第二節 後續研究建議及展望
4. 自我蛻變期
當外在環境發生了重大變化，使新的網路體系有生存的空間時，即到了自我 蛻變期。對現存的企業網路體系而言，應付落伍的威脅是首要的任務及挑戰，能 否有新的創新與突破，將是決定整個網路體系是否可繼續存活於產業中的關鍵。
為了維持體系的生存，必要時，應考慮重整網路關係，建立一個新的網路體系，
以因應外在環境的挑戰。
第四款 小結
由於各個企業組織所擁有的資源數量及其重要性各不相同，因此在長期互動 的過程中往往會逐漸形成權力位階，組織擁有的資源越豐沛，和其他組織間的關 係越好，在產業中的影響力及地位也會較高，得以集結資源並享有從事分配的權 力。而位於核心地位的組織通常亦會利用此優勢擴大其影響層面，加深其他組織 對其的依賴程度，以便獲取更多的資源。總結來說，在企業的合作結盟關係中，
相對權力較高的企業組織會利用其優勢地位要求合作夥伴接受改變，而相對依賴 性較高的廠商則較傾向維持合作關係，也比較容易接受對方所提出的要求與改 變。95
基本上，形成企業組織間相互依賴程度高低的主要因素在於：（1）組織提 供資源的重要性或決定性，（2）企業所需資源之替代性。當資源需求越不可替 代，且買方僅依賴少數供應商時，此時供應商即處於優勢之地位。96因此，企業 組織間的依賴程度越高，彼此進行合作結盟的意願也會提高。吳思華教授在其書 中便曾提及，傳統的策略理論以企業個體為分析單位，認為企業可依其自由意志 與外界環境談判，並透過策略的應用改變現在的生存條件，或改變環境的威脅程 度。但在真實環境的企業活動中，幾乎沒有任何一家企業能夠由組織內部提供生 產所需的全部資源，亦無法以一己之力對抗環境的壓力。在這種情況下，廠商的 生存決定於彼此間的相互依賴關係，成為全球相互依賴、共同爭取資源的聯盟，
而以「合作策略」取代「競爭策略」。
資源互賴理論作為一個探討組織間合作關係的動機與相互依賴結構的基 礎，特別強調的重點在於，企業組織間的合作結盟是源自於本身資源有限的情況 下，尋求結合其他組織的力量以適應環境、獲取資源所發展出來的策略方法。同 時，各個企業所擁有資源的豐沛程度，會影響其在和其他組織進行交易關係中權 力及依賴的地位。另外，從資源互賴理論也衍生出許多管理上的策略性議題，例 如：合作夥伴的選擇、組織間關係的建構與地位、組織間關係的維持等等。這些 議題為現代的企業組織型態提供一個新的思考方向和管理上的策略方針。
95 See J. C. Anderson & J. A. Narus, A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnership, 54 JOURNAL OF MARKETING 42, 50-8 (1990).
96 See S. S. Andalleb, Dependence Relations and The Moderating Role of Trust :Implications for Behavioral Intentions in Marketing Channels, 12 INTERNATIONAL JOURNAL OF RESEARCH IN MARKETING 157 (1995).
第四項 組織學習理論（Organization Learning Theory）
第一款 理論內涵
組織學習理論已發展多年，關注的重點從早期組織結構重整過程、組織調適 行為、經驗的學習等主題，一直到近十幾年來，隨著知識經濟的興起，組織學習 的研究關懷逐漸朝向資訊處理與知識創造、取得、運用的方向進行。其間受到學 者所提出「學習型組織理論」97之影響，吸引眾多不同領域的學者爭相投入此一 理論之研究。
有些學者將企業組織視作是一個由技術和能力組合而成的個體，98不同企業 所具有的知識和能力，無法輕易地在企業經營的疆域範圍之外擴張。組織學習理 論的觀點便在於，企業透過彼此間的結盟合作，以相互學習並維持其技術和能力 的優勢。也就是說，各種不同的企業組織間合作的類型態樣僅是作為一個工具、
管道，藉此讓學者所謂的「難以言傳的知識」（tacit knowledge）99能夠在不同的 企業間移轉、流動。
第二款 組織學習的方法
許多學者均主張知識的取得、建構的過程為組織學習的重點項目之一，而學 者Lelleloid & Simonin則提出以下五種知識建構的方式：100
1. 自行開發－由公司內部成員研究開發。
2. 外部輔導－由外部組織傳授教導，配合公司成員研究開發。
3. 市場採購－以資金向外界購買所需之技術。
97 See P. Senge, The Leader’s New York:Building Learning Organizations, 32 SLOAN MANAGEMENT REVIEW 7 (1990).
98 See BILL MCKELVEY, ORGANIZATIONAL SYSTEMATICS: TAXONOMY, EVOLUTION, CLASSIFICATION (1982).
99 See M. POLANYI, THE TACIT DIMENSION (1966).
100 See D. LELLELOID & B. SIMONIM, ORGANIZATIONAL LEARNING AND A FIRM’S CORE COMPETENCE, 214-39 (1994).
4. 公司聯盟－與外部成員達成技術合作協定等方式，以取得技術資 源。
5. 合併或併購－以合併或併購方式達到技術取得之目標。
透過第一種方法取得知識的缺點在於，個別廠商通常擁有稀少、專屬、難以 模仿的特殊資產和能力，想要透過內部自行開發取得不是花費過鉅，就是事實上 根本不可能辦到。再者，在這個知識爆炸、資訊充斥的經濟時代中，試圖依靠單 一企業的力量來取得各種不同領域的技術和能力，因此所需承擔的研究開發風險 也非特定企業能力所及。
至於第二種方法雖可稍稍彌補企業自行開發研究所導致的風險和龐大資金 需求，但其缺陷卻是許多企業所獨特具備的隱性（tacit）知識和技能，往往是不 可言傳的。101而且，在企業雙方不存在一個長期性的夥伴、信任關係下，僅僅想 要經由一次性的輔導、傳授相關的知識、技術和能力事實上也有其困難。
另外，個人所具備的技術和能力，還可以從外部的勞動市場中取得，但企業 專有的知識、技術和能力，卻很少存在一個特定的市場供人挑選購買。102主要的 原因在於，對買方來說，必須先取得足夠的資訊，確認該特定知識、技術和能力 的價值，才可能有意願花錢購買。但對賣方而言，無論是知識、技術或能力，一 個很重要的特徵在於，通常它們的移轉不會產生任何邊際成本（marginal cost），
101 See Margherita Balconi, Andrea Pozzali & Riccardo Viale, The “Codification Debate” Revisited: A Conceptual Framework to Analyze the Role of Tacit Knowledge in Economics, 16 INDUS. & CORP.
CHANGE 823, 833-8 (2007).
102 因此，專利制度的存在有其重要價值。一方面，申請專利的企業必須將其所擁有的技術和能
力公開，讓其他人有取得、利用之機會；另一方面，國家為了鼓勵從事發明、創造者公開其技術 和能力，賦予專利權所有人得在一定的期間內獨佔使用該專利。就此點而言，專利制度的存在可 以說是為一些稀少、專屬、難以模仿的知識、技術和能力，提供了一個特定的買賣市場。然而，
仍然有許多知識、技術和能力不是不符合申請專利之要件，就是企業根本不願意將其公開（例如
營業祕密等）。此時，便非專利制度所能處理的範圍。
103也就是說，一旦其內容被公開暴露於市場，不論任何人都可不費分毫取得，因 此賣方不會在買方願意花錢購買之前便先揭露其擁有的技術能力之內容，相反 地，買方也不會在賣方揭露相關資訊，提供其驗證特定技術能力的內容和價值之 前，便花錢購買。其結果是，這樣一個關於企業廠商獨有的知識、技術和能力之 市場，事實上根本就無法形成。104也就是說，上述第三種方法在許多情況下，均 有其困難存在。
至於透過第五種方法，以合併或收購等方式取得其他企業所擁有之稀少、專 屬、難以模仿的知識、技術和能力，則可能遭遇到以下幾點困難。首先，無論是 合併或收購，往往必須涉及到大筆資金的支出，或大量股權、資產等經濟資源的 移轉，並非每一個企業皆有能力負擔。
其次，適當併購標的的尋找也非易事。因為合併或收購其實某種程度上，和 上述第三種方法在本質上相類似，會面臨到的問題點也大致相同。
最後，或許也可以說是一個最重要阻礙企業以合併收購的方式取得知識、技 術和能力的因素在於，企業在選擇併購之後所需面對的管理、營運上的複雜和困 難。以合併來說，儘管企業可藉此取得想要的知識、技術或能力，但在此同時，
也代表必須完全承擔被合併企業所有既存的權利和義務。同時，被合併企業所從 事的業務經營之領域和範圍，可能和合併企業原本之營運方向完全無關。為此，
合併企業必須被強迫跨足一個其可能毫無認識、不甚專精的行業，面臨的風險和 因此所需要額外付出的統籌、管理上之成本，甚至可能超出原本預期可從被合併
103 在經濟學和金融學中，「邊際成本」指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來
到總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品成本與總產量有關。比如，僅生產一輛汽車的成
本是極其巨大的，而生產第101 輛汽車的成本就低得多，而生產第 1000 汽車的成本就更低了。
邊際成本和單位平均成本不一樣，單位平均成本考慮了全部的產品，而邊際成本忽略了最後一個 產品之前的所有其他成本。例如，每輛汽車的平均成本包括生產第一輛車的很大的固定成本（在
每輛車上進行分配），而邊際成本根本不考慮固定成本。
104 Bruce Kogut, supra note 25, at 54.
企業取得之技術和能力所能獲得的益處，反而得不償失。
雖然，收購相對於合併來說，所需面臨的風險和營運、管理上的成本較小，
但畢竟收購企業除了原本想取得之知識、技術和能力以外，還是必須額外承擔包 裹在內，可以獨立營運、使用之部門或資產。對於收購企業來說，仍然會浪費掉 某些經濟資源，不利於企業的營運績效表現和組織規模最有效率的配置。
在看過了以上四種企業為取得技術或能力所採用的知識建構的手段之後，讓
在看過了以上四種企業為取得技術或能力所採用的知識建構的手段之後，讓