1.1 研究背景
「價值創造」、「價值創新」是近年商場最流行的關鍵字之一。依Google 查詢，不管是「價值創造 (value creation)」或「價值創新 (value innovation)」， 其中英文相加各超過一億項。這個統計數字代表的意義，凸顯「價值創造」、
「價值創新」成為各行各業領導人最關切的議題。但大多數人意識到「價值 創造」與「價值創新」的必要性與迫切性，卻不知如何有效地「創造價值及 管理價值」，因此將價值創造與價值管理作系統性整理，成為企業管理新顯學。
價值導向管理 (Value-Based Management ;VBM)以股東/利益關係人價 值的創造作為公司的經營目標，對外配合外在的競爭生態，對內則落實在從 目標設立、制度設計、策略規劃、營運流程、人力資源的薪獎制度等全部過 程 (Haspeslagh, Noda & Boulos, 2001)，所以價值導向管理是策略規劃 (strategic planning) 、 績 效 評 估 (performance measurement) 與 獎 酬 制 度 (incentive compensation)的集合體 (Leahy, 2000)。從執行力的角度來看，就 是要將「價值創造」的觀念落實於規劃、組織、領導與控制的每個環節 (planning for value, organizing for value, leading for value, controlling for value)，在日常工作流程中不斷深化。
因具週延性及完整性，價值導向管理系統被認為是企業建立競爭優勢的 關鍵策略 (Knight, 1998; Martin & Petty, 2000)。許多國際領先企業如微軟、
GE、Intel、IBM、Coca Cola、Bausch & Lomb，或投資之神 W. Buffet (胡 瑋珊，2007)、價值型基金經理Bill Miller III等均採以價值為導向的投資方式 來長期戰勝市場及獲取高額報酬 (Stern Stewart & Co., 2007)。
對企業員工來說，價值是團結和激勵員工的共同規範；具說服力的價值 可以吸引優秀員工，點燃其熱情，建立對組織強韌的忠誠度 (Sull, 2003, 2007)。價值導向管理提供員工一個強烈而持續努力的動機，讓每位員工的薪
酬都 建立在企業價值的提昇上，形成一個強有力的 承諾 網 (a dynamic network of promises)。當組織各階層所思所想、所作所為均以創造價值為依 歸，且據以獲得合理的激勵與報償，消極上可避免組織行為中因資訊不對稱 引發的道德風險（moral hazards），及圖利私我的代理成本 (agency cost)，
積極上則可激勵創新厚植組織的競爭能耐 (Martin, 2002; Mathieu, & Zajac, 1990; Eisenhardt, 1989）也就是西諺所言What gets measured and rewarded, gets done。
工研院是台灣最大的應用研究機構 (Tseng & Lu, 1995)，三十多年來在 政府科技預算挹注下，不但提升傳統產業競爭力，更開創半導體、電腦、寬 頻及無線通訊 (broadband and wireless communications)等新興產業，帶動 科技業產值在全球市場的亮麗表現。然而競爭全球化導致產業外移，台灣產 業正處於轉型的關鍵期，而國家財政緊俏影響科技預算的穩定來源，為因應 外在環境的劇烈變動，工研院在經營理念作了重大轉換，從已往「技術導向」
改為「價值導向」，強調技術的創新應用、整合服務與衍生加值，即期目標是 創造營收提高財務自主度，終極目標是「產生重大產業效益，使台灣從技術 追隨者成為價值開創者，開創新一波經濟發展的優勢與契機 (工研院電子簡 介，2006，2007) 。」
因此，工研院在2006年進行了一波大幅度的的組織變革，在定位願景、
策略部署 (strategy deployment)、組織架構與制度流程上都有變更修正。工 研院的做法與文獻所揭示的價值導向管理系統近似，但不完整。如何利用文 獻所載國際領導企業價值導向管理的經驗，讓工研院的規劃，組織，領導、
控制都能提升價值創造，而後圓滿達成其所設定的終極目標，是重要有意義 的研究課題。
1.2 研究動機
研究工研院的文獻不少，不過比較多偏向於探討其在建立、發展不同產 業的經驗與績效 (Breznitz, 2005; Chu, 2005; Hung & Huang, 2005; Sha et al.,
2004; Chang & Tsai, 2002; Hung, 2000; Chang, Hsu & Tsai, 1999; Chang &
Hsu, 1998；Tseng & Lu, 1995; 鄭秀玲 & 黃國綱，2005；劉世南等，2002)，
對組織經營面的著墨相對較少 (Lo, Liou & Yuan, 2005; Yuan & Lo, 2005；溫 肇東，1999)。工研院這波組織變革的核心思想是「活用科技，創造價值」。
引人思考的是，工研院指的價值是什麼？價值如何創造？科技如何活用？價 值創造之後，如何回饋給價值創造者，以激勵其創造更大及最大價值？工研 院以「活用科技，創造價值」為核心之組織變革具有怎樣的內涵？其與企業 界的價值導向管理有何不同？工研院的價值導向管理有何創新之處？與文獻 構建的價值導向管理系統相較，有何不足之處？管理理論對「價值創新」與
「競爭優勢」有哪些論述？這些論述對工研院的價值創造，有何參考借鏡之 處？同時，由於價值創造者的核心在人，怎樣的人才能創造最大價值？如何 吸引、激勵這樣的人才？一流企業在聘僱與訓練人才創造價值而成就卓越的 過程，有何標竿可供學習？凡此種種，皆令人想一探究竟。
雖然價值導向管理理念流行於西方大企業，但文獻中未見有運用於大型 研究機構的案例。而前述問題引起作者研究興趣，是本論文的研究動機之一。
再者，雖然先前有文獻針對工研院以彈性商業手法，運用智慧財產權進 行探討 (Wang, 2005；安惠盈 & 施煥旭，2001；裘以嘉等，2001)，但那些 論文無法完整呈現工研院創新價值創造的全貌。對工研院「透過技術研發，
推動產業發展」的使命而言，智權推廣的創新商業模式有其重要意義，不過 影響仍較屬於「點與線」的突破。若能再加上創新的經營理念策略意圖 (Hill
& Jones, 2004)，以及技術研發前段 pre-stage的創新流程，更能以「面」的 廣度，呈現工研院價值導向管理的樣貌，此為本論文的研究動機之二。
1.3 研究目的
本論文的研究目的是為前述問題尋求答案，因此希望:
1. 重點性地探討相關文獻中「價值導向管理」系統的各個構面，及其在企 業的應用與成功關鍵因素。
2. 針對性地探討工研院此次價值導向管理的組織變革之構面與內涵，將之 與 文 獻 所 揭 櫫 的 價 值 導 向 管 理 系 統 進 行 比 較 ， 分 別 從 價 值 思 維
（Mind-set）、價值管理（Management）、價值評估（Measurement）、
價值激勵（Motivation）等四M構面檢視工研院的價值導向管理系統與 新組織設計，歸納其強處，指出其不足之處，並提供改善建議。
3. 闡述工研院價值導向管理，分別在經營理念、商業模式與研發流程的三 個創新案例，包括「創造價值比創造技術更重要」、「掌握新機會引領新 產業」的經營理念的創新，智權加值與智財重整（IP pooling & bundling）
的創新，計畫先期規劃 (prelaunch)與機會探索 (opportunity discovery) 的創新。
4. 探討數位時代所需的價值創造者之特質，如何以有效的激勵酬賞機制，
引導知識工作者的價值創造，如何建立系統化創新實務，從而強化組織 競爭優勢。
1.4 研究方法
本論文研究先後使用文獻內容分析、個案研究、焦點團體專家訪談、問 卷調查、系統動態學，以及層級分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP)。
藉由對價值導向管理文獻的檢索，構建出一個標竿，接著分別從此標竿中的 各個構面，進行工研院與標竿的比較與討論，指出工研院可再加強成效之處。
也從個案研究中，分析出工研院價值導向管理的三個創新，最後再以層級分 析法建構工研院價值創造與管理的策略行動方案之建議。
(1) 文獻內容分析法
文獻收集乃在針對論文主題進行搜尋各類文獻，檢索文獻內容、圖 表等加以分析探討。本文除歸納過去學者專家對「價值導向管理」系統 的觀察與見解，也整理對工研院價值創造的討論，並梳理有關價值創新、
企業競爭優勢、人才激勵、機會探索與計畫形成，以及新興產業發展策 略等議題的文獻。
(2) 個案研究法
本研究使用貫時歷史 (longitudinal) 分析法來探討工研院歷史績 效，也運用橫斷面 (cross-sectional) 研究針對工研院 2006 年大規模組織 變革進行深度探討 (古永嘉, 1996)，透過焦點團體訪談及次級資料蒐 尋，闡述工研院「強化價值創造與管理」的作法及影響。再歸納「價值 導向管理」之文獻，建構為四 M 模型來檢視工研院價值導向管理的作 為，也以專家訪談法，蒐集他們對工研院組織變革的看法。
(3) 系統動態學
Forrester (2007) 等人在 1950 年代於 MIT 所發展出來的系統動態 學，以流 (flow) 的觀念，找出系統內關鍵影響因子，建立因果迴路模式 以解釋組織系統行為。除被廣泛應用在研究影響組織系統動態行為的因 果關係，也用於尋找產業發展背後的結構，協助制定政策等方面。
由於現行科專比較著重在計畫成案後的執行面與成果擴散的績效 面，對先期規劃階段，則較少投入系統性、專業性的人力與資源，去探 索改變產業遊戲規則的創新題目。而工研院擬從「未來需求」切入躍進 式創新，希望形成具重大影響的「大挑戰」計畫 (Grand Challenge Project, Global Challenge Project)，因此迫切需加強「計畫先期的機會探索與創 意實踐」的活動。本研究以系統動態學分析工研院在計畫形成 (project formation) 階 段 所 面 臨 之 瓶 頸 及 問 題 的 關 鍵 要 因 ， 並 以 階 段 - 關 卡 (stage-gate) 模式研擬出創新先期規劃與機會探索之流程與評核機制。
(4) 層級分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP)
層級分析法由T. Saaty (1980) 所提出，經過數十年之發展，已成為
現今為複雜問題尋求正確決策的分析法；主要應用領域在不確定情況下
1.6 研究成果與貢獻
本論文經由資料蒐集、焦點訪談、研究個案的剖析、文獻回顧等研究，
從實證歸納出「價值導向管理」應用在工研院這樣的大型研究機構所應進行 的修正與調整，產出如下的研究成果與貢獻：
1. 從文獻中，歸納出價值思維（Mind-set）、價值管理（Management）、價值 評估（Measurement）、價值激勵（Motivation）等四個構面的四 M 架構，
用以檢視工研院價值導向管理的設計與運作，敘述兩者同異之處，也提出 改進建議，協助工研院發揮優點，改善缺點。
2. 分析工研院在「創造價值比創造技術更重要」及「掌握新機會引領新產業」
的創新經營理念與策略意圖，在行銷與實踐智權經濟價值的創新商業模 式，以及在機會探索 (opportunity discovery) 與計畫先期規劃 (prelaunch) 的創新流程等三個價值導向管理的創新。
的創新經營理念與策略意圖，在行銷與實踐智權經濟價值的創新商業模 式，以及在機會探索 (opportunity discovery) 與計畫先期規劃 (prelaunch) 的創新流程等三個價值導向管理的創新。