第三節 供應鏈策略(Supplier network strategy)之選 擇
供應鏈策略與供應鏈管理最大的差異在於策略重點的選擇，其必須與競爭 策略配合，進而制訂不同的供應鏈策略，並發展執行此策略所需的特定能力。換 言之，供應鏈策略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、
物流商、零售商到顧客之間的關係、活動及程序。透過此持續整合的過程，企業 得以提昇效率並降低成本，為顧客創造更高的顧客滿意度(Shapiro and Heskett，
1985；Hammer，1990；Hammer and Champy，1993)。早期供應鏈策略的研究僅 侷限於實體的配送過程，而忽略了供應鏈間資訊的流動或伙伴關係管理。Shapiro and Heskett (1985)主張將運籌提升至策略層面，認為運籌不再只是日常營運或功 能性的活動，故制訂運籌策略之前，必須先瞭解公司策略，並定義運籌策略需達 成的目標。除此之外，這兩位學者還提出完全服務策略(full service)、低成本策 略(low cost)、狹窄的產品線策略(narrow line)及完全的產品線策略(full line)等四種 不同的運籌策略。他們主張企業內的物料系統、營運系統和配送系統須相互配合，
以支援整體策略(Shapiro and Heskett，1985)。
Lee (2003)認為供應鏈策略應配合產品的不確定性進行調整，並將造成產品 不確定性的來源劃分為需求與供應兩大特徵，在需求特徵方面區分為產品對功能 與創新的不確定性，而在供應特徵方面則區分為供應流程對穩定與參與的不確定 性，同時詳細描述各種不確定性來源的特徵，進而將供應鏈策略依不確定性來源 的特徵組合歸納為效率型、反應型、風險阻隔型與敏捷型供應鏈。Aitken (2003) 指出企業所採行之供應鏈策略應視其產品訴求而定，著重功能性的產品應採用效 率型的供應鏈，而強調創新性的產品則應採用反應型的供應鏈，同時將企業內部 生產流程所採用之供應鏈系統，區分為 MRP (Material Requirement Planning)、看 板(Kanban)、組裝中心(Packing-Center)、設計製造(Design and Build)等四種產品
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結合。Carbonara (2002)等人提出由實體、技術、策略與組織四大維度(dimension) 建構出工業產業的供應鏈架構，同時剖析各維度內的評估變數與衡量尺度(scale)，並明白指出產品生命週期為策略維度所考量的因素，更明確揭示在不同產品生命 週期階段之各維度具有不同的供應鏈特徵。
然而上述的運籌策略以產品線和運送能力為主軸，偏重於公司內部功能性流 程的改善，而忽略對外在環境與顧客回應的重要性。因此，Bowersox et al.(1989) 提出一套整體供應鏈之架構，試圖以組織架構為基礎，研究供應鏈流程再造對組 的績效表現。Morash (1996)將供應鏈策略主要分為兩類：「合作接近顧客策略」
(Customer closeness strategy)與「卓越營運策略」 (Operational excellence strategy)。
其代表不同的策略傾向和價值焦點，反映出供應鏈整合重點的選擇在於供應鏈合 作關係管理或供應鏈營運過程改善。首先，合作接近策略為對外部顧客、伙伴進 行關係管理或需求管理，以形成供應鏈間密切且長期的合作關係(Ohmae，1989；
Bowersox and Morash，1989；Gronroos，1990；Treacy and Wiersema，1995)；透
9 1. 過程策略(Process strategy)：其以過程為基礎，將廣泛性的運籌內容整合成附加價值鏈 (Value-added chain)的活動，進行採購、製造、排程和實體配送系統之管理，以提升附加價值鏈 的效率。2. 市場策略(Market strategy)：其以市場為基礎，為一跨部門或跨組織的運籌活動。針 對不同的產品別，利用聯合產品出貨系統，運送到一般顧客手中。除此之外，亦利用單一訂單、
發票和配送以加速銷售和運送的協調性，進而強化顧客服務。3. 資訊/通路策略(Information strategy)：其為最常見的策略，以通路為基礎，包含了傳統與現代化的運籌活動，如實體配送和 資訊處理等，透過外部控制，以管理配銷商和通路商之績效表現(Bowersox, 1989)。
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動，目標為提供低價、可信賴、方便和效率的產品或服務(Treacy and Wiersema，1993；Morash, et al.，1997)。
然而，以上的策略均屬於學者所提出的理論概念，實務界目前已經發展出一 套對於供應鏈整合實際操作的策略，供應商管理存貨(vendor managed inventory，
VMI)。VMI 是一種寄售庫存的方式，亦即供應商庫存放置在客戶所在地點，讓 客戶隨時領用，存貨所有權歸屬供應商，供應商可利用資訊科技技術控管放置客 戶所在地之庫存。VMI 也是目前企業間提升組織之間供應鏈效率的主要討論議 題之一(Waller, et al.，1999；Eillinger, et al.，1999)。現今許多企業藉由 VMI 與 供應商的夥伴關係更加緊密的結合，共同的參與規劃來減少存貨膨脹，降低不確 定性(Cottrill， 1997)。林宏澤(2003)指出透過 VMI 整合可降低庫存、改善庫存 週轉率，進而維持庫存量的最佳化。林韋志(2005)提出在供應鏈體系中，廠商為 件。然而，VMI 的關鍵核心為預測原物料需求、存貨管理之最適配置，于宗先(1972)
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的定義為，對未被觀察的事項的一種說明，所謂未被觀察的事項不僅指未來的事 項，也指已發生的事項。如果所涉及的包括兩種事項，則稱為廣義的預測
（Prediction）；如果所涉及的僅是未來的事項，則稱為狹義的預測。方世杰(1988) 認為預測是預計和推斷，具體而言，就是調查過去、現在和未來的已知，並研究 已知其中的真實情況，分析真實情況的演變規律，再以演變規律來推斷未來。
在配適「供應鏈策略」與「供應鏈能力」之議題上，企業若要將供應鏈與經 營策略之間達到最佳的適配性，必須對其外顯及內隱的資源及營運範疇作詳細的 說明，為了達成此目的，企業必須確認供應鏈有能力可以支援企業，以滿足顧客 需求(Chopra and Meindl，2000)，其方法可透過下面的三個步驟來檢視：
1. 了解顧客(understanding the customer)：
公司必須了解每一目標區隔顧 客之需求，可以幫助公司訂定所需的成本以及服務。2. 了解供應鏈(understanding the supply chain)：
供應鏈有相當多類型，每一類的設計都是為了順利執行不同的任務，企業必須了解本身供應鏈是設 計來執行何種任務。
3. 達成策略適合性(achieving strategic fit)：
假如供應鏈的良好運作與所 需之顧客需求間存在不協調，則企業不是重新架構供應鏈來支援競爭策略就 是對他的策略提高警覺。當供應鏈策略與供應鏈能力能相互配合時，則可透過特定的供應鏈能力，正 確執行供應鏈之相關任務，以達成供應鏈策略之目標。因此，當組織發展不同的 供應鏈策略時，則企業管理供應鏈的焦點亦隨之改變，故必須重視並發展特定的 供應鏈能力以順利執行供應鏈之特定任務及活動(Morash，2001)。
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本研究欲探討供應鏈策略對供應鏈能力之影響。供應鏈策略分類採用 Morash (2001)之卓越營運與接近顧客的供應鏈策略，再依照供應鏈能力之特性找 出合適的供應鏈之焦點能力。