第一項 混合模式組織（網絡型態組織）產生背景
所謂的混合模式組織（或稱網絡型態組織）是指透過組織間的安排，共用一 個企業組織以上的資源和治理架構，這樣的定義可以包含非常廣泛不同規模、型 態和目標間組織的結合，包含正式的組織形式（例如併購），以及其他非組織方
290 關於介於市場和層級組織之間的交易型態，學者使用之名稱不盡相同，其中混合模式組織以
及網絡型態組織是較為常見的名詞。以下本文為了行文之便利，如無特別區分，將交互使用此二 名詞。
式但有正式關係的建立（例如授權契約）。291最近數十年間隨著這些不同性質、
型態的混合模式組織大量興起，使得許多學者均認為，在追求效率和彈性的壓力 下，會迫使越來越多的企業必須去嘗試這種混合模式的架構，292同時，更多的研 究者和經營階層也需要建構一套分析性的架構以闡述和利用這些混合模式。
一個關於混合治理模式的簡單例子就是獨家交易契約（exclusive dealing contracts）。學者Gallick曾對美國鮪魚產業中的契約條款進行觀察，293其認為，
在早期獨家交易條款是一種可以有效率的阻止漁船船長進行投機行為的治理方 法，因為當時大部份在美國販賣的鮪魚均製成罐頭，對於鮪魚處理廠來說，直接 以一個可反映平均品質的特定價格來購買一整艘船的所有漁貨，是最便宜的方 法，可以降低重複地檢查、搜尋以及分級等交易成本。同時，透過獨家交易條款 也可以防範漁船船長事後將高品質的鮪魚以高價賣給敵對的加工業者。一直到 1960年代中期，此種契約約款在廠商重視自身信譽（reputation）的維護下均能維 持其強制履行的效果，另一方面，當時頻繁而少量的鮪魚捕撈技術，也足以防範 加工業者在事後想重新協商契約條款的意圖。然而，隨著捕撈技術的改變，每次 的漁貨數量相較以往高出許多，增加了這些加工廠商事後對於契約條款爭執反悔 所能得到的短期報酬，在這樣的情況下，信譽已經無法作為一種有效率的強制履 行機制，因此也就產生了另一個新的制度運作方式，也就是由船長和廠商共同擁 有（co-ownership）漁船的所有權，藉由風險和利潤的共同分享，防範投機行為 的產生。294
另外，學者Heide & John曾對製造商和銷售代理人員之間的行銷關係做研
291 See Claude Ménard, The Economics of Hybrid Organizations, 160 JOURNAL OF INSTITUTIONAL AND THEORETICAL ECONOMICS 345, 347-50 (2004).
292 See W. W. Powell, Hybrid Organizational Arrangements: New Form or Transitional Development?
30 CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW 67, 67-85 (1987).
293 See Edward C. Gallick, Exclusive Dealing and Vertical Integration: The Efficiency of Contracts in the Tuna Industry (Federal Trade Commission Bureau of Economics Staff Report,1984).
294 See Howard A. Shelanski & Peter G. Klein, Empirical Research in Transaction Cost Economics: A Review and Assessment, 11 J. L. ECON. & ORG. 335, 345 (1995).
究。295為了對特定的製造商提供服務，銷售代理業者通常必須做出許多特定性投 資，最常見的就是必須花費人力資源為製造商的產品發展特定的銷售區域。因為 銷售代理業者相對於製造商而言，其規模通常較小，使他們無法透過向後整合
（backward integration）的方式來保護已作出的特定性投資，而且他們也缺少足 夠的談判力量可以向製造商要求一份長期性的契約。因此，取而代之的是這些銷 售代理業者透過作出其他的特定性投資藉以保護其相對於製造廠商已經投入的 特定資產。這些所謂其他的特定性投資其實指的不外乎就是：和下游客戶建立起 個人的關係，在製造廠商的產品之外發展自己的識別標誌，或是創造出特殊化的 程序來訂購、運送、進行產品服務。藉由這樣的方式，銷售代理業者將其原本對 於製造廠商的依賴和下游客戶間對於他們的依賴作出平衡（dependence
balancing）。296
為了理論分析的必要，對於企業為何會採取這些混合模式架構安排其背後的 動機有所了解，乃是不可或缺的第一步，雖然不同之架構安排形成之理由可能包 羅萬象，但這些混合模式一個共同的目標不外乎在於避免傳統單一、集中式的企 業組織下所產生之缺點，例如：在經營運作上的無效率、資源的缺少性、缺少足 夠的設備的能力以達到規模經濟，或是在瞬息萬變的商業環境中面臨單一企業所 無法承受的巨大風險。透過混合模式的安排結合眾多獨立事業組織的資源和能 力，便可對於上述的困境提供廣泛的解決之道。297
第一款 定義
本文在此將混合模式組織（或稱網絡型態組織）定義為「兩個或兩個以上之 經濟個體，彼此間為了追求重覆、繼續性之經濟交換關係，所形成的組織架構」，
295 See J. B. Heide & John G. The Role of Dependence Balancing in Safeguarding Transaction- Specific Assets in Conventional Channel, 52 JOURNAL OF MARKETING 20, 30-4 (1988).
296 Howard A. Shelanski & Peter G. Klein, supra note 294, at 345.
297 See Bryan Borys & David B. Jemison, Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in Organizational Combinations, 14 ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW 234, 235 (1989).
不過，在這樣的組織架構中缺乏一個適法的權威來仲裁並解決交換關係中所產生 之糾紛。相對於此，在完全的自由市場中，經濟行為者之間的關係不是繼續性的，
僅是在事前明確定義為了財貨或資源之移轉的目標下所片段形成的，在所有權易 主後，彼此間的關係便結束。而在層級組織中，雖然經濟關係持續的時間較長，
然而卻存在明確、適法的權威來解決經濟行為者之間所產生之糾紛。298
第二款 類型化之困難
從上述對於混合模式組織的定義，可以發現幾乎涵蓋現今商業社會所常見的 企業合作模式，包含：合資、策略聯盟、加盟關係、研發聯盟和外包協定等。不 過，即使我們再怎麼詳盡的試圖列出所有可能的企業合作模式，也無法窮盡所有 種類的網絡型態組織。一方面，從純粹的市場到純粹的層級組織間恰似形成一條 連續的光譜帶，在這條光譜上的任何一點都可能產生一種不同形式的網絡型態組 織，因此，任何試圖列出一份詳盡的組織合作模式的清單來對應到所有的網絡型 態組織之努力都是徒勞無功；另一方面，許多學者更明確指出過去眾多認為是純 粹的市場或層級組織之架構安排，事實上可能完全符合上述對於網絡型態組織的 定義，並且，隨著商業環境的日趨複雜多變，更多不同種類、型態的企業間合作 模式的架構安排只會越來越推陳出新，因此，在本文中所舉出之任何一種網絡型 態組織也僅能作為舉例說明之便，不可能窮盡對此種架構安排的所有可能情況。
第三款 混合模式組織之核心
儘管我們無法根據某些限定的標誌、特色以認定出不同型態網絡型態組織之 安排，一些學者仍主張組織成員間獨特的道德或價值導向（ethic or
value-orientation）是形塑所有混合模式組織的關鍵。例如學者在對於日本企業間 買賣關係的分析中，便指出了所謂商譽的精神（spirit of goodwill）是形成此種商 業關係的根源，這種商譽的精神之核心要素，在於解決糾紛時承諾以溝通來取代
298 See Joel M. Podolny & Karen L. Page, Network forms of organization, 24 ANNU. REV. SOCIOL.
57, 59 (1998).
離開，成員彼此間存在高度的信任感，買方會盡一切力量去協助賣方解決任何在 履約上遭遇的困難，而非轉頭離開尋找下一個賣家，並且，買賣雙方都願意在沒 有契約防衛機制的保護下從事關係特定投資（relationship-specific investment），
因為他們彼此都相信他方不會濫用此投資來謀取自身的利益。299同樣的，學者 Powell也認為一種相互性的規範（norm of reciprocity）是形成網絡型態組織的指 導準則，300每一個網絡中之成員對於他人都會有一股責任感，不會去利用已建立 的信任追求自身的利益。301
雖然對於網絡型態組織中引導經濟交換關係的道德或價值取向之認知有所 不同，上述以及其他學者所主張這些細微的差異，並不會對我們了解網絡型態組 織產生困擾，重要的是，這些不同的論述均指向了信任的價值作為形塑混合模式 組織之核心要素，並且，和傳統看法不同的是，網絡型態的治理機制不可單純的 化約成市場和層級組織的一種混合型態，相反地，應以其獨特性作為討論的核 心。302
第四款 混合模式組織之功能
近十幾年來，大量的研究不斷的試圖去尋找、強調混合模式組織所能帶來的 功能和價值，包含了社會學家、管理學家、經濟學家以及組織理論研究者均曾經 主張在混合模式組織中得以讓參與的成員獲取技能增加新知、得到地位和正當 性、增進經營績效、管理資源的依賴等，甚至，這些大量採用的網絡型態組織可 能在無形中增進社會的福祉。以下本文將分別探討上述混合模式組織所能發揮的 優勢所在。
299 See Ronald Dore, Goodwill and the Spirit of Market Capitalism, 34 Br. J. SOCIOL. 459, 463-5 (1983).
300 See Walter W. Powell, Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, 12 RESEARCH IN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 295 (1990).
301 Joel M. Podolny and Karen L. Page, supra note 298, at 60.
302 Claude Ménard, supra note 291, at 365-8.
第一目 學習的面向
許多學者均不斷強調在混合模式組織中學習的益處。一方面，混合模式組織 相對於層級組織保留了更大量、多元的管道能夠促進知識的獲取；另一方面，相 對於純粹的市場，在網絡型態組織中能傳達更豐富、複雜的資訊。套用學者Powell 的話：「那些最有用的資訊很少直接從組織正式的命令監督管道中傳遞下來，或 是可以從市場的價格機制中探知，而必須是從某個過去你曾經從事交易，認為其 可靠的人那獲取。」303
在網絡型態組織中有兩種方式可以促進學習：第一種方式是透過成員各自擁 有的資訊彼此間迅速的流通而鼓勵學習。此時，網絡成員間彼此的連結就發揮如 同導管或通道的效果。學者Hamel在探討企業間的合作是如何提供參與的成員機
在網絡型態組織中有兩種方式可以促進學習：第一種方式是透過成員各自擁 有的資訊彼此間迅速的流通而鼓勵學習。此時，網絡成員間彼此的連結就發揮如 同導管或通道的效果。學者Hamel在探討企業間的合作是如何提供參與的成員機