第二章 文獻探討
第四節 使用者中心設計取向的使用性實踐相關研究
在網路世界這樣競爭激烈的今天，採取 UCD 設計取向不僅僅只是一個網站成 功的重要因素，更是這些 e 化企業的生存關鍵（Vredenburg et al., 2002a）；但使用 性實踐往往需要企業組織的額外投資，因此公司與管理階層可能會為了無法確定其 效益而有所遲疑。為了改善這樣的狀況，許多學者開始投入使用性的利益或甚至是 投資報酬（Return of Investment，簡稱 ROI）估算等議題進行探討。Lindgaard（2002）
就根據 IBM（2001）施行 UCD 的經驗指出：使用性投資具備極高的報酬率，約可 創造 10~100 倍的回收可能，而且疏忽使用性則還可能導致在事後投入高額客服成 本（大概會增加 80%）的結果。Spool（2004）認為評估一個設計所帶來使用者的挫 折程度，會比直接評估一個設計的好壞來的容易，同時這些可能造成的損失估算，
還能提供具體及量化的數據來做為決策參考。此外，有許多學者也希望藉由計算使 用性不良而產生營業損失的方式，來具體說明網站使用性的重要，例如：Seminerio
（1998）根據調查發現，超過 28%的網路購物者面臨在網站上找不到他所需商品的 問題；Nielsen（2001）的研究顯示：多數 EC 網站因為使用者找不到自己需要的東 西而損失將近一半的營收，而若能妥善解決這些使用性問題，將可能提升 79%的銷 售量；另外，Wixon 與 Jones（1991）的實證研究證明當網站解決了 20 個主要的使 用性問題之後，原有的營收躍升將近 8 成；同時在一份調查中還發現，超過四成的 使用者表示，當首次到訪的網站給他們不佳的使用經驗時，將不會願意再回去
（Forrester，1998）（引自 Usability Works 網站12）。
影響一個產品成功與否或銷售數據的因素雖然很多，將其類推或完全歸功在使 用性上面有未盡之善；不過就算僅只以消極的角度考量，還是可以發現使用性實踐 可能帶來許多的利益與效益，以下即是研究者將一些相關學者的研究論述，依照使 用者及設計開發者端的團隊與企業組織等不同受益面向，所進行的彙整說明（詳見 表格 2-10）：
表 2-10 使用性實踐可帶來之利益與優勢的相關研究列表（研究者整理）
面向 提供之利益與效益 相關研究
增加使用者滿意度 Bevan & Macleod, 1994; Jokela, 2001c;
Mayhew, 1999; Schaffer, 2004 使用者
增加使用上的效能與生產力 Jokela, 2001c; Mayhew, 1999; Mayhew &
12
Mantei, 1994; Schaffer, 2004; Spool, 2004;
Vredenburg et al., 2002a 提升正確性與安全性 Mayhew, 1999; Schaffer, 2004 減少營運、維護成本，例如：
客訴的處理成本或訓練成本 以及未來的改善成本等
Jokela, 2001c; Mayhew, 1999; Mayhew &
Mantei, 1994; Spool, 2004; Vredenburg et al., 2002a
避免開發時間的浪費與增加 開發效率
Spool, 2004; Bias and Mayhew, 1994;
Vredenburg et al., 2002a; Schaffer, 2004 減少開發成本 Bevan & Macleod, 1994; Schaffer, 2004 增加優勢與競爭力 Bevan & Macleod, 1994; Mayhew, 1999;
Mayhew & Mantei, 1994; Vredenburg et al., 2002a
增加收益 Mayhew, 1999; Spool, 2004 企業組織
提昇產品品質 Bevan & Macleod, 1994; Jokela, 2001c;
Mayhew & Mantei, 1994; Vredenburg et al., 2002a
增加開發團隊的效率與成員 滿意度
Bevan & Macleod, 1994 開發團隊
協助進行設計決策，並避免 因提供不需要功能而產生的 成本浪費
Schaffer, 2004
二、使用者中心取向的使用性實踐的進程
Jokela（2000）認為一個企業組織必須先清楚自身具備多少實踐使用性的能力，
才能知道該如何去應用使用者中心設計來發揮效益，而在傳統軟體開發世界裡，「發 展評估模型（Process Assessment Models）」正是扮演這樣的角色—提供一個基礎架 構來分析企業組織所身處的狀態，進而瞭解目前擁有設計出有用系統或產品的能力 之多寡（Jokela & Abrahamsson, 2000）。同時，這樣的實踐策略推進，通常是逐步 累積來完成的，以 Nielsen（1994a）研究為例，他便根據過去觀察及參與許多公司 專案的經驗，發現將用性工程實際應用在企業組織的設計開發過程上，依照進行的 成熟度會經過以下八個發展階段：
Step 1. 使用性不重要。
Step 2. 使用性雖然重要，但憑藉我們專業開發人員就可以達成這些目標。
Step 3. 渴望經由使用性工程師的魔法棒一揮，就能達成完善境界。
Step 4. 備受 GUI 恐慌的衝擊（GUI panic strikes），突然期望學習各種使用者 介面的知識。而這股風潮近來慢慢因為網路的風行而轉換為網站恐慌
衝擊（Web panic strikes）（Nielsen，1999）13。
Step 5. 折扣式的使用性工程（Discount usability engineering）14開始被零星的 應用。
Step 6. 折扣式的使用性工程（Discount usability engineering）逐漸系統化的應 用。
Step 7. 成立使用性小組或使用性實驗室。
Step 8. 使用性完整滲透到產品的開發週期（lifecycle）當中。
也就是說，任何企業組織都會經由對使用性漠視、質疑到渴望；然後從零星的 應用，慢慢累積經驗到最後成為深度的依賴，而 Nielsen（1994a）這樣的研究發現，
正好對應了由 Ehrlich 與 Rohn（1994）所勾勒企業採用 UCD 為設計策略的發展進程
（詳見表格 2-11）。
表 2-11 一個企業採用 UCD 策略的發展歷程（Ehrlich & Rohn, 1994）
(並由研究者彙整 Nielsen (1994a)的論述進行整理)
階段別 說明 （Nielsen, 1994a）
對應他的發現 懷疑階段
（Sketpicism）
企業組織從未進行任何有關 UCD 的活
（Curiosity）
開始敞開心胸的接受 UCD 可能帶來的
（Acceptance）
負責 UCD 的成員從專案一開始就是團
（Partnership）
UCD 已經跟開發團隊緊密的整合在一
13內容出自（Nielsen, 1994a），但原文 Nielsen（1999）則又重新加註說明網站應用的情形。
14 Discount usability engineering 為 Nielsen（1994a,1997,2000b）所提出的建議策略，其立論基礎是再好 的方法也只有施行才會發生作用，而傳統的使用性工程因為耗時昂貴造成企業卻步，因此學者採取實證研究證 明折扣式的使用性工程有其效益，以使用性測式為例，進行五位受測者約可找到 85%的問題，因此如果真的因 時間與預算侷限無法採用正規化的研究，則可以應用如精簡改良過之使用者測試與觀察、情境探討、放聲思考
Jokela（2000, 2001d）檢視了歷年來學者的相關研究，包含：Trillium model
（Trillium, 1994）、IBM 的 Usability Leadership Assesment（Flanaghan, 1995）、Philips 的 Humanware Process Assesssment（Gupta, 1997）、INUSE 計畫的 Usability Maturity Model（Earthy, 1998）、ISO/TR 18529（2000）之 Human-Centered lifecycle process descriptions 及 Earthy（2000）提出的 Quality In Use Processes and Their Intergration
（簡稱 QIU）等使用性發展評估模型，發現其名稱雖然各異，但都是為了一個共通 的主題：即企圖定義出以追求與採取使用者中心設計效益的企業組織之標的特徵。
而其中與本研究比較相關的評估模型有：1) Trillium（1994）年提出的 Trillium 模型，
認為從低度實踐的 Level 1 到完全實踐的 Level 5 會分別經歷：未結構化的
（unstructured）、可重複的（repeatable）、清晰定義的（defined）、中央統管的（managed）
與完全整合的（fully intergrated）等五個階段（引自 Jokela, 2000）；及 2) INUSE（1998）
計畫所提出的使用性成熟度模型之流程篇，是以 Level 0~Level 5 共分為未完整
（incomplete）；履行（performed）—開始有少數個別的應用出現；管理（managed）—
品質時間與這些使用性資源的應用需要已經清楚且開始控管；以及更加成熟與系統 化應用的確立（established）、可預期（predictable）與最佳化（optimising）等六個 階段（Earthy, 1998） 。
此外， Schaffer（2004）的研究則發現多數公司採納使用性的過程，對應長期 以來學者所提出的建議，已經可以有個初步結論，所以他以 Earthy（1998）所提出 的模型為基準，將它分成六個階段進行說明如下：
Level 0 無跡象（clueless）：
這個階段的企業組織尚未察覺使用性的必要，也不會把他應用在自己的開發流 程中。
Level 1 零歲的使用性施行（piecemeal usability）：
在這個階段，有些早期採用者會嘗試使用性工程方法，跟專案規模不一定相關，
但這個時候企業組織並未提供任何承諾，使用性也不會被視為產品設計開發策 略必須的一環。
Level 2 中央統管的使用性（Managed usability）：
這個階段，企業組織正式意識到使用性的重要與需求，並會逐漸把他視為核心 能力。同時使用性相關活動已經發展成熟並成為開發流程的一部分。
Level 3 使用性已經成為基礎建設（Infrastructure）：
使用性策略持續發展，地已經完全的跟企業組織中既有的開發流程緊密的整合 起來，這樣的方法並會逐漸成為一種標準，以便更有效率且一致的主導開發過 程。
Level 4 使用性成為一種必要裝備（Staffing）：
到了這個階段一個企業組織所擁有負責使用性工作的成員已經充裕，足以應付 所有的專案，作者並說明可以期望這個比例應該可以達到約佔全部成員 1/10 的 理想數字。
Level 5 使用性成為一種日常慣例（Routine usability）：
這時，使用性在這個企業組織的角色已經可以被完全確立了，並已經深化成為 日常營運的一部分。
同時他還提出一張評分表（參考表格 2-12），以便讓企業可以進行現況分析，
找出目前使用性實踐的程度及可以努力的空間（Schaffer, 2004），該評分表從上而 下，因為涵蓋的廣度與深度或施行的難度等差異而給予不同的分數，如全部具備即 擁有滿分的點數：
表 2-12 企業使用性實踐成熟度自評表（Schaffer, 2004）
評估準則 說明 分
數 人員編制（Staffing） 擁有受過專業訓練及背景的使用性專家成員 17 完善的應用策略
（Completeness of solution）
內部成員可以提供完善整合的策略與能力，而 不是藉助外部不同專業資源來填補某些特定領 域的需要
16
相關專家
（Domain expertise）
可以在短時間，針對特定領域提供所需的專業 洞見
11 方法論（methodology） 方法論可以提供清楚的說明，以便團隊知道在
那些階段，需要進行哪些合適且多重專業的設 計活動
10
工具或樣版
（Tools and templates）
可以被應用的一些基本設工具或樣版 9 規模與穩定度
（Size and stability）
達到某種族以吸納專案之各種需求的程度 8 企業文化配合度
（Corporate cultural match）
符合或足以提供這樣的需要 6 專門化程度（specializations） 擁有足夠廣泛的專業人才，且能因應該產業的
各種需要
5 組織架構
（Organizational structure）
組織架構清楚，而且能配合工作所需 5 管理應變的能力
（Change management ability）
得以協助企業落實使用性，而不是提供如可以 尋求外面使用性顧問公司這樣的空泛建議
5
品質控管與意見回應（Quality control and feedback）
適當的提供好的品質保證，及因應客戶意見的 改善流程
4 持續提供員工訓練（Ongoing
training for consultant’s staff）
持續提供員工各種使用性知識與實踐的即時訓
持續提供員工各種使用性知識與實踐的即時訓