供應鏈優化之研究 -以TFT-LCD製造廠為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士論文全球企業家組碩士論文. 供應鏈優化之研究政治大立以 TFT-LCD 製造廠為例. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. er. io. 研究生：許玲玲撰 al v i n Ch engchi U 指導教授：于卓民博士. 中華民國一百零三年六月.

(2) 致謝詞對於本篇論文的完成，心中充滿了激動與感動!. 首先，有幸再度成為學生，這必須謝謝緯創資通對於員工在職進修的鼓勵及我的主管，顯示器事業部周志宙總監 (George)，本篇論文資料來源即是在 George 的全力支持與指導下，每每遇到各種議題時，George 老闆總是一層一層抽絲剝繭予以討論，彷彿上一堂又一堂的個案討論。. 政治大. 再則，感謝家人的全力支持，感謝父親無時無刻的鼓勵，母親在癌末時總以. 立. 電話不時的關懷。無數個週末丟下先生、小孩，沒有你們的支持我怎可能完成這. ‧ 國. 學. EMBA 學程及最後論文達陣。. ‧. 然而，縱有再多資料與題材，如果沒有一位邏輯清晰，思慮嚴謹，手法細膩，. sit. y. Nat. 不貲不倦的老師帶領著，有再多想法也無法架構性的完成本篇論文的研究。感謝. io. 研究架構，讓學生思緒更臻細緻以完成本研究。. n. al. Ch. engchi. er. 恩師于卓民博士鍥而不捨的指導，藉由討論中不斷地重組，清楚點出問題，建立. i n U. v. 感謝 EMBA 班上同學相互惕勵及論文團五姊妹手足情誼相互取暖。能藉此平台認識來自不同領域的優秀夥伴，增廣見聞，實為難得的機會與經驗。. 最後，我把這本論文獻給所有關心我的夥伴們，特別感謝採購同仁鄭任斌協助我完成各項資料蒐集，謝謝大家的幫忙!!. 研究生許玲玲謹誌中華民國一○三年六月 I.

(3) 供應鏈優化之研究以 TFT-LCD 製造廠為例. 中文摘要. 政治大濟成長的變化下，分析供應鏈優化管理前後之績效分析。本文首先分析緯創中山立本文以緯創華南廠區供應鏈優化的建構與管理為案例，研究在中國市場經. ‧ 國. 學. 廠之供應鏈管理體系(包含電子及標準料件、鐵塑機構料件與包裝材料與線材)，評估供應鏈體系建立後之績效，並分析在中國關務與稅務改革搭配未來中國改革. ‧. 朝向擴大內需之方向，提出優化供應鏈之建議。將研究議題規範至二方向, 依不. sit. y. Nat. 用材料性質設計相關之供應鏈優化管理策略及以相關成本分析來評估供應鏈優. io. er. 化前後之績效。透過個案研究法進行華南中山廠液晶顯示器供應鏈優化策略之質. al. v i n C h Local buy 的靈活性重新設計具有競争力的供供應鏈」非僅「選擇供應商」，利用 engchi U n. 化與量化績效分析，本研究發現：首先，緯創中山廠的供應鏈管理策略為「建立. 應鏈，此才是其更有價值的積極意義的「supply chain optimization」。再者，中山廠之靈活的供應鏈架構已設計出以生產效率為導向的 JIT 工廠。最後，在轉為非保稅交易後，中山廠之料件已繳中國境內相關稅與規費，可自由的交貨、換貨與退貨，而不需經過任何關務的程序。. 關鍵字：供應鏈、優化管理、生產效率、關務與稅務 II.

(4) Strategy on Supply Chain Optimization A Case Study of One TFT-LCD Manufacturer in China Abstract. 政治大. Business managers concern with what factors influence the degree of chain. 立. collaboration. and. what. moderates. supply. chain. 學. ‧ 國. supply. collaboration’s effect on supply chain performance. Based on the case. ‧. study methodology, the thesis analyzes the performance on supply chain optimization of TFT-LCD in the Wistron’s China Chung-Shan. y. Nat. io. sit. Manufacturer from 2012 to 2013. We, firstly, illustrate the supply chain. er. and evaluate both the qualitative and quantity performance after the. n. a. v. i Furthermore, the l C system in July n2012. optimized-built supply chain. hengchi U. presence of environmental uncertainties, including the reforms of tax and tariff by China government, will be shown to influence the degree of collaboration and the degree of collaboration will be shown to influence the supply chain performance.. Key Words：Supply chain, Collaboration, Cost-down strategy III.

(5) 目錄章節第一章. 頁碼緒論. 1. 第一節. 研究動機. 1. 第二節. 研究問題與目的. 3. 第三節. 研究流程與章節簡介. 4. 第二章文獻回顧. 7. 第一節供應鏈網路形成之理論基礎. 7. 第二節供應鏈網路(Supplier network)之管理. 13. 治政第四節供應鏈能力之定義、分類與能力大立第五節營運區域之政經環境與企業營運策略之調整. 17. 第三節供應鏈策略(Supplier network strategy)之選擇. 28. ‧ 國. 學. 第三章研究方法第一節. 研究架構. 第二節. 個案研究法. 31 31. ‧. TFT-LCD 產業供應鏈分析. 第二節. TFT-LCD 之製造流程 (中游面板製造). al. er. TFT-LCD 產業之分類與定義. io. 第一節. sit. y. Nat. 第四章. 21. n. v i 第三節 TFT-LCD 之應用產品範圍 (下游應用產品) n Ch U i e h n c g 第五章液晶顯示器事業部經營分析. 35 38 38 42 43 46. 第一節. 緯創資通股份有限公司簡介. 46. 第二節. 緯創資通液晶顯示器事業部簡介. 52. 第三節緯創資通液晶顯示器顯示器事業部競爭力分析第六章. 華南中山廠液晶顯示器供應鏈優化策略分析. 57 63. 第一節. 華南中山廠供應鏈優化前之分析. 63. 第二節. 液晶顯示器供應鏈策略與目標. 67. 第三節. 華南中山廠供應鏈優化策略之建議. 72. 第四節. 供應鏈優化前後之績效分析. 79. IV.

(6) 第七章. 結論與建議. 85. 第一節. 結論. 85. 第二節. 建議. 88. 參考文獻. 91. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄表 3.1 訪問者名單. 37. 表 4.1 液晶顯示器（LCD）依技術分類. 39. 表 5.1 緯創資通公司產品出貨量. 51. 表 5.2 公司各產品線主要客戶. 51. 表 5.3 緯創資通中國廠區分佈表. 55. 表 6.1 「電子及標準料件」、「鐵塑機構料件」與「包裝材料」運輸. 66. 政治大表 6.2 中山廠「電子及標準料件廠商運費」供應鏈優化後供應商與立費用、倉儲成本、採購金額分析表. 73. 中山廠之優勢. ‧ 國. 學. 表 6.4 三大料件與七點具體目標之執行方向與關係. Nat. 78 86. n. al. er. io. sit. 表 7.1 導入 Cross-Dock 對供應商與緯創中山廠之優點. ‧. 應商聯益為例. Ch. engchi. VI. i n U. v. 76. y. 表 6.3 廠商位於合適之 Location 經系統調整後所節約之費用：以供.

(8) 圖目錄圖 1.1 研究步驟的流程圖. 6. 圖 3.1 研究架構. 34. 圖 4.1 LCD 結構圖. 41. 圖 4.2 TFT-LCD 生產流程圖. 43. 圖 4.3 TFT-LCD 各製造階段產出（半）成品圖. 43. 圖 4.4 TFT-LCD 供應鏈分析彙總. 45. 圖 5.1 緯創資通之產品事業群：設計、製造與服務. 46. 政治大. 圖 5.2 緯創資通 2012 年公司營業項目與產品結構. 49. 圖 5.3 緯創資通全球物流中心. 52. 立圖 5.4 緯創資通全球供應鍊體系. 53. ‧ 國. 學. 圖 5.5 緯創資通營運轉型示意圖. 圖 5.6 液晶顯示器產業競爭對手與整體顯示器需求狀況. ‧. 59. y. 59. sit. 58. 60. 圖 5.7 液晶顯示器產業之全球市場分析. Nat. 圖 5.8 液晶顯示器品牌廠的分配. io. er. 圖 5.9 緯創的液晶顯示器客戶出貨比重分配. 圖 6.1「電子及標準料件」、「鐵塑機構料件」與「包裝材料」供應. n. al. 廠商地區分布示意圖. Ch. engchi U. 54. v ni. 65. 圖 6.2 緯創資通華南廠區供應鍵的靈活化作法. 69. 圖 6.3 緯創資通華南廠區供應鍵的方向與結構. 72. 圖 6.4 電子及標準料件供應鏈優化示意圖與優化後優勢. 73. 圖 6.5 緯創資通中山廠區「鐵塑機構料件」之優化設計示意圖. 74. 圖 6.6 緯創資通中山廠區「鐵塑機構料件」之優化設計示意圖. 75. 圖 6.7 面版與半成品佔液晶顯示器成品之採購成本比率. 81. 圖 6.8 電子零組件佔液晶顯示器成品之成本比率. 83. 圖 6.9 鐵塑機構料件佔液晶顯示器成品之成本比率. 84. 圖 6.10 包裝組件與線材佔液晶顯示器成品之庫存比率. 84. VII.

(9) 第一章緒論本研究以個案研究方式，針對緯創資通股份有限公司之華南中山廠區液晶顯示器事業部門，其供應鏈架構之建立與管理績效評估進行研究。本章首先描述研究動機，其次陳述研究問題與目的，於第三節為研究流程與章節簡介。. 第一節研究動機. 立. 政治大. 從 1990 年起，企業經營受到資訊和網路科技的影響，產生了急遽的變化，. ‧ 國. 學. 產業結構和經營模式也因此顛覆翻新；尤其在「供應鏈」的管理上，許多公司因. ‧. 為採用了先進資訊科技、創新的經營模式而獲致令人激賞的成就。在美國，百貨. y. Nat. 零售業中異軍突起的 Wal-Martr、稱雄於 PC 產業的 Dell Computer 與統一超商. er. io. sit. POS 系統的例子，都是「供應鏈管理」成功的典範。除了零售和 PC 業，許多產業都受這股潮流的衝擊，於是積極求變的企業遂投下巨資，建構能快速回應的「供. n. al. Ch. 應鏈管理系統」，藉以滿足顧客需求的變化。. engchi. i n U. v. 在擴大內需的要求下，中國中央政府在十八大後，新的領導團隊也全面深化經濟體制的改革，李克強曾說：「改革是最大的紅利，改革目前已進入攻堅區、深水區」。中國必須有更大的政治運氣和智慧來推動下一步改革，工作重點將放在包括收入分配和社會保障制度、財稅、金融、資源性產品價格、環保等體制方面。此外，中國經濟成長未來的動力在自主創新，努力將現有的「世界工廠」轉化成為「世界市場」的政策，將是擴大內需的最大潛力，既可拉動投資，又可增加消費，而在擴大內需的過程中，尤以在中國投資的許多外銷大廠作為結構調整和創新轉型的重要突破口，於此之下，以國際競爭策略而言，目前中國大陸經濟 1.

(10) 成長與房地市場投機放緩，使人民幣兌美元呈現貶值之趨勢，復美國製造業景氣有復甦跡象，因此若能將這一些系統整合廠的原材料，做為中國境內採購的策略做突破，不但可以刺激中國的內需，亦可增加許多境外廠商轉而向中國原材料廠商採購的動機。. 物流系統最終目的在於滿足消費者，若將流通所討論的焦點範圍，擴大至企業上、下游成員，並將其納入整合範圍，即形成所謂的「供應鏈」。美國供應鏈協會亦指出：供應鏈指涉的是產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員，通過與上游、下游成員的連接. 政治大. (Linkage) 組成的網路結構。供應鏈系統包含：原物料取得、加工過程並將成品. 立. 配銷至通路商或消費者的過程。企業夥伴間，合作緊密程度較高之廠商，與較為. ‧ 國. 學. 鬆散的廠商相比，更能增進供應鏈上之生產作業能力以及共同獲利成長的供應商關係，進而共同分享市場資訊降低環境的不確定性。導入供應鏈管理之主要目的. Nat. sit. y. ‧. 在於使供應鏈成員在市場競爭中形成一合作協力之關係。. al. er. io. 而「供應鏈管理」觀念肇發於 Oliver and Weber(1982)。依據美國供應鏈協會. v. n. 所稱之供應鏈管理指的是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應. Ch. engchi. i n U. 鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織起來，進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。因此，緊密的供應鏈夥伴關係(Supply Chain Partnerships)是供應鏈管理的首要。. 供應鏈策略與供應鏈管理最大的差異在於策略重點的選擇，其必須與競爭策略配合，進而制訂不同的供應鏈策略，並發展執行此策略所需的特定能力。換言之，供應鏈策略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、物流商、零售商到顧客之間的關係、活動及程序。透過此持續整合的過程，企業得以提昇效率並降低成本，為顧客創造更高的顧客滿意度。 2.

(11) 以組織的觀點，夥伴關係強調的是協同關係(collaborative relationship)，而且具有「高度承諾」、「低度衝突」「強力解決衝突」、「高度合作」、「高度信任和協同合作」等整合特徵。不論是從競爭策略、傳統供應商關係或是組織變革之觀點來定義合作協力關係，此關係著重於企業夥伴間風險之分擔、資訊和利益之分享、相互依賴、共同合作以及持續性之關係等觀念外，更為重要的即是彼此之「高度信任與承諾」。鑒於緯創資通股份有限公司之華南中山廠區液晶顯示器事業部門，其供應鏈面臨之挑戰，本研究以此議題進行研究。. 立. 研究問題與目的. ‧ 國. 學. 第二節. 政治大. ‧. 本文以緯創華南廠區供應鏈優化的建構與管理為案例，研究問題為: 在中. sit. y. Nat. 國市場經濟成長的變化下，供應鏈該如何因應以提昇效益？. n. al. er. io. 本文首先評估緯創華南中山廠之供應鏈管理體系，評估供應鏈體系之績效，. i n U. v. 最後分析在中國關務與稅務改革搭配未來中國改革朝向擴大內需之方向，提出優. Ch. engchi. 化供應鏈之建議。本文將研究議題規範至以下的二方向：. 1. 依不同材料性質設計相關之供應鏈優化管理策略： (1) 電子及標準料件. (2) 鐵塑機構料件. (3) 包裝材料與線材 3.

(12) 2. 評估供應鏈優化前後之績效：相關成本分析 (1) 電子及標準料件的運輸方式對成本的影響. (2) 鐵塑機構廠的供應鏈位置對倉儲成本的影響. (3) 包裝材料廠的供應鏈位置及核心供應商的選擇與建立對採購成本的影響. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 因此，本研究之研究目的為：. ‧. 1.. 利用 Local buy 的靈活性與靈活的供應鏈架構設計出以生產效率為導向的 JIT. y. Nat. al. er. io. v. 電子業已經進入了供應鏈與供應鏈之間的競爭，研析緯創資通知中山廠區的. n. 2.. sit. 工廠評估新建立的供應鏈管理系統之績效。. Ch. engchi. i n U. 供應鏈管理策略為：「建立供應鏈」而不僅是在「選擇供應商」。. 3.. 降低海關關務面違法風險。. 4.. 在中國內需轉強之際，研析緯創中山廠區建立之供應鏈管理優化，作為緯創其他廠區改善之典範。. 第三節. 研究流程與章節簡介 4.

(13) 本研究採取個案研究法，緯創中山廠區建立之供應鏈管理分析之建立過程與優化程度。本文首先於第二章針對文獻進行回顧，其次在第三章說明個案研究法與訪談、公司內部資料來源、而後在第四章說明佔液晶顯示器總成本約 80％ TFT-LCD 之產業，第五章為緯創之液晶顯示器事業部經營策略與供應鏈優化建置，第六章分析緯創資通華南中山廠液晶顯示器供應鏈優化策略，最後於第七章依據第三章之研究架構提出結論與建議。. 本研究之流程，首先確定研究問題與目的，其次進行文獻回顧與個案研究法探討。接下來簡介個案公司液晶顯示器事業部門並分析建置供應鏈優化前後之. 政治大. 績效，並敘述個案研究資料來源(資料來源，主要以個案公司內部資料為主，輔. 立. 以訪談資料)。再者，依據文獻與個案研究法進行華南中山廠液晶顯示器供應鏈. ‧ 國. 學. 優化策略之質化與量化績效分析，最後依據研究問題與目的做出個案公司未來設計供應鏈管理之結論與建議。. ‧. 本研究以下列步驟進行研究(圖 1)：. y. Nat. sit. 一、研究目標確定：確定研究的方向與所希望獲得的目的。. n. al. er. io. 二、文獻探討：確定研究的目標後，透過閱讀相關文獻，以形成個案問題設計與探討的方向和研究架構。. Ch. engchi. i n U. v. 三、資料蒐集與實際訪談：本研究使用之初級資料：採用直接觀察方式，利用會議和拜訪機會訪問個案公司高階主管和供應商取得第一手資料；次級資料來自國內外相關研究機構之產業報告、論文期刊、工商媒體之新聞稿及產業相關報導、產業界公開說明書與個案公司內部資料。四、資料歸納與分析：歸納與整理蒐集到的資料與訪談成果，找出各個案的相關之處、比較不同企業的差異性，同時比照理論作進一步分析。五、結論與建議：最後依照歸納與分析的結果，提出結論、建議與未來研究建議。. 5.

(14) 研究目標確定. 文獻探討與發展研究架構購. 資料蒐集與訪談. 歸納與分析. 立. 結論與建議治政大. 圖 1.1 研究步驟的流程圖. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(15) 第二章文獻回顧本章文獻回顧共分五節，分別為第一節供應鏈形成之理論基礎，第二節供應鏈網路(Supplier network)之管理，第三節供應鏈策略(Supplier network strategy) 之選擇，第四節供應鏈能力之定義、分類與能力，及第五節營運區域之政經環境與企業營運策略之調整。. 政治第一節供應鏈網路形成之理論基礎. 大. 立. ‧ 國. 學. 美國供應鏈協會(Supply Chain Council)對供應鏈提出以下定義：「供應鏈乃是包括從供應商的供應商到顧客的顧客間，所有對產品的生產與配銷之相關活動. ‧. 流程」。供應鏈之觀念源自 logistics，意指軍事單位之的後勤補給系統，而後隨. sit. y. Nat. 著二次大戰結束後，供應鏈開始主要應用於到經濟活動上。物流系統最終目的在. al. er. io. 於滿足消費者，若將流通所討論的焦點範圍，擴大至企業上、下游成員，並將其. v. n. 納入整合範圍，即形成所謂的「供應鏈」。美國供應鏈協會亦指出：供應鏈指涉. Ch. engchi. i n U. 的是產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員，通過與上游、下游成員的連接 (Linkage) 組成的網路結構。供應鏈系統包含：原物料取得、加工過程並將成品配銷至通路商或消費者的過程。. Buzzell(1995)與 Vokurka et al.(1998)發現：企業間緊密的夥伴關係對於供應鏈管理之執行能力具有正向影響關係；陳建南(2003)指出：企業夥伴間，合作緊密程度較高之廠商，與較為鬆散的廠商相比，更能增進供應鏈上之生產作業能力以及共同獲利成長的供應商關係，進而共同分享市場資訊降低環境的不確定性。導入供應鏈管理之主要目的在於使供應鏈成員在市場競爭中形成一合作協力之 7.

(16) 關係，如同企業夥伴，彼此分享資源，分擔風險，創造共同的最大利益。協力合作的基礎必須建立於雙方有意願並且達成一致的目標與共識，假使僅一方欲合作協力，對方並無共識，則無法形成協力關係，甚至回到傳統彼此競爭之型態，供應鏈管理則無多大效益。本節第一部分著墨於合作關係之定義，第二部份回顧合作關係的演進，第三部份探討供應鏈合作之形成與功能。. 一、供應鏈合作關係之定義文獻對於合作協力關係尚未有統一之定義，Buzzell (1995)認為夥伴關係. 政治大. (Partnership)是指雙方在沒有共同所有權情況之下達到縱向整合系統之效果，並. 立. 且由雙方所共同進行的一種關係，其中，當事人各方就供應商產品的訂貨和產品. ‧ 國. 學. 配送的基本方針、目標以及步驟等達成一致的共識與協定。Vokurka et al.(1998) 指出，夥伴關係是買方與供應商根據雙方在固定的合作期間必須達成的承諾和協. ‧. 定，其內容包括資訊共用，由合作協力夥伴關係所帶來的風險與利益之分享與分. y. Nat. sit. 擔，簡言之，夥伴的概念必須建立在「合作」和「信任」之上。黃銘章(2003)將. n. al. er. io. 供應鏈夥伴間合作關係稱為供應鏈聯盟(supplier alliance)，指出合作協力關係乃. i n U. v. 建立在對於雙方皆有利益，亦可以稱為策略聯盟或策略網路(network)。. Ch. engchi. 因此，以組織的觀點，夥伴關係強調的是協同關係(collaborative relationship)，而且具有「高度承諾」、「低度衝突」「強力解決衝突」、「高度合作」、「高度信任和協同合作」等整合特徵。不論是從競爭策略、傳統供應商關係或是組織變革之觀點來定義合作協力關係，此關係著重於企業夥伴間風險之分擔、資訊和利益之分享、相互依賴、共同合作以及持續性之關係等觀念外，更為重要的即是彼此之「高度信任與承諾」。供應鏈合作協力關係在文獻上有諸多不同之定義及論述，本研究以其特徵面切入，著重於討論企業夥伴間合作協力的層面，稱為供應鏈合作協力關係，基於上述文獻，本研究對於供應鏈合作協力關係定義如下： 8.

(17) 「由夥伴關係之企業群，擁有共同的目標並且具備企業間所欠缺的資源，透過達成一致的共識而建立緊密長期合作的關係，而此關係乃建立在雙方互相信賴的基礎之上，且雙方願意基於供應鏈上所有成員之最大利益而進行衝突協調、資源分配及流程整合等行為來創造綜效(synergy)」。. 二、合作關係的演進之回顧在動態環境不斷改變的情況下，不確定性也隨之增加，礙於資源及能力有限，企業個體為求永續經營與面對競爭壓力，必須尋求與其他企業組織建立合作關係，. 政治大. 提升作業效能，以及降低相關成本，進而形成跨組織的合作網路體系；供應鏈管. 立. 理中之合作協力關係，即是基於此概念所演進而來。梁玉清(2002)以供應鏈企業. ‧ 國. 學. 成員交易狀態之演進歷程，區分為成 4 個階段：. ‧. (1) 第一階段(1970 年代以前)傳統之交易關係(the traditional model)，此階段企業. sit. y. Nat. 間之關係屬於敵對狀態，製造商透過契約簽訂，持續替換供應商以獲取價格. al. n. 化；. er. io. 折讓，雙方的資訊交流很少並且各自獨立，在交易中尋求自我利益之最大. Ch. engchi. i n U. v. (2) 第二階段(1970 年代)緊張之交易關係(the stress model)，此階段由於全球市場競爭之激烈以及經濟條件衰退，致使企業生存空間遭受壓縮，在此時期，供應商仍持續忍受買方要求降價的剝削關係，買賣雙方的關係因此更加激烈。然而，此時品質控制的概念也開始興起，買方開始將選擇良好的供應商納入產品發展的過程中。在這階段買賣雙方是以強化議價能力為競爭優勢，彼此關係的交易狀態屬於一場零合之賽局(zero-sum game)；. (3) 第三階段(1980 年代)初具雛形之交易關係(the resolved model)，在此時期，商品品質與運送成本管控受到重視。買方已體認到與供應商建立合作關係的重 9.

(18) 要性。許多公司逐漸採用即時存貨管理系統(Just in Time，JIT)並讓供應商取得長期契約，交換彼此的資訊；. (4) 第四階段(1990 以後)緊密的合作協力關係(supplier partnership and networks)，由於 JIT 的採用與強調品質，使製造商體認到供應商的支援將有助於可靠性以及例行性的運送品質。另一方面，在此種企業組織關係中，買賣雙方透過建立複雜的關係來管理整體價值鏈中，產品與服務的流動，破除企業個體的界限，並增加彼此的競爭優勢。因此，該階段中企業之間所強調的是策略夥伴與合作網路關係，並聚焦於合作協力，信任、風險分攤與資源共享。. 立三、供應鏈合作之功能. 政治大. ‧ 國. 學. 葉國熙(2000)認為組織採取合作具有下列四種動機，分別是「效率導向」、. ‧. 「競爭導向」、「學習導向」、與「資源導向」。首先，效率導向是以交易為主. sit. y. Nat. 的企業參與合作的主要目的乃在發揮資源的效率，其動機包括降低擴充營運範圍. al. er. io. 成本與風險、利用閒置產能或資金、取得充分資金、克服法律與貿易障礙或達到. v. n. 生產或銷售之規模經濟。以交易成本理論之效率導向起源於 Coase (1937)之 The. Ch. engchi. i n U. Nature of the Firm，經由 Williamson (1975)將其所提出的交易成本觀念運用到組織理論中。交易成本觀點認為：組織的形成和各種不同的組織形態係受到交易成本的影響。具體而言，若交易成本加上外部化價格的總成本大於內部活動所發生的成本時，所有活動將被整合或內部化，但透過企業家對交易對象間關係的投資，可降低交易成本；當總成本小於內部化成本時，企業家就不會把活動內部化，而將各種可能之活動外包。 1. 1. 交易成本一般可區分為四類：(1)搜尋成本(search costs)：包括資訊蒐集和評估潛在交易夥伴所花的成本；(2)訂約成本(contracting costs)：指交易雙方談判與簽訂契約的成本；(3)監督成本 (monitoring costs)：為確保交易雙方訂約後是否確實去執行各自的責任或義務，所花費在監督契約的成本；(4)執行成本(enforcement costs)：指訂約後交易成員沒有履行契約的協議，所產生議價和制裁的成本(Dyer, 1997)。 10.

(19) 其次，競爭導向之理論基礎為 Emerson (1962)與 Pfeffer and Salancik (1978) 探討權力與依賴關係(權力與依賴相應而生)的觀念，並且應用在組織發展領域。依據 Pfeffer and Salancik (1978)從資源依賴的觀點著眼，認為當組織面臨資源交換與外部競爭環境不確定時，為了取得生存所需的資源，組織將傾向於與外部環境中重要的生產要素進行連結，並透過連結而得到資源，穩定投入於生產並避開環境之控制，使企業獲得穩定的競爭地位。就組織關係而言，組織之間採取合併、市場或網絡關係的合作模式乃是取決於彼此的資源依賴程度而定，組織依賴其它組織的重要因素有資源的重要性、資源之使用能力與控制力。 2 Baranson (1990). 政治大於時間與資源是企業因應環境變化的重要限制，因此相較於購併或直接投資，採立認為雖然各個組織都擁有自己的資源，但仍需依賴其他組織的資源，並且認為由. 取聯盟的方式來整合資源，可使企業保有較高的彈性。資源依賴理論的主要前提. ‧ 國. 學. 是公司為尋求減少不確定性與管理依賴，因此藉著與其他公司建立正式或半正式. ‧. 連結的手法，有目的地建構他們的交換關係(Ulrich and Barney，1984) ，包括訂. sit. y. Nat. 定契約、合資、購併、聯盟等。 3. n. al. er. io. 再者，學習導向之理論基礎為組織學習理論，如「潛藏的知識」不易在公司. i n U. v. 間擴散，不易以購買的方式取得；為了取得此種 know-how，企業藉由合作的組. Ch. engchi. 織學習而取得知識，其動機主要有引進新技術、產學合作、引進先進管理制度、提高產品設計能力、培養研發人才等。Polanyi (1958)以知識的內隱程度，將知識特性分為外顯知識(explicit knowledge)及內隱知識(tacit knowledge)，其認為由於內隱知識內嵌(embedded)於複雜的組織運作中，所以無法在組織間擴散。因此，要取得這樣的知識，無法透過單純的移轉模式達成，唯有複製該組織才能學習得. 2. 資源之重要性，一為資源交換的相對規模，另一為資源的關鍵性，以資源的用途、投入與產出來看對該組織的重要性。資源支配或使用能力意指對其它組織擁有資源的支配或使用能力。而資源控制的集中程度意指少數幾個組織控制資源時，越容易造成組織對資源控制者的依賴。 3 吳思華(1998)依組織間相互依賴的重要資源特質，將產業組織之間的關係(產業合作網路)區分為六種型態：(1)人際核心型；(2)產品核心型；(3)顧客核心型；(4)地域核心型；(5)活動核心型；(6) 網路核心型；並針對這六種組織型態說明其形成之原因。 11.

(20) 到。而聯盟便是複製組織、學習組織知識的最佳選擇。Kogut(1988)認為許多無形資產不像專利權可以編譯或套裝，這些隱性知識(tacit knowledge)不容易經由市場或契約來移轉，這種知識乃是包含於組織之中，包括了組織文化、經驗、商譽以及關係網路等，因此，為了取得隱性知識，公司可以與這些知識的擁有者合作，在合作的過程中，藉由組織學習來取得知識並增加公司的能力。Hamel (1991)主張聯盟的動機之一是為了學習，組織間合作提供了相互學習並將合作夥伴技能內部化的最好機會，可藉以提升個別企業在合作聯盟內外之相對競爭地位，因此他認為有強烈學習的企圖心的公司會有合作的動機。Leonard-Barton (1998)認為企. 政治大. 業可以透過不同型態的聯盟方式移轉知識。 4. 立. 最後，資源導向之理論基礎為資源基礎理論，目的在掌握稀少的核心資源，. ‧ 國. 學. 並提升資源的互補性。其動機為取得原料或機器設備或取得其它實體資源。 Prahalad and Hamel (1990)指出為了迎接日益激烈的全球競爭，而提出骨幹穩固理. ‧. 論，此骨幹即是組織的核心資源。吳思華(1998)提出：企業擁有或創造的核心資. y. Nat. sit. 源，是形成組織能耐的關鍵。 5 另外，Wernerfelt (1984)提出「資源基礎觀點. n. al. er. io. (resource-based view)」，強調以「資源觀點」取代「產品觀點」來分析企業，是. i n U. v. 另一種策略的選擇，根據廠商所擁有的資源來判定廠商競爭優勢或弱勢。Kogut. Ch. engchi. (1991)也曾經指出，策略聯盟可透過合夥廠商間獨特互補性資源的結合來創造競爭優勢，並認為持續性的合作優勢來自於良好的組織間關係。Barney (1991)認為資源是否具持續性競爭優勢潛力，乃取決於其四個特質：(1) 價值性(value)：資. 4. 這些關係可依雙方相互承諾的程度加以排列。外顯知識(explicit knowledge)也許可以經由觀察、非獨家授權及研發合約的方式學習，但以這些方式習得的知識資源的程度，將受限於該知識和能力的透明度，因此，從上述方式所得的知識和能力是有限的，通常較無法提供新的能力，但它們卻提供一個可藉此了解科技及其潛能的窗口與管道。而投資某個事業亦能提供深入研究夥伴科技知識的機會，然而真正要獲取一項新的核心能力，則必須透過合資、公司購買或合併等方式，才能將知識做較完整的移轉。 5 吳思華(1998)以資源的觀點將合作動機歸納為三類：(1)增強性動機：強化企業現有資源；(2)互補性動機：交換企業間彼此之資源；(3)依賴性動機：共同爭取並分享稀有資源。企業建構本身的核心資源時應考量策略性資源的三個特性—獨特性、專屬性與模糊性，評估現有資源與發展策略之間的差距，並透過內部自行發展、外部市場購置與合作發展等三種不同的途徑來取得所需要的資源。 12.

(21) 源的價值取決於其是否可以幫助公司在執行策略時的效率與效能；(2) 稀有性 (rareness)：指公司獨有或是潛在競爭者目前並未擁有該項資源。可以藉由差距分析發展策略所累積的核心資源，若現有核心資源為該要素市場中，需求者多於擁有者，則該項資源即具有稀有性；(3) 不可模仿性(imperfectly imitability)：指公司的資源無法被完全模仿，其來源主要有歷史獨特性(history dependent)、因果模糊性(causal ambiguity)與社會複雜性(social complexity)等三個因素；(4) 不可替代性(in substitutability)：公司資源無法被競爭廠商以其他資源加以替代；亦即如果不相同資源可以執行相同的策略，則廠商不需經由模仿，亦可到相同的效果。因. 政治大心能力、組織能力與管理傳承(Administrative Heritage)。立. 此資源的不可替代性為競爭優勢的重要因素。Collis (1991)將資源分三大類：核 6. Miller and Shamsie. (1996) 認為基於資源對於企業績效 (performance) 最重要的特性為模仿障礙. ‧ 國. 學. (barriers to imitability)，所有的資源可分成兩大類，及財產基礎資源及知識基礎. ‧. 資源。7 另外，吳思華(1998)以資源的觀點將合作動機歸納為三類：(1)增強性動. y. Nat. 機：強化企業現有資源；(2)互補性動機：交換企業間彼此之資源；(3)依賴性動. n. er. io. al. sit. 機：共同爭取並分享稀有資源。. Ch. engchi. i n U. v. 第二節供應鏈網路(Supplier network)之管理 6. (1) 核心能力：指來自一組不可逆的資源，為相對於競爭者之公司專屬優勢也是創造公司利潤的來源，它可能是一組專屬之科技技術、互補性之資源、或組織習性。(2) 組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、資訊與技術之移轉能力等。(3) 管理傳統(Administrative Heritage)：為企業策略選擇的限制，包括有形資產(土地、廠房、設備等) 與無形資產(領導風格、文化、歷史紀錄等) 7 (1) 財產基礎資源(property-based resources)：某些資源之所以不能被模仿是因為受到財產權 (property rights)的保護，競爭者無法合法奪取或模仿，例如合約、所有權、或專利權；如果競爭者想要合法取得該資源，就必須支付約當該資源未來經濟價值的現值。財產基礎資源包括組織的實體資源、人力資源、以長期合約獨占稀少的生產因素、獨享某一項具有價值的技術權力或是專享特定的通路優勢。(2) 知識基礎資源(knowledge-based resources)：另外有很多具有價值的資源，並未受到財產權的保護，其之所以未被模仿，是因未受到知識障礙(knowledge barriers)的保護，因為該種資源通常具有不可言傳性、模糊性等特性，競爭者往往不知從何模仿(Lippman and Rumelt, 1982)。知識基礎資源包括組織資源(例如文化)、科技和管理資源等。 13.

(22) 「供應鏈管理」觀念肇發於 Oliver and Weber(1982)，爾後，供應鏈管理的理論與作業基礎是在 Harlan(1994) 的研究中所建立。隨繼， Macbeth and Ferguson(1994) 的研究，更指出供應鏈管理對組織策略的影響。根據學者 Ross(1998)對供應鏈管理之定義，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱 SCM)為刻正持續發展中的管理策略(或哲學)。SCM 嘗試連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為具有高度競爭力，及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法，進而同步化市場產品、服務與資訊，創造獨一且客製化的顧客價值源頭。由於供應鏈是企業創造加值的過程，. 政治大定與管理，據此而產生供應鏈管理(Supply Chain Management)。依據美國供應鏈立此過程涉及的企業和企業部門組成的一個網路，更企業必須對此過程進行策略訂. 協會所稱之供應鏈管理指的是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個. ‧ 國. 學. 供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效. ‧. 地組織起來，進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括. sit. y. Nat. 計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。因此，緊密的供應鏈夥伴關係(Supply. io. er. Chain Partnerships)是供應鏈管理的首要。因此，「供應鏈管理」之精神乃在於透過整合供應鏈成員間之資源與程序，以創造更高的供應鏈價值，由此而衍生出許. al. n. v i n 多相似之重要觀念與原理，如延展性企業、虛擬整合、策略聯盟、協同作業、關 Ch engchi U 係管理。 8. Collins (1999)認為供應鏈管理不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是更進一步合作關係的改善，使供應鏈中的運作程序更加地合理化，彈性化來求取產業環境波動中無法取代的競爭優勢。全球化供應鏈論壇(Global Supply Chain 8. 蘇雄義，《供應鏈管理：原理、程序、實務》(2008 年 9 月初版二刷)，台北：智勝文化，(2008, 頁 12-17。Angeles and Nath (2001)、McCutcheon and Stuart (2000)與 Hoyt and Huq (2000)指出：透過有效的供應鏈管理，結合組織間之價值活動，提升回應速度，滿足顧客之需求，可使製造商與供應商從傳統彼此敵對的關係，漸漸趨向相互依存的合作關係(。供應鏈管理亦可視為一種以協力合作為基礎(collaborative-based)的策略，藉由連結不同企業之間的運作流程來實現彼此共同的策略願景(Donald, 1992)。Holm(1999)等人指出，商業網絡連結是透過廠商之間的彼此承諾來形成相互依賴進而達成價值的創造。 14.

(23) Forum)成員於 1998 定義：「供應鏈管理是指從原料供應商到顧客，一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合」。Kalakota and Whinston (1996)認為供應鏈管理包括訂單的產生、取得、完成，產品、服務或資訊的分佈等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業(extended enterprise)，原料供應商、管道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。Wisner and Tan (2000)供應鏈管理的短期目標，在於提升生產力以降低庫存成本，而長期的策略目標則是提升市占率、增加顧客滿意度、以及供應鏈夥伴全體的利益。因此，供應鏈管理就是致力將配批發商、零售商與製造商的後勤物流與實體配銷活動整合起來，已使. 政治大. 得採購、供應商及公司內部的其他功能可以成功的整合。. 立. 供應鏈管理往往透過策略聯盟(strategic alliance)方式推動跨企業程序之整合。. ‧ 國. 學. 「策略聯盟」是一種組織之間的合作關係，主要由兩個或以上的企業，以契約的形式，為共同完成特定的目標，利用各自擁有的資源與優勢建立一種協力夥伴關. ‧. 係，達到對外競爭的優勢。驅動企業實行策略聯盟的因素有兩個：一個是企業核. y. Nat. sit. 心能力的互補，聯盟裡的各個企業依照核心分工，使聯盟中的角色各司其職，專. n. al. er. io. 注自己本身的專業能力運用，進而創造極大化整個聯盟的附加價值；另一個是企. i n U. v. 業合作的風險趨避，由於市場具有高度不確定性，企業組成聯盟可使風險分擔的. Ch. engchi. 構想落實，同時如果輕易失去夥伴的企業，可能必須自己面對不確定性的市場與付出龐大的成本與風險，來去尋找與建立優良的合作夥伴與夥伴關係。. 在企. 業相互以合作取代競爭時，互相為對方投資的「專用性資產」也日益增多，這使得高度依存的供應鏈關係迫使企業在聯盟的運作中必須更小心謹慎，防止夥伴關係的破裂與消失(王孔政、渚志鵬，2007)。亦即將採購、生產與顧客服務等流程整合，以提供消費者相關產品與服務之採購、生產與配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括原料供應商、中間供應商、企業內部營運、零售商與最終顧客。以資源互賴的觀點而言，中心廠與協力廠之間的交易型態通常存在著支配從屬的關係，而且是價值鏈夥伴(value-chain partnership)關係最密切的合作模式(方 15.

(24) 世榮、江淑娟與方世杰，2002)。Gulati and Lawrence (1999)指出，在網絡的系統環境下，所謂價值鏈聯盟係指在生產鏈後續階段的垂直連結，並認為價值鏈聯盟要比純粹協議或垂直整合要好，特別是在高度的任務與環境的不確定性的情況下，因為價值鏈聯盟能夠同時提供差異化與整合的能力。. 在供應鏈整合型態議題上，Simchi and Levi (2000)等人認為供應鏈整合是指企業內部兩個以上的功能，或跨兩個企業以上的程序，透過整合的方式，結合成一個相容或單一程序。Ronald (1985)認為供應鏈可以透過與供應體系中的供應商，與顧客共同分享資源與利潤，並且上、下游的縱向整合，達到降低交易成本、風. 政治大. 險及庫存等，以創造出更有效率的管理方式。Lambert (1998)等人也提出成功的. 立. 供應鏈管理需要良好的跨功能整合，而主要的挑戰在於「如何成功的整合」。. ‧ 國. 學. Maloni and Benton (1997)以及 Stevens (1989)也指出，現今供應鏈整合夥伴關係，為企業間整合之重要因素，企業可透過減少供應商家數之方式，達到整合目的進. ‧. 而提升管理績效。. sit. y. Nat. al. er. io. 綜合以上學者的論點，本研究將供應鏈的整合定義為一種上下游組織之間的. v. n. 垂直聯盟合作行為。然而，組織間合作的方式會依組織各自的目標不同而有所差. Ch. engchi. i n U. 異。本研究，TFT-LCD 產業的實務運作中，中心廠和協力廠的緊密合作已行之有年，TFT-LCD 為要求產品精密度高、可靠度高的產業，組裝中心廠與零組件廠緊密結合構成中衛體系，形成一個 TFT-LCD 生產製造的供應鏈。一方面由協力廠所提供零組件的品質、價格及交期，關係到中心廠所裝配的產品的整體品質、價格及交期；另一方面，透過資訊有效地交流、互補與結合中心廠與協力廠共同研發、設計、生產出一個屬於市場所需之產品，所以中心廠與衛星廠兩者之間有著休戚與共的關係，因此，零組件廠與中心廠必須相互合作才能產生經濟面與技術面的高度效率，TFT-LCD 之生產有賴中心廠、衛星廠與上、中、下游廠商之間水平合作及垂直分工的發揮。 16.

(25) 第三節供應鏈策略(Supplier network strategy)之選擇供應鏈策略與供應鏈管理最大的差異在於策略重點的選擇，其必須與競爭策略配合，進而制訂不同的供應鏈策略，並發展執行此策略所需的特定能力。換言之，供應鏈策略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、物流商、零售商到顧客之間的關係、活動及程序。透過此持續整合的過程，企業得以提昇效率並降低成本，為顧客創造更高的顧客滿意度(Shapiro and Heskett，. 政治大侷限於實體的配送過程，而忽略了供應鏈間資訊的流動或伙伴關係管理。Shapiro 立. 1985；Hammer，1990；Hammer and Champy，1993)。早期供應鏈策略的研究僅. ‧ 國. 學. and Heskett (1985)主張將運籌提升至策略層面，認為運籌不再只是日常營運或功能性的活動，故制訂運籌策略之前，必須先瞭解公司策略，並定義運籌策略需達. ‧. 成的目標。除此之外，這兩位學者還提出完全服務策略(full service)、低成本策. sit. y. Nat. 略(low cost)、狹窄的產品線策略(narrow line)及完全的產品線策略(full line)等四種. al. n. 以支援整體策略(Shapiro and Heskett，1985)。. Ch. engchi. er. io. 不同的運籌策略。他們主張企業內的物料系統、營運系統和配送系統須相互配合，. i n U. v. Lee (2003)認為供應鏈策略應配合產品的不確定性進行調整，並將造成產品不確定性的來源劃分為需求與供應兩大特徵，在需求特徵方面區分為產品對功能與創新的不確定性，而在供應特徵方面則區分為供應流程對穩定與參與的不確定性，同時詳細描述各種不確定性來源的特徵，進而將供應鏈策略依不確定性來源的特徵組合歸納為效率型、反應型、風險阻隔型與敏捷型供應鏈。Aitken (2003) 指出企業所採行之供應鏈策略應視其產品訴求而定，著重功能性的產品應採用效率型的供應鏈，而強調創新性的產品則應採用反應型的供應鏈，同時將企業內部生產流程所採用之供應鏈系統，區分為 MRP (Material Requirement Planning)、看板(Kanban)、組裝中心(Packing-Center)、設計製造(Design and Build)等四種產品 17.

(26) 類群，並闡述各產品類群之主要特徵、必備重要資格與致勝關鍵因素，更進一步將各產品類群供應鏈系統之設計視為一種策略，進而與產品生命週期各階段相互結合。Carbonara (2002)等人提出由實體、技術、策略與組織四大維度(dimension) 建構出工業產業的供應鏈架構，同時剖析各維度內的評估變數與衡量尺度(scale)，並明白指出產品生命週期為策略維度所考量的因素，更明確揭示在不同產品生命週期階段之各維度具有不同的供應鏈特徵。. 然而上述的運籌策略以產品線和運送能力為主軸，偏重於公司內部功能性流程的改善，而忽略對外在環境與顧客回應的重要性。因此，Bowersox et al.(1989). 政治大. 提出一套整體供應鏈之架構，試圖以組織架構為基礎，研究供應鏈流程再造對組. 立. 織結構的影響，而發展出三種不同的運籌策略。 9. ‧ 國. 學. 由於上述運籌策略僅探討運送能力或與組織結構之配合，無法完全涵蓋供應. ‧. 鏈整合系統。因此，有些學者以顧客價值為主要考量，且配合 Porter 的競爭策. sit. y. Nat. 略，區別出重視成本及重視附加價值的兩種目標顧客，發展出專屬的供應鏈策略，. al. er. io. 進而調整供應鏈之原料需求或最終產品的設計、製造和配送等活動，以追求較佳. v. n. 的績效表現。Morash (1996)將供應鏈策略主要分為兩類：「合作接近顧客策略」. Ch. engchi. i n U. (Customer closeness strategy)與「卓越營運策略」(Operational excellence strategy)。其代表不同的策略傾向和價值焦點，反映出供應鏈整合重點的選擇在於供應鏈合作關係管理或供應鏈營運過程改善。首先，合作接近策略為對外部顧客、伙伴進行關係管理或需求管理，以形成供應鏈間密切且長期的合作關係(Ohmae，1989； Bowersox and Morash，1989；Gronroos，1990；Treacy and Wiersema，1995)；透. 9. 1. 過程策略(Process strategy)：其以過程為基礎，將廣泛性的運籌內容整合成附加價值鏈 (Value-added chain)的活動，進行採購、製造、排程和實體配送系統之管理，以提升附加價值鏈的效率。2. 市場策略(Market strategy)：其以市場為基礎，為一跨部門或跨組織的運籌活動。針對不同的產品別，利用聯合產品出貨系統，運送到一般顧客手中。除此之外，亦利用單一訂單、發票和配送以加速銷售和運送的協調性，進而強化顧客服務。3. 資訊/通路策略(Information strategy)：其為最常見的策略，以通路為基礎，包含了傳統與現代化的運籌活動，如實體配送和資訊處理等，透過外部控制，以管理配銷商和通路商之績效表現(Bowersox, 1989)。 18.

(27) 過供應鏈彈性調整的能力，來回應外部顧客和伙伴需求，進而提供差異化的產品或服務，運用此策略的企業重視供應鏈間彼此的行為、溝通和互動等交流，以追求顧客服務、顧客滿意和顧客成功為目標。另一方面，卓越營運策略則透過整體的營運目標為找出公司物流的最佳水準，以進行供給管理。透過精簡、標準化的供應鏈，得以降低成本和提升效率；此策略強調供應鏈內實體、空間和時間等流動，目標為提供低價、可信賴、方便和效率的產品或服務(Treacy and Wiersema， 1993；Morash, et al.，1997)。. 然而，以上的策略均屬於學者所提出的理論概念，實務界目前已經發展出一. 政治大. 套對於供應鏈整合實際操作的策略，供應商管理存貨(vendor managed inventory，. 立. VMI)。VMI 是一種寄售庫存的方式，亦即供應商庫存放置在客戶所在地點，讓. ‧ 國. 學. 客戶隨時領用，存貨所有權歸屬供應商，供應商可利用資訊科技技術控管放置客戶所在地之庫存。VMI 也是目前企業間提升組織之間供應鏈效率的主要討論議. ‧. 題之一(Waller, et al.，1999；Eillinger, et al.，1999)。現今許多企業藉由 VMI 與. y. Nat. sit. 供應商的夥伴關係更加緊密的結合，共同的參與規劃來減少存貨膨脹，降低不確. n. al. er. io. 定性(Cottrill， 1997)。林宏澤(2003)指出透過 VMI 整合可降低庫存、改善庫存. i n U. v. 週轉率，進而維持庫存量的最佳化。林韋志(2005)提出在供應鏈體系中，廠商為. Ch. engchi. 了降低存貨成本，提升競爭優勢，使用供應商存貨管理(VMI)的供應鏈管理模式來管理存貨，並因為產業環境不確定性不斷提高，需求快速的變化影響企業必須快速的回應顧客需求，所以在企業資源有限的情況之下，不能對所有供應商都實行 VMI，因此應該針對哪一類的供應商或存貨先實施 VMI 系統是一大問題，因此就這個問題推導出模型，提供企業決策時之依據。林韋志(2005)推導出兩個性質，顯示當存貨的需求不確定性愈大時，對該類存貨和供應商實施 VMI 管理將會得到較大的利益，效果將會較好。反之，當存貨需求波動較穩定時，實施 VMI 的效果較小。第二個結果即利用成本模型分析找出不同級供應商之最適策略之條件。然而，VMI 的關鍵核心為預測原物料需求、存貨管理之最適配置，于宗先(1972) 19.

(28) 的定義為，對未被觀察的事項的一種說明，所謂未被觀察的事項不僅指未來的事項，也指已發生的事項。如果所涉及的包括兩種事項，則稱為廣義的預測（Prediction）；如果所涉及的僅是未來的事項，則稱為狹義的預測。方世杰(1988) 認為預測是預計和推斷，具體而言，就是調查過去、現在和未來的已知，並研究已知其中的真實情況，分析真實情況的演變規律，再以演變規律來推斷未來。. 在配適「供應鏈策略」與「供應鏈能力」之議題上，企業若要將供應鏈與經營策略之間達到最佳的適配性，必須對其外顯及內隱的資源及營運範疇作詳細的說明，為了達成此目的，企業必須確認供應鏈有能力可以支援企業，以滿足顧客. 政治大. 需求(Chopra and Meindl，2000)，其方法可透過下面的三個步驟來檢視：. 立. ‧ 國. 學. 1. 了解顧客(understanding the customer)：公司必須了解每一目標區隔顧客之需求，可以幫助公司訂定所需的成本以及服務。. ‧. Nat. sit. y. 2. 了解供應鏈(understanding the supply chain)：供應鏈有相當多類型，. n. al. er. io. 每一類的設計都是為了順利執行不同的任務，企業必須了解本身供應鏈是設計來執行何種任務。. Ch. engchi. i n U. v. 3. 達成策略適合性(achieving strategic fit)：假如供應鏈的良好運作與所需之顧客需求間存在不協調，則企業不是重新架構供應鏈來支援競爭策略就是對他的策略提高警覺。. 當供應鏈策略與供應鏈能力能相互配合時，則可透過特定的供應鏈能力，正確執行供應鏈之相關任務，以達成供應鏈策略之目標。因此，當組織發展不同的供應鏈策略時，則企業管理供應鏈的焦點亦隨之改變，故必須重視並發展特定的供應鏈能力以順利執行供應鏈之特定任務及活動(Morash，2001)。 20.

(29) 本研究欲探討供應鏈策略對供應鏈能力之影響。供應鏈策略分類採用 Morash (2001)之卓越營運與接近顧客的供應鏈策略，再依照供應鏈能力之特性找出合適的供應鏈之焦點能力。. 第四節. 供應鏈能力之定義、分類與能力. 為提高供應鏈之績效，企業必須透過效率化的營運、整體成本的降低及提. 政治大關能力，在供應鏈之中，最重要的執行能力即為供應鏈能力，同時其也具備了供立昇顧客滿意度等活動。而這些活動能否有效被執行，端視企業如何正確使用其相. ‧ 國. 學. 應鏈之核心能力的身份。供應鏈能力可使企業能將正確的產品種類，在正確的時間點，運送到正確的地點，並配送給正確的人(Morash and Cliton，1995)。. ‧. y. Nat. Gulati (1998)指出，供應鏈的管理能力包括：供應鏈管理的彈性、供應鏈夥. er. io. sit. 伴之間建立信任、夥伴之間經常性的交換資訊、建立衝突管理機制、與疆界人士持續的作為合作廠商之間的介面與管理夥伴的期望等，這些也是影響供應鏈聯盟. al. n. v i n 績效的前提條件與形成的過程。Daugherty and Pittman (1995)回顧財金 500 大的 Ch engchi U 企業，發現若公司的運籌管理具備了資訊科技及彈性等特性，則對其而言，最重. 要的運籌能力便是時間基礎的能力。Eckert and Fawcett (1996)則認為人力資源、品質和時間為運籌能力中最重要的因素。Morash (1996)以美國年營業額一千萬美元以上之傢俱廠商為研究對象，以探討「策略性運籌能力與競爭優勢及企業成功之關係」。Morash (1996)研究時，從「需求取向」及「供應取向」提出主要之策略性運籌能力, 內容如下:. 1. 需求取向： 21.

(30) 1.1. 售前顧客服務：在顧客採購過程中服務的能力； 1.2. 售後顧客服務：產品售後確保顧客滿意的能力； 1.3. 運送速度：從顧客下訂單至將產品運送給顧客之時間盡可能降至最少 (趨近於零)的能力； 1.4. 運送可靠度：精確地配合顧客要求或期望的運送日期與數量的能力 1.5. 對目標市場的回應：回應公司的目標市場的需求(need)及要求(want)的能力；. 2. 供應取向：. 立. 政治大. 2.1. 普遍的配銷範圍(數量有限)：有效地提供普遍或集中的配銷範圍之能. ‧ 國. 學. 力；. er. io. sit. Nat. 2.3. 低總成本配銷：使配銷總成本最小化之能力。. y. ‧. 2.2. 選擇性配銷範圍：有效地達到選擇性或專用的配銷範圍之能力；. Morash (1996)的實證結果發現：以「運送可靠度」、「回應目標市場」、「運. al. n. v i n 送速度」及「低總成本配銷」等四項能力對企業經營績效影響最大。Fawcett (1997) Ch engchi U 等學者，以在墨西哥設廠之美商企業為研究對象，以探討「發展運籌能力以改善國際性運作之績效」研究時，強調時間基礎能力(time-base capability)及附加價值潛在能力(value-added potential capability)，在運籌能力構面使用「運送能力」、「品質能力」、「彈性能力」、「成本能力」及「創新能力」等五項因素。10 Lynch. 10. 此 5 項因素定義分別為 1. 運送能力：包括「加快運送的能力」、「運送貨物的前置時間」及「準時運送之執行績效」等三項指標；2. 品質能力：包括「藉運籌服務以使顧客滿意」、「運籌系統可促使顧客成功的能力」及「顧客抱怨的數量」等三項指標；3. 彈性能力：包括「運籌系統的能力能順應特別或非日常性的需求」、「運籌系統的能力可掌控非預期的事務」及「運籌系統的能力能快速回應顧客需求」等三項指標；4. 成本能力：包括「倉儲成本」(含括原料、在製品及製成品的儲運管理)、「運籌相關作業勞工之生產力」及「運輸成本」等三項指標；5. 創新能力：包括「突破增加附加價值內容的運籌服務之挑戰」、「突破降低訂單週期(運籌週期時間的挑戰)」及「運籌系統的能力能提供更新及更好的運籌服務」等三項指標。 22.

(31) (2000)等學者以全美國雜貨零售商為研究對象，以探討「運籌能力、競爭策略對經營績效之影響」，Lynch 等歸納整合相關文獻(Daugherty andPittman， 1995； Eckert and Fawcett， 1996；Clinton and Closs， 1997)認為運籌能力之內涵應包括業務運作能力與附加價值服務能力。Zhao (2002)等學者以美國運籌管理學會 (Council of Logistics Management)會員廠商中，屬於北美地區之製造、批發商及零售商為研究對象，以探討「運籌能力對企業績效之影響－以顧客焦點構面對應以資訊焦點構面之能力」，認為運籌能力分為顧客焦點(Customer focus)及資訊焦點(Information focus)兩大構面。 11. 政治大. 另外，某些研究則著重在資訊系統的導入能力(蔣光智，1999；吳智仁，2001；. 立. 陳佳琪，2001；楊峰松，2002)，或是與關鍵顧客或伙伴形成結盟的能力(林董祥，. ‧ 國. 學. 2000；黃國勝，2000；江如玉，2001)。最後，有些研究則歸納出與運籌能力息息相關的五個要素為結盟、資訊系統、EDI 實務、存貨管理和再造工程(Morash. ‧. and Clinton，1995)。. sit. y. Nat. al. er. io. 本研究發現上述運籌能力之重點與分類不盡相同，但就其內容而言，可將運籌能. v. n. 力擴充為整體供應鏈之能力，由於本研究主要探討核心為 TFT-LCD 產業，在研. Ch. engchi. i n U. 究的對象中較偏向於製造業，且為了可以與供應鏈策略的構面互相呼應，以利後續的研究推論，故採用 Morash (2001)所定義的“供應鏈能力” (Supply Chain Capability)為供應鏈之核心能力。透過上述對於運籌能力之探討，可將供應鏈能力概分為壓縮時間的能力、信賴度、標準化、JIT(Just In Time)即時配送系統與輔助性的資訊系統、彈性、客製化和結盟合作關係等七項。. 1. 壓縮時間的能力是指透過營運的合作和資訊分享，以降低運輸時間和供應鏈的成本。例如使用更頻繁的配送或 JIT 等活動，可將存貨能力提升 11. 其內涵分別為：1. 顧客整合觀念：包括分割焦點(segmental focus)、關聯(relevancy)、靈敏 (responsiveness)、彈性(flexibility)；2. 資訊焦點能力：資訊技術(information technology)、資訊分享(information sharing)、連結(connectivity)。 23.

(32) 到最大，亦即可以降低停留時間、存貨、安全存貨和循環存貨等。. 2. 信賴度則是對公司內部進行結構性的整合。透過技術性的營運規劃和資訊分享，進而提高信賴度，降低運送的變動性，例如即時配送和 JIT。信賴度代表沒有運貨損失或危險，其雖然不屬於直接成本，但卻會造成銷售量降低、顧客忠誠度降低、市場佔有率降低和重購成本等損失。. 3. 標準化就是對企業內部的程序、實務和政策進行標準化。其優點為可以預測產出，並避免例外狀況的發生。因此得以降低風險、時間、勞力和. 政治大. 機器的成本，使其更具效率。. 立. 4. JIT 即時配送系統和輔助性的資訊系統則為結構性的整合，透過程序的. ‧ 國. 學. 改善，提高與供應鏈或單位間的配合度。在此，資訊系統扮演起整合營. ‧. 運計畫、協調和資訊分享的角色，使其更能達成 JIT 及資訊系統等目標。. y. Nat. sit. 5. 彈性包括時間、項目、數量、地點和配送彈性。可透過策略聯盟或與顧. n. al. er. io. 客定期開會來分享彼此資訊，瞭解彼此需要，因此能有效降低成本。例. i n U. v. 如彈性可應付急需追加出貨或緊急出貨等特殊狀況。. Ch. engchi. 6. 客製化則是針對特殊市場區隔或不同的供應鏈成員，提供不同的產品或服務，如貨櫃管理存貨記錄(carrier-managed inventory reordering)和門戶配送系統(store-door delivery system)等。. 7. 結盟合作關係則強調維持與上游供應商或顧客的合作關係，其優點為更能因應外部環境變化、提高整體供應鏈績效和增強彼此的競爭優勢。. 企業透過上述七項供應鏈能力之議題管理，可發展為特定的供應鏈能力，再進一步探討，則會發現供應鏈能力可分為 Morash (1996)所主張的供給導向能力 24.

(33) 和需求導向能力。其分類與 Lynch (2000)所主張的過程能力和附加價值能力有異曲同工之處。供給導向能力和過程能力是站在企業本身的立場，透過更精簡、更標準化的供應鏈營運流程，在廣泛性或密集性的配送範圍下，以更有效率的方式，遞送產品及服務，並致力於降低總配送成本。換言之，也就是企業利用效率式營運、技術和規模經濟，譬如透過即時運送、完善的退貨系統和簡化的配送過程，進而改善企業的營運流程，以達到最低的運籌成本。. 需求導向(附加價值)能力，則是站在顧客的立場，以滿足顧客需求為主要目的，透過針對顧客所設計的特殊產品或量身定做的服務，為顧客創造附加價值，. 政治大. 並能持續改善顧客滿意度。亦即透過特定、非廣泛的運送區域，致力於滿足特殊. 立. 顧客服務的要求，並持續地增加新產品或創新的服務。且會隨時注意目標市場的. ‧ 國. 學. 動態，以彈性快速回應目標市場的需求。透過上述探討，本文擬綜合 Morash (1996) 與 Lynch (2000)所主張的供應鏈能力之分類，將其區分為重視“供給導向的過程. ‧. 能力”及“需求導向的附加價值能力”等兩種類型進行緯創公司華南中山廠液晶顯. y. Nat. er. io. al. sit. 示器事業部產業供應鏈管理與經營策略之個案分析。. v. n. 績效評估是管理控制的一環，有助於企業有效的運用資源及控制策略執行的. Ch. engchi. i n U. 成果，其評估結果可代表過去資源運用是否有效，及其策略執行的情況，提供重要的訊息給管理階層，分析策略執行的效益及未來決策參考之依據。良好的績效評估可為企業找出績效不佳的原因，隨時進行修正策略之相關活動，以提升整體的經營績效。績效評估指標代表企業所設定目標執行的績效，也就是企業可以依據評估指標的數值，用以說明企業目標執行的狀況。. 績效衡量指標必須選擇整個流程當中最具有代表性的衡量項目，並非全面性的評估。傳統的績效衡量通常採用財務性衡量指標，其方式是將效率及效果量化，衡量的方式可區分品質、時間、彈性以及成本四類(Neely et al., 1995)。然而，企業的績效並非單純的只有反映在財務績效之上，因此， Venkartraman and 25.

(34) Ramanujam (1986)提出一套完整的衡量構面，包含財務性及非財務性指標。其中包括了財務性績效、作業性績效和組織營運績效等三項。財務性績效為一般最常用的衡量指標，其包括投資報酬率、銷售額成長率、獲利率等(Chow et al.,1994; Germain et al., 1996)。作業性績效，其內容較財務性指標廣泛。 12. 供應鏈績效在供應鏈管理亦是相當重要的一環，透過好的供應鏈績效評估方式，可以為企業尋找到更佳的供應鏈模式，且透過績效評估模式亦可以了解到目前供應鏈最佳化程度，此外供應鏈績效亦可幫助企業達成經營策略(Chopra and Meindl, 2000)。早期的研究，對於供應鏈績效的衡量主要是以成本及顧客回應兩. 政治大. 種指標來衡量，王坤山(1998)著重於服務品質、物流成本及保管等構面之效益，. 立. 以訂單處理前置時間、庫存週轉率、呆廢料率、揀誤率、盤點誤差率、物流成本. ‧ 國. 學. 率作為供應鏈績效衡量指標。Scannell (2000)等人以成本、品質、彈性、創新為績效衡量指標。Krause (2001)提出採購衡量的指標可分為品質、運送、彈性、成. ‧. 本與創新五個項目。Cohen and Roussel (2005)提出供應鏈管理的績效評量包括現. y. Nat. al. er. io. sit. 金週轉期、供應存貨天數、資產週轉率、訂單履行前置時間等。. v. n. 成本可用來衡量企業營運的結果、財務結果以及策略性目的達成之成效，如. Ch. engchi. i n U. 平日對於訂單、銷售量及現金盈餘等平日營運的結果，或季末的會計或財務報表中所顯現出總成本及總支出等。組織利用營運及財務結果，檢討是否達成企業總體目標。在成本領導策略之下，組織所有的決策必須以降低成本為優先考量，通常在供應鏈中可利用存貨成本和營運成本兩項指標，來衡量成本項目上之績效表現。顧客回應則是針對顧客需求的改變或特殊性的要求而加以回應，此衡量對於差異化策略格外重要，其範圍包括產品的設計或服務皆必須符合顧客需求。. 上述各學者所提出的績效衡量指標，主要著重於成本及顧客回應兩種衡量的. 12. 除了上述指標外，又納入市場佔有率、產品品質、新產品導入及製造附加價值等非財務性指標。組織營運績效更進一步更將利害關係人考慮進來，其包含顧客滿意和員工士氣等 26.

(35) 項目，較客觀且容易量化，然而尚有其他重要但卻難以衡量的項目，如顧客滿意度、資訊流動程度、供應商之績效評估和風險管理等。為求改進偏頗某些衡量項目，而無法進行廣泛且完整的供應鏈之績效評估的缺點；Beamon (1999)提出一套具備廣泛性、普遍性、衡量性以及一致性之評估供應鏈績效之系統性方式，以改善上述單一衡量的缺點。整個供應鏈流程包括原料供應、生產製造、配送及顧客服務等活動，因此，Beamon (1999)主張唯有透過資源、產出和彈性面等三大構面才能整體性評估供應鏈之績效，企業才能有效且完整地衡量供應鏈績效，三者之間的關係密不可分，其三項衡量項目的內容，說明如下：. 政治大. 1. 資源面：主要在衡量成本方面，其包括總成本、配送成本、製造成本、存貨. 立. 成本、投資報酬率等。唯有透過對於上述成本的有效管理，方能降低供應鏈之整. ‧ 國. 學. 體成本，並提高其利潤。故有效率之資源管理為獲利之關鍵因素。. ‧. 2. 產出面：主要為衡量顧客服務方面。若企業無法對於妥善回應顧客需求，則. sit. y. Nat. 企業將失去顧客，此將成為最大的損失。因此，企業必須試圖提升顧客滿意度，. al. n. 議題。. er. io. 則必須善加管理供應鏈之訂單滿足率、即時配送、缺貨/待料、顧客回應時間等. Ch. engchi. i n U. v. 3. 彈性面：主要衡量供應鏈如何回應環境不確定性。環境不斷地改變，唯有透過供應鏈彈性回應，並隨時調整供應鏈之資源部署，方能回應外在環境的改變。故企業必須隨時注意產品數量、配送及創新產品之彈性。. 美國供應鏈協會亦提出 SCOR 模式(Supply chain operations reference model)，以作為評估供應鏈的績效之模式。SCOR 模式的評估重點在強調企業必須改善顧客服務、降低成本並提升資金運用效率等活動。顧客服務乃企業成敗之關鍵，因此供應鏈必須對顧客提供最佳的服務水準，亦即企業能在適當的時間、地點，提供顧客所需要的產品及服務，並透過適當的供應鏈管理，以降低整體營運成本。 27.

(36) 藉由提升供應鏈廠商之間資金運用的效率，以縮短原料採購、產品銷售、交貨到收款與原料付款的週期等。供應鏈之績效必須以全方位觀點來衡量，且以客戶滿意度作為衡量之首。. 而供應鏈績效之關鍵成功因素包含：(1)高階管理階層的支持；(2)採用跨功能之團隊，且團隊成員均擁有流程知識；(3)應用 TQM(Total Quality Management) 工具；(4)降低週期時間上之訓練；(5)建立、監視與報導正式週期時間績效衡量； (6)應用資訊系統與科技；(7)對週期時間降低之目標的承諾；(8)與供應鏈成員的合作(Handfield and Nicholes, 1999)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第五節營運區域之政經環境與企業營運策略之調整. ‧. y. Nat. 兩岸三地的貿易關係一向十分緊密。在 2011 年，中國分別是香港及台灣最. er. io. sit. 大的貿易夥伴，而香港是中國的第三大及台灣的第四大貿易夥伴；根據中國的統計數字，中國出口往台灣由 1995 年的 31 億美元上升至 2011 年 350 億美元，平. al. n. v i n 均每年上升約 16%；而中國從台灣進口金額，由 1995 年的 140 億美元，上升至 Ch engchi U. 2011 年的 1250 億美元，平均每年上升 14%。有關兩岸三地貿易關係的實證研究，黃登興與黃幼宜(2006)利用「引力模型」以 1980 年 2000 年間的貿易與相關經濟資料，研究兩岸三地的市場規模和貿易密集關係，發現：(1) 1980 年代初期，雖然兩岸貿易量明顯偏低，但就兩岸三地而言，整體貿易區塊卻已顯著存在，顯示兩岸三地區域內的貿易量，明顯地大於該地區經濟發展、市場規模以及地理關係所應有的平均水準;(2)1995 年後兩岸貿易流量則呈現「異常地」活絡關係；這在某種程度上，反映臺灣在 1987 年起開放民間對大陸間接投資及貿易政策的效果，以及兩岸政經關係的互動情況的增強。. 28.

(37) 黃登興與黃幼宜(2006)的研究指出，兩岸三地內高度的貿易依存關係，由 1980 年代初期的偏低，隨後恢復正常，進而在 1990 年代下半則呈現「超常」的貿易密集關係，其反映出 1987 年兩岸關係解凍之貿易效果。另一方面，兩岸三地內兩兩之間的雙邊貿易流量自 1995 年起有超乎正常經濟發展的表現，這突顯出兩岸三地內彼此高度的貿易依存關係。最後一個證實的結果證明，大陸對外貿易開放政策雖早在 1979 年即展開，但初期效果有限，基本上只提升中國與香港、臺灣(間接透過香港)間的貿易水準，對於世界其他各地的貿易量則仍舊偏低；但到 1988 年後，中國大陸的對外貿易到達應有的水準，而且呈現逐年遞增的趨. 政治大. 勢；甚至在 1990 年代呈現超常的「全球性」外貿關係。. 立. 中華經濟研究院曾以國際通用 GTAP 及 TAIGEM 等經濟模型評估該協議。. ‧ 國. 學. 該研究結果顯示簽署 ECFA 後，有助於臺灣在 GDP、出進口、貿易條件、社會福利方面的發展，整體經濟成長率將增加 1.65%-1.72%、總就業人數將增加. ‧. 25.7-26.3 萬人，對總體經濟有明顯正面效益，全民皆可分享此經濟成長的果實。. y. Nat. sit. 如果兩岸未簽 ECFA，在產品出口方面：在法理上已經可以利用大陸與東協的關. n. al. er. io. 係，將其原產地在大陸的產品外銷東協各國而享受零關稅優惠。但是其產品如果. i n U. v. 要出口到台灣，則不適用零關稅，甚至有非關稅的壁壘存在。而產業留在台灣的. Ch. engchi. 拉力就是塑造台灣的出口競爭環境，其中最重要的環節就是進口國的關稅減讓問題。由於台灣工業品的出口以往以美國為最大市場，美國市場曾經佔台灣出口的 48% ，但現在只剩下 13% 。台灣對大陸、香港的出口則將近 40% ，亞太地區占 60% 以上。因為亞太地區形成東協同盟，大陸在東協則占有重要地位，也是台灣產品最大的出口地區，為排除台灣產品進入大陸及東協時被課關稅或有關稅壁壘，造成不利的競爭。 13 13. 大陸台商生產的工業品或農產品，一則可能不能進台灣；二則雖可進台灣，但要付關稅，因而增加其成本。在進口機器設備和原材料方面：大陸台商如果是屬於鼓勵類的產業，從台灣進口機器設備進大陸時關稅可以海關監管方式保稅，等同免課關稅，但要遵循核銷手續；如果不屬於鼓勵類的台商，從台灣進口機器設備進入大陸時要課關稅。至於從台灣進口原物料，無論鼓勵類台商或非鼓勵類台商，則均可在進大陸時以保稅監管方式處理，等到製成產品出口外銷時再辦理 29.

(38) 簡言之，在 Morash (2001)所概分之七項供應鏈管理優化績效指標：壓縮時間的能力、信賴度、標準化、JIT(Just In Time)即時配送系統與輔助性的資訊系統、彈性、客製化和結盟合作關係，本論文進一步考慮營運區域之政經環境的調整，進行分析。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 核銷。因此屬於外銷型的台商，其從台灣進口原物料，等同免課關稅，但要遵循保稅核銷手續。但是內銷型的台商，其從台灣進口原材料，進大陸時並不適用保稅監管方式，而要在進入大陸時課徵關稅。因此現階段，對於大陸台商從台灣進口貨物，進入大陸時基本上等同於免課關稅。只有針對非鼓勵類台商進口台灣機器設備，以及內銷型台商從台灣進口原材料，在進入大陸時才被課到關稅，其餘情況基本上屬於實質免關稅的狀態。 30.

(39) 第三章研究方法本研究就個案公司於供應商整合時所面對的不同問題與困難，針對其所擬定之策略方向做分析，並導入策略理論之研究為思考主軸，提出對個案公司對未來供應鏈整合方向與整體產業之意見。本研究使用個案研究法（Case study approach）以達到研究目的，本章描述研究方法，第一節說明研究架構，而在第二節說明資料的來源與研究進行的方式。. 立研究架構. 學. ‧ 國. 第一節. 政治大. 研究之研究架構包括五個構念(圖 3-1)，分別為供應鏈特性、公司策略與目. Nat. sit. y. ‧. 標、供應鏈現況、供應鏈優化及績效評估，茲解釋於下：. io. er. 一、產業供應鏈特性. al. n. v i n 在顯示器的產業供應鏈中，包含設備供應商、電子零件製造商、機構零件 Ch engchi U. 製造商、包裝材料製造商、面板製造商、模組廠。對於整機顯示器的系統代工廠而言，其上游供應商具備不同的特性, 由成本的角度來分析，面板佔 80% 其餘三大料件 (電子、機構、包裝材料) 佔 20%。本研究著重在這可控制的 20%材料，如何以供應鏈優化之手法以達到最佳成本控制。. （一）面板供應商（TFT-LCD）. 由於台灣與韓國大舉投入 TFT-LCD 面板產業，已經有 15 年以上的時間，對於營運獲利重視度已遠高於市場佔有率的擴充。故未來要再見到過去價格的殺 31.