參 考。高階主管評審依提案內容與計畫目標，進行提案整併或重組。依資源 需求、預期效益以及成功條件，進行評選，決定提案優先順序。在提案評 選實務上，審慎訂定提案評審委員資格，除專業知識之外，亦應了解工研 院研發環境，並願意積極投入時間；評審結果應作充分溝通，開放申訴管 道；定期檢討評審流程與實務。

4. 在計畫變更 (change management)方面，體認計畫執行中，不可避免會有 變更計畫的需要；任何計畫變更皆須經過正式程序。例行變更依現行辦法 處理；如牽涉到目標、預算、時程與人事的重大變更者，視同提案處理，

經正式審查核准；重大變更的認定/否定，應由至少二級計畫主持人評估後 提出，並將事証與理由詳述於申請表 (change request) 上，納入計畫文件 (project document)；重大計畫變更之評核流程，建議由專案團隊規劃呈核。

5. 計畫前期提案階段的相關制度與流程之設計，應注意前瞻性與一致性，提 供同仁持續努力的誘因，以免因變動頻繁，讓同仁無所是從，導致失信於 民。除既有的研發與推廣獎、論文獎、發明獎等，建議考慮加設 Prelaunch 獎項，鼓勵探索未來趨勢，從掌握先機中創造重大產業效益。

•Key Activities -Idea Inspiration,

Elaboration, Derivation, and Collection

-STEEP Analysis (Social, Technological,

Economic, Environmental, Political trends)

•Deliverables

-Ideas Classification -Market, Technology,

Trend

Reports/Information

3. Concept Testing 2. Opportunities

identification, and Concept Formation 1. Idea Generation

•Key Activities

-Opportunity Identifying -Product/Service Concept

Generation -Situation Analysis -Product/Service Strategy -Top Management Level

Coaching

•Deliverables -Statement of

Product/Service Concept

& Strategy

•Key Activities

-Market Requirements Analysis (Needs, Solutions,

Differentiation, Benefits) -Define Product/Service

Attributes -Impact Analysis -Technology Roadmap -Concept Road Show

•Deliverables -Product Protocol -Business Case (Include

technology roadmap)

4. Project Launch Screened

Ideas Screened

Concepts Verified Concepts

1S1 ²G1 S2 G2 S3 G3

1S1: Stage 1

2G1: Gate 1

•Key Activities -Idea Inspiration,

Elaboration, Derivation, and Collection

-STEEP Analysis (Social, Technological,

Economic, Environmental, Political trends)

•Deliverables

-Ideas Classification -Market, Technology,

Trend

Reports/Information

3. Concept Testing 2. Opportunities

identification, and Concept Formation 1. Idea Generation

•Key Activities

-Opportunity Identifying -Product/Service Concept

Generation -Situation Analysis -Product/Service Strategy -Top Management Level

Coaching

•Deliverables -Statement of

Product/Service Concept

& Strategy

•Key Activities

-Market Requirements Analysis (Needs, Solutions,

Differentiation, Benefits) -Define Product/Service

Attributes -Impact Analysis -Technology Roadmap -Concept Road Show

•Deliverables -Product Protocol -Business Case (Include

technology roadmap)

4. Project Launch Screened

Ideas Screened

Concepts Verified Concepts

總之，美日歐等先進國家對政策形成與計畫執行強調「慎始敬終」，無論 在心態上或做法上都嚴謹有系統，他們對計畫形成與評估的管理可作為台灣 的借鏡。本節歸納IBM、美國能源部與國家科學基金會對先期規劃階段的作 業流程、審查標準、評選準則，對研發機構與企業研發部門都有參考價值，

也期望藉此讓相關單位對計畫先期規劃，建立正確觀念，投入足夠的心力與 資源去探索具全球挑戰、改變產業遊戲規則的創新題目，然後有效率地執行 計畫。只有心態上和行動上都認同與實施「專注發展獲利較高的新興事業」，

改變公司的企業文化與流程，才能加速為組織創造效益，為產業提升價值，

為國家強化競爭力。