論文架構

本論文一共分為五章，相關章節架構安排如下：

論文之第一章首先說明研究動機與目的、研究範圍和內容的限制、研究方法和步驟、預期的研究成果以及全篇論文的章節架構安排。

論文之第二章則針對今日商業環境的改變，促使企業間進行越來越多的策略結盟關係，形成一種「以合作取代競爭」的趨勢。因此本論文試圖透過扼要地介紹、闡述一些既有的理論學說，希望能藉此分析、比較關於企業建立合作關係時，

背後考量之動機和影響其選擇不同合作類型之因素為何。本文所提出之理論基礎包含交易成本理論、資源基礎理論、資源互賴理論、組織學習理論以及社會網路理論等，無論是從法律、經濟學、管理學、制度學派甚至是社會學的觀點來看，

上述理論對於形塑企業間合作結盟之動機和經濟目的，以及在交易當事人的合作過程中必須面臨到的治理問題，均已從不同的角度切入，提供了豐富、多面向的說明。本論文嘗試從這些既有的理論中，歸納出一較為統一、整合性的分析架構，

希望有助於釐清觀點的差異，讓我們對於企業合作關係之建立有更深一層的認識與了解。

論文之第三章則延續前一章所提及之理論基礎和分析性架構，進一步詳細地探討在企業的合作過程中，當事人雙方可能面臨到之問題，以及如何藉由適當的交易架構安排和管理、控制機制之設計，解決在合作關係中發生的困難，以充分發揮策略結盟的最大效益、價值。在企業的合作過程中，當事人往往會擔心交易他方是否會有過度自利的傾向，做出投機行為損害到整體合作的利益。因此，本論文分別從交易成本理論、關係契約理論和經濟學之觀點，探討不同形式的投機行為發生之原因及其結果，並嘗試提出相對應的治理機制，希望能有效降低在企業的合作過程中因投機問題產生之風險。

此外，本論文所關注之企業間合作關係，是具備長期、持續性質的，在這過程中對於彼此間關係的管理、控制和協調，必須設計一個適當的治理機制，方能解決企業的合作過程中所產生之種種問題。本論文分別分析、比較各類型的治理機制，對於特定的合作問題發揮的成效，以及隨著不同類型之企業合作關係和交易型態的特性，是否應對應採行不同的管理、控制機制？此等機制間是否具有相互取代、替換或是處於獨立互斥之關係？凡此皆為筆者在本章中所欲探討、釐清之課題。

有鑒於在現代的商業環境中，許多交易架構之安排均不再是單純的屬於「市場」或是「層級組織」兩端，大多數是介於二者之間，採取某程度混合模式的型態－或稱作是網路型態組織。此種類型的組織態樣極為繁雜，往往是為了配合特

定產業環境的因素，以及當事人間交易之特性所產生。筆者將從一較為抽象、上位之觀點，討論此類交易架構產生之背景，說明各類交易型態當中共同之特色，

以及此等組織所能發揮之功能為何。

另外，筆者在本章中還會以契約締結、成立合資和併購整合等三種企業合作類型作為比較和分析對象，討論三者之特性和產生的條件，並且以資訊不對稱所引發之治理問題為例，說明企業採取合資相對於其他二種合作型態之優勢為何。

接著，本論文並嘗試從實質選擇權的觀點，以合資為例，解釋一些中間型態的合作模式能為企業所帶來的價值何在。

論文第四章則是將之前兩章所提出的理論觀點和分析架構，以製藥產業中大型藥廠和新興生技公司二者間之合作為例，具體地加以適用、說明。首先，本論文先描述傳統製藥業的發展，初步說明產業概況，並且針對此一產業的特性－亦為引發本論文選擇該產業作為研究標的之原因－加以解釋。接下來，筆者概述20 世紀下半葉以來生物技術的突破和發展，對於醫藥產業帶來的衝擊和影響。此外，並從價值鏈的角度探討生物技術的運用，使得新藥研發之流程和以往相比產生重大的改變。因為新藥的開發是產業中最為重要、有價值的營運活動，隨著藥物開發模式的變遷，傳統上由跨國性大型藥廠獨力研發新藥、製造產品，最後再將其推銷上市之一系列流程，在今日已非任一企業組織所能一手包辦。傳統製藥大廠挾其雄厚資金和完整的行銷通路，試圖和擁有獨特技術和能力之小型生技公司建立合作關係，互補資源、各取所需。本論文希望從這些合作關係中，探討藥廠和生技公司間是如何地安排交易架構和設計相關治理機制，降低合作的風險和失敗之可能性，同時，雙方如何藉由控制權的安排，有效率地發揮彼此的優勢，

讓合作的效益和價值充分發揮。

論文之第五章筆者將綜合前面各章所提出之觀點，為本文做出一結論，同時

提供未來可能進一步之研究方向。

第貳章企業間策略聯盟的動機、類型和理論基礎

第一節策略聯盟的意涵

第一項策略的意義

任何一個企業或組織所擁有的資源均是有限的，仔細觀察、分析全世界的企業發展史，大致可以發現這些成功企業的經營作為，背後都存有一定的道理，並非只是機運或偶然。成功的企業經營代表其能夠妥善運用有限的資源，創造出最大的價值。要能夠有效的運用資源，就必須有一套整體性的思考，尤其是在目前競爭激烈的全球化環境中，如果不能夠盱衡全局，因時、因地制宜，採行適當的策略作為，則企業很難有脫穎而出的機會。因此，思考企業未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為，便是任何一位企業經營決策者所應關心與重視的課題，這些決策可以統稱為企業的「經營策略」。²

企業透過經營策略的決定對未來的發展產生主導功能，對企業營運的每一個環節都會產生實質的影響，因此企業經營策略的意義可以從不同的面向來加以觀察與描述。為此，在說明策略的意義前，先簡單描述企業營運的循環，以作為進一步討論的基礎。企業之營運循環可以下圖做簡單的說明。

2 吳思華（2002），《策略九說：策略思考的本質》，三版，頁 35，台北：臉譜。

圖 1 企業營運的循環³

任何一個企業的營運，都需要投入適當的資源，這些資源包括人力、物力、

財力等。企業運用這些資源進行各項經營活動，包括研發、生產、製造、配送、

行銷等等，經營良好的企業往往能夠藉由這些系列的經營活動形成良好的經營競爭優勢，而這些條件自然成為企業永續經營的最佳憑藉。企業掌握了良好的生存憑藉後，自然可以吸引更多的資源投入，使得企業能夠朝良性的方向循環發展。

在傳統的策略理論中，策略界定企業的生存利基（niche），因此策略的功能主要在思考並尋找企業的生存憑藉。但是從企業營運循環中我們可以理解，資源投入、經營活動、競爭優勢與生存利基四者息息相關，因此從各個不同的層面切入，均可以看到策略的影子，理解策略的意義：⁴

1. 從資源投入的觀點來看，策略具有指導內部重大資源分配的功能。每一個企業對於資源運用的方式不盡相同，觀察企業分配資源的方式，便大致可

3 同前註，頁 36。

4 同前註，頁 36-7。

資源投入策略競爭優勢

指導建立

經營活動

生存利基

推動界定

執行強化

吸引形成

以知道企業的策略重點。例如，甲企業將資源主要用於研究發展，乙企業主要將資源用於市場開發，這兩個企業的策略顯然是完全不同的。

2. 從經營活動的觀點來看，任何一個企業的經營構想，均需要透過企業內部的系列活動才能具體實現。因此，企業目前推動的系列活動，便是該企業採行策略的具體表徵。例如，企業全面長期推動品質改進計畫，由此便可了解其目的之所在。當然，有策略意義的活動必須是能持續推動的系列活動，

若只是單一事件的安排，不能構成策略的價值，亦無策略的意義可言。

3. 從競爭優勢的觀點來看，策略作為的目的在於建立並維持企業不敗的競爭優勢。因此，企業為消費大眾或同業所推崇的特點，例如，甲公司業務橫跨五大洲，乙公司的配銷體系健全而完整，均是企業經營策略的具體表徵。

4. 從生存利基的觀點來看，企業處在競爭的環境中，必須要衡量外在環境與本身的條件，尋找到一個適當的利基作為生存的憑藉。例如，萬客隆以大賣場、低價的方式招徠消費者，而統一超商則以消費便利來滿足顧客，兩者的生存憑藉不同，亦顯示出兩個企業不同的經營策略。

綜合以上說明，我們可以了解，「策略」是企業經營決策者或管理團隊面對企業未來發展所勾勒出來的「整體藍圖」，透過這個描述，策略至少可以顯示以下四方面的意義：⁵

（1）評估並界定企業的生存利基

（2）建立並維持企業不敗的競爭優勢

（3）達成企業目標的系列重大活動

5 同前註，頁 37-8。

（4）形成內部資源分配過程的指導原則

第二項策略聯盟概述第一款定義與內涵

針對廠商間存在各式各樣的合作類型，國內外的專家學者由於所採取的觀點與立場不同，對於其定義與內涵始終未能達成一致的共識。單單以和策略聯盟相

在文檔中論企業策略結盟的風險控管與交易架構之設計－以製藥產業中大型藥廠和新興生技公司間的合作為例 (頁 26-0)

第貳章 企業間策略聯盟的動機、類型和理論基礎

第貳章企業間策略聯盟的動機、類型和理論基礎