第六章 華南中山廠液晶顯示器供應鏈優化策 略分析
第三節 華南中山廠供應鏈優化策略之建議
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 6.3 緯創資通華南廠區供應鍵的方向與結構
第三節 華南中山廠供應鏈優化策略之建議
一、 首先，針對「電子及標準料件廠商運費」，緯創華南中山廠於 2012 年 6 月 提出供應鏈之優化方案主要是透過 cross dock 的 hub 及 milk run 的服務 減省 supplier 的運輸成本，而導入 Cross-Dock 對供應商與緯創華南中山廠 之優勢如圖 6.4 與表 6.2 所示。原供應廠商各自單獨送料至中山廠，然透過 建置 cross dock Hub 之後，各供應企業先將原物料送至 Hub 而後依據生產線 之調整，由 Hub 調度供貨至中山產之廠房，以減少運輸成本並支援彈性製造 策略。
二、其次，在「鐵塑機構料件」之優化設計上，由表 6.1 之運輸費用、倉儲成本 、 採購金額成本分析表可以發現，廠商若位於不正確的位置上，除了運費高以 外，還會有許多不必要的支出，緯創於 2012 年出差至位於未優化前的 Location 所需增加的往返供應商端的費用，每年可以高達 RMB 276,040，而 這些費用，此外光交通時間往返的四個小時所耗費的人力工時，更是不必要
72
‧
創 IQC 在途（Cross-Dock）驗 貨 』
4. IQC Cross-Dock 倉驗貨，降低來 料不良風險 供應鍵設計，建構供應商與緯創中山廠之優勢以達到雙贏的 Hub、Milk run、
VMI 與 JIT 效果(圖 6.5)。
73
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 6.5 緯創資通華南中山廠區「鐵塑機構料件」之優化設計示意圖
亦即：供應鏈的優化策略將原本分散的零組件供應商以 cross dock Hub 先行供貨 至此，而後統一由 Hub 調度供應至生產廠區，並透過 Milk-run 的方式減少運輸過 程之空車率以節省運輸費用與存貨。
以供應商聯益為例，該供應商距緯創華南中山廠僅五分鐘車程，為內銷廠，
已脫離海關的監管，並透過資訊流與物流的改變之下，總人力已經減少了 8 員，
並在存貨金額上目前減少約了 RMB 758,000，預計未來僅聯益一家廠商在供應鏈 優化建制運作後預計可減少之存貨成本達 925,000RMB。此外，庫房空間更是節 省了 424 平方公尺，未來預計可減少 925 平方公尺，此皆為供應鏈優化後之顯著 的 cost down。以供應商聯益為例，將在「鐵塑機構料件」之優化設計前後之節省 費用項目、金額如表 6.3。因此，緯創規畫理想的鐵塑件供應商，主要的策略性 供應商應該在距離緯創中山廠半小時車程的位置，而次要的供應商距離最遠也不 應超出一個小時(圖 6.6)。
74
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 6.6 緯創資通中山廠區「鐵塑機構料件」之優化設計示意圖
75
‧
6,393(RMB)/M
押車費用 平均每天 8 次押車，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
因此，在「鐵塑機構料件」之供應鏈優化設計，緯創資通中山廠之主要的策略為：
1. 建立緯創供應鏈，並將目標供應商確立其配合意願並轉移至中山。
2. 發展並佈局中山現地供應商，讓中山現地供應商可以讓緯創的訂單滿足其 生產率。
3. 讓廠商在佈局後，可以直接交貨至生產線。
三、在「包裝材料料件」之供應鏈優化設計上，由表 6.1 之運輸費用、倉儲成本 、 採購金額分析表可以發現，以包裝材料之特殊性：體積龐大防水與防熱性差 且難以整合，且運輸過程若過長，也會造成運送過程中的損毀，然從表 6.1 可以發現，包裝材料以來自深圳與東莞佔 71%，約為中山地區的 3.4 倍，若 能針對此項包裝材料之供應鏈優化於中山廠，絕對有助於營運成本之改善!
因此針對「包裝材料料件」，緯創中山廠於 2012 年 6 月提出供應鏈之優化 方案主要是：
1. 緯創包裝材料廠商供應鏈優化的設計中，包裝材料廠商應位在中山市的區域 內以節省運輸成本並且避免運輸過程中之損壞。
2. 此外選擇核心包材供應商之聯盟合作使其由包裝材料供應者提升為包材服 務商 (service provider)。
3. 核心供應商的選擇與建立：服務模式的改變(輔導供應商研發及包材服務：
merge in transit)：亦即由包材設計製造與服務公司擁有研發合作，包材製造 之能力，並且能夠結合其他包材廠商，達到 Merge in transit 的能力。因為，
77
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
對緯創中山廠而言，若能建立「包裝材料料件」之供應商具備 Merge in transit 的能力，緯創僅需維護一個料號，廠商便可以將完整的整套包材交予緯創。
因此，針對「包裝材料料件」緯創中山廠於 2012 年 6 月提出供應鏈之優化主 要的策略為：
建立緯創包裝材料供應鏈，並將目標供應商確立其配合意願並轉移至中山廠:
1. 發展並佈局中山現地供應商，使其可以讓緯創的訂單滿足其生產率。
2. 核心供應商必需在 15 分鐘車程之內，或甚至於緯創中山廠內 in house，此 外核心供應商除量大之外，必需提升其具備研發的能力及 merge-in-transit 的生產能力，俾讓廠商在佈局後，可以直接交貨至生產線。
在此，我們也做個總結對於三大料件與七點具體目標之執行方向與關係。
七點目標中， Local buy, VMI, Merge in transit 及 JIT 是屬於商業操作模式，WH or HUB, Cross Dock 及 Milk run 是實體運輸方法。以下表來表達其必要性及主要 選擇方法:
表 6.4 三大料件與七點具體目標之執行方向與關係
電子及標準料件 鐵塑機構料件 包裝材料料件
Local buy
VMI
Merge in Transit
JIT
WH or HUB
Cross Dock
Milk Run
78