三、主要產品、生產區位與銷售競爭
第三節 緯創資通液晶顯示器事業部競爭力分析
緯創資 通 液晶顯示器顯示器事業群（Wistron Display Business Unit），此事業群 為緯創於 2008 年併購光寶顯示器事業部所增加的事業單位。此事業單位的前身 是源興公司在 2002 年光寶集團四合一時整併進入光寶電子 (股票代號 2301)佔其 40%營業額，工廠位於東莞石竭。因 2008 年 2 月 HP Monitor burning 一場火災，
於四月正式宣布整個事業部以台幣 92 億售予緯創資通。
緯創資通於 2006 年併購台達電電視部門，2008 併購光寶顯示器事業部，旨 在深入增強顯示器產品，TV 與 Monitor，這部分的整合以補足緯創長久以來在 顯示頻的缺席。當年併入緯創，一直維持獨立運作，雖來自光寶或前源興，但最 重要的核心競爭力，研發與製造團隊，幾乎是整組人員來自飛利浦中壢廠團隊，
在當年飛利浦(Philip)結束台灣營運將 Philip 品牌授予冠捷(TPV)。這群平均年齡 超過 45 歲，昔日工作於荷商超過 20 年，習慣外商管理風格的主要幹部，也在光
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
具備生產面板資源，緯創資通的顯示器部門持續創新努力於找出屬於自己的競爭 力與策略。
有鑑於本身資源整合的不足，首先，緯創先了解競爭對手與整體顯示器需求 狀況再來找到緯創的定位與使用的策略。
圖 5.6 液晶顯示器產業競爭對手與整體顯示器需求狀況
由圖 5.6 液晶顯示器產業競爭對手與整體顯示器需求狀況，可分析如下：
1. 根據圖 5.6 全球市場分析 by brand market share, 2013 年全球顯示器需求為 1.5 億台較 2012 下滑 1.2%，同時 2012 也較 2011 下滑 6%。此乃受平板與 NB 移 動可攜式電腦影響，桌上型電腦需求逐漸下滑連帶顯示器需求也被影響。
58
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2. 接著根據圖 5.7 全球市場分析 by SI market share cut to 2013，緯創為排名第四 的專業 OEM 顯示器供應商(不考慮 LG & Samsung)， 市佔為 7% 次於冠捷
（TPV）37% 、 佳世達(Qisda) 11% 及 群創(Foxconn) 7% 。
圖 5.7 液晶顯示器產業之全球市場分析
3. 同時品牌廠的分配狀態如圖 5.8（截至 2013 Dec.）
59
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 5.8 液晶顯示器品牌廠的分配
4. 緯創的顯示器客戶出貨比重如圖 5.9 所示分別為：
A. Dell 佔約 43%
B. HP 佔約 22%、
C. 聯想佔約 20%、
D. ACER 約佔 9%
E. Others 約佔 7%
圖 5.9 緯創的液晶顯示器客戶出貨比重分配
由以上數字在再顯示出 “大者恆大” 及 “垂直整合面板廠”以做為爭取客戶訂單 的價格操盤緯創是略遜一籌，但緯創該如何回到最基本的團隊競爭力核心 – 研 發與製造且保有這競爭力？以下是本研究分析與執行的策略。由顯示器技術分析 可看出三大方向：IT industrial, Mobile & Medical, 是顯示器運用面的呈現。
目前，緯創仍停留在 IT industry 這個區塊，雖是目前量最大但卻是最殺戮 的紅海市場。藉由團隊的高度研發能力，即使在 IT industry 這區塊緯創所拿到的 也都是高規機種
60
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
例如 Del1 2013 年的 touch monitor， 2014 年的 2k4k 高解析 monitor，五年前的 30”全面式玻璃前框 (project name: Cristal)，一路由 20” 到 30” 的旗艦型機種（20”、
22”、24”、 27”、30”）或金屬沖壓外殼新技術都是交由緯創團隊開發製造。同 時 HP 2012 年到 2014 年的 Permian 系列也是全數在緯創製造。
以上客戶的抉擇與訂單代表了本團隊研發與製造競爭力的最佳肯定，因此，
緯創認為此競爭力在此微利（低於 1%）的顯示器領域是極為珍貴的資產，更是 緯創決戰的關鍵。
然更進一步，此優勢能否持續 (Sustainability)?在此議題上，成熟的電子產業的 條件狀態下，能否 Sustainability 取決於兩個因素：
一、 生產的規模 vs 製造的彈性
當生產規模變大，常常可以拉開與競爭對手的距離；但緯創也發現一個產業，
一旦落入量大的情境，就失去它的製造彈性；因而如何保有製造彈性，例如 一條產線可以同一時間混合生產四種不同的產品，並將換線時間減低為零。
這便是一個產業解決僵化，維持競爭優勢的條件之一。
二、 面對高強度與張力競爭下的競爭速度
維持市場的高敏銳度，開發的速度，Key Component 取得的速度，製程導入 的速度，製程穩定的速度，產品降價的速度，成熟的產業，除了有量大的競 爭優勢外，速度與敏捷才是能否持續的關鍵因素。
緯創應善用這競爭力擴展到另外兩個應用成面：Mobil 及 Medical，並以此為 進攻其他客戶的策略：「凡高階非緯創莫屬，凡新技術請找緯創開發合作」，藉 此，方可脫離紅海價格戰賺取先行者優勢的應得利潤。此時，數量的考量已不是
61
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
緯創的第一思考，但以技術出發取得客戶再回頭包裹低價產品線在此殺戮的顯示 器市場另闢一道蹊徑！
62