第四節 供應鏈能力之定義、分類與能力
2. 供應取向：
1.5. 對目標市場的回應：回應公司的目標市場的需求(need)及要求(want)的 能力； 送速度」及「低總成本配銷」等四項能力對企業經營績效影響最大。Fawcett (1997) 等學者，以在墨西哥設廠之美商企業為研究對象，以探討「發展運籌能力以改善 國際性運作之績效」研究時，強調時間基礎能力(time-base capability)及附加價值 潛在能力(value-added potential capability)，在運籌能力構面使用「運送能力」、
「品質能力」、「彈性能力」、「成本能力」及「創新能力」等五項因素。10 Lynch
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經營績效之影響」，Lynch 等歸納整合相關文獻(Daugherty andPittman， 1995；Eckert and Fawcett， 1996；Clinton and Closs， 1997)認為運籌能力之內涵應包 括業務運作能力與附加價值服務能力。Zhao (2002)等學者以美國運籌管理學會 (Council of Logistics Management)會員廠商中，屬於北美地區之製造、批發商及 零售商為研究對象，以探討「運籌能力對企業績效之影響－以顧客焦點構面對應 以資訊焦點構面之能力」，認為運籌能力分為顧客焦點(Customer focus)及資訊焦 點(Information focus)兩大構面。11
另外，某些研究則著重在資訊系統的導入能力(蔣光智，1999；吳智仁，2001；
陳佳琪，2001；楊峰松，2002)，或是與關鍵顧客或伙伴形成結盟的能力(林董祥，
2000；黃國勝，2000；江如玉，2001)。最後，有些研究則歸納出與運籌能力息 息相關的五個要素為結盟、資訊系統、EDI 實務、存貨管理和再造工程(Morash and Clinton，1995)。
本研究發現上述運籌能力之重點與分類不盡相同，但就其內容而言，可將運籌能 力擴充為整體供應鏈之能力，由於本研究主要探討核心為 TFT-LCD 產業，在研 究的對象中較偏向於製造業，且為了可以與供應鏈策略的構面互相呼應，以利後 續的研究推論，故採用 Morash (2001)所定義的“供應鏈能力” (Supply Chain Capability)為供應鏈之核心能力。透過上述對於運籌能力之探討，可將供應鏈能 力概分為壓縮時間的能力、信賴度、標準化、JIT(Just In Time)即時配送系統與輔 助性的資訊系統、彈性、客製化和結盟合作關係等七項。
1. 壓縮時間的能力是指透過營運的合作和資訊分享，以降低運輸時間和供 應鏈的成本。例如使用更頻繁的配送或 JIT 等活動，可將存貨能力提升
11其內涵分別為：1. 顧客整合觀念：包括分割焦點(segmental focus)、關聯(relevancy)、靈敏 (responsiveness)、彈性(flexibility)；2. 資訊焦點能力：資訊技術(information technology)、資訊分 享(information sharing)、連結(connectivity)。
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到最大，亦即可以降低停留時間、存貨、安全存貨和循環存貨等。
2. 信賴度則是對公司內部進行結構性的整合。透過技術性的營運規劃和資 訊分享，進而提高信賴度，降低運送的變動性，例如即時配送和 JIT。信 賴度代表沒有運貨損失或危險，其雖然不屬於直接成本，但卻會造成銷 售量降低、顧客忠誠度降低、市場佔有率降低和重購成本等損失。
3. 標準化就是對企業內部的程序、實務和政策進行標準化。其優點為可以 預測產出，並避免例外狀況的發生。因此得以降低風險、時間、勞力和 機器的成本，使其更具效率。
4. JIT 即時配送系統和輔助性的資訊系統則為結構性的整合，透過程序的 改善，提高與供應鏈或單位間的配合度。在此，資訊系統扮演起整合營 運計畫、協調和資訊分享的角色，使其更能達成 JIT 及資訊系統等目標。
5. 彈性包括時間、項目、數量、地點和配送彈性。可透過策略聯盟或與顧 客定期開會來分享彼此資訊，瞭解彼此需要，因此能有效降低成本。例 如彈性可應付急需追加出貨或緊急出貨等特殊狀況。
6. 客製化則是針對特殊市場區隔或不同的供應鏈成員，提供不同的產品或 服務，如貨櫃管理存貨記錄(carrier-managed inventory reordering)和門戶 配送系統(store-door delivery system)等。
7. 結盟合作關係則強調維持與上游供應商或顧客的合作關係，其優點為更 能因應外部環境變化、提高整體供應鏈績效和增強彼此的競爭優勢。
企業透過上述七項供應鏈能力之議題管理，可發展為特定的供應鏈能力，再 進一步探討，則會發現供應鏈能力可分為 Morash (1996)所主張的供給導向能力
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和需求導向能力。其分類與 Lynch (2000)所主張的過程能力和附加價值能力有異 曲同工之處。供給導向能力和過程能力是站在企業本身的立場，透過更精簡、更 動態，以彈性快速回應目標市場的需求。透過上述探討，本文擬綜合 Morash (1996) 與 Lynch (2000)所主張的供應鏈能力之分類，將其區分為重視“供給導向的過程
衡量的方式可區分品質、時間、彈性以及成本四類(Neely et al., 1995)。然而，企 業 的 績 效 並 非 單 純 的 只 有 反 映 在 財 務 績 效 之 上 ， 因 此 ， Venkartraman and
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Ramanujam (1986)提出一套完整的衡量構面，包含財務性及非財務性指標。其中 包括了財務性績效、作業性績效和組織營運績效等三項。財務性績效為一般最常 用的衡量指標，其包括投資報酬率、銷售額成長率、獲利率等(Chow et al.,1994;
Germain et al., 1996)。作業性績效，其內容較財務性指標廣泛。12
供應鏈績效在供應鏈管理亦是相當重要的一環，透過好的供應鏈績效評估方 式，可以為企業尋找到更佳的供應鏈模式，且透過績效評估模式亦可以了解到目 前供應鏈最佳化程度，此外供應鏈績效亦可幫助企業達成經營策略(Chopra and Meindl, 2000)。早期的研究，對於供應鏈績效的衡量主要是以成本及顧客回應兩 種指標來衡量，王坤山(1998)著重於服務品質、物流成本及保管等構面之效益，
以訂單處理前置時間、庫存週轉率、呆廢料率、揀誤率、盤點誤差率、物流成本 率作為供應鏈績效衡量指標。Scannell (2000)等人以成本、品質、彈性、創新為 績效衡量指標。Krause (2001)提出採購衡量的指標可分為品質、運送、彈性、成 本與創新五個項目。Cohen and Roussel (2005)提出供應鏈管理的績效評量包括現 金週轉期、供應存貨天數、資產週轉率、訂單履行前置時間等。
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項目，較客觀且容易量化，然而尚有其他重要但卻難以衡量的項目，如顧客滿意 度、資訊流動程度、供應商之績效評估和風險管理等。為求改進偏頗某些衡量項 目，而無法進行廣泛且完整的供應鏈之績效評估的缺點；Beamon (1999)提出一 套具備廣泛性、普遍性、衡量性以及一致性之評估供應鏈績效之系統性方式，以 改善上述單一衡量的缺點。整個供應鏈流程包括原料供應、生產製造、配送及顧 客服務等活動，因此，Beamon (1999)主張唯有透過資源、產出和彈性面等三大 構面才能整體性評估供應鏈之績效，企業才能有效且完整地衡量供應鏈績效，三 者之間的關係密不可分，其三項衡量項目的內容，說明如下：
1. 資源面：主要在衡量成本方面，其包括總成本、配送成本、製造成本、存貨 成本、投資報酬率等。唯有透過對於上述成本的有效管理，方能降低供應鏈之整 體成本，並提高其利潤。故有效率之資源管理為獲利之關鍵因素。
2. 產出面：主要為衡量顧客服務方面。若企業無法對於妥善回應顧客需求，則 企業將失去顧客，此將成為最大的損失。因此，企業必須試圖提升顧客滿意度，
則必須善加管理供應鏈之訂單滿足率、即時配送、缺貨/待料、顧客回應時間等 議題。
3. 彈性面：主要衡量供應鏈如何回應環境不確定性。環境不斷地改變，唯有透