第六章 華南中山廠液晶顯示器供應鏈優化策 略分析
第二節 液晶顯示器供應鏈策略與目標
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依據 2012 年 6 月前的供應鏈運輸，礙於虎門大橋的限制，經計算後，所有 的廠商每個月需要花費約 RMB 289 萬(包括油費、人力費、路橋費、養護費，尚 不包含其他管理的成本)，運輸費用佔成本比例，所費不貲。且此計算方式均假定 廠商均為自有車輛安排送貨，且未計算管理、利潤及稅並且是基於以上所計算之 物流費用較緯創現所知市場最低價低 21%-26%。
以 2013 年 元 月 份 營 收 195,097,598 RMB 來 看 ， 該 月 份 之 運 輸 成 本 2,891,883RMB 約佔營收之 1.5%，以台灣證券交易所公布之緯創 102 年第 3 季之 營業毛利率 5.05%計算，僅電子及標準料件廠商運費即佔營業毛利率之 3 成，不 可謂不高!再者，以 2012 年緯創公司之總營收分析，鐵/ 塑機構料件之成本約佔 該年度總營收之 62%，關鍵的是：供應廠商若位於不正確的位置上，除了運費高 以外，還會有許多不必要的支出，緯創於 2012 年出差至供應商端的費用，每年 可以高達 RMB 276,040，而這些費用，此外光交通時間往返的四個小時所耗費的 人力工時，更是不必要的消耗，因此，若可優化其供應鏈效益，有益於其成本之 降低。最後，以包裝材跳之特殊性：體積龐大防水與防熱性差且難以整合，且運 輸過程若過長，也會造成運送過程中的損毀，然從表 6.1 可以發現，包裝材料以 來自深圳與東莞佔 71%，約為中山地區的 3.4 倍，若能針對此項包裝材料之供應 鏈優化於中山廠，絕對有助於營運成本之改善!
第二節 液晶顯示器供應鏈策略與目標
緯創華南中山廠區配合中國政府的政策，陸續推行供應鏈優化政策，主要三 個策略為：
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1. 利用 Local buy 的靈活性重新設計具有競爭力的供應鏈
為達到更有價值的積極意義的「supply chain optimization」，必需要認知電子 業已經進入了供應鏈與供應鏈之間的競爭，緯創的策略在「建立優化之供應 鏈」，非僅侷限於「供應商之選擇」。
2. 利用靈活的供應鏈架構設計出以生產效率為導向的 JIT 工 廠
因為 JIT 執行的困難度，以往常常會 1 至 2 天的庫存積放在廠內，但是因為 生產線與產品較為大件，因此 1 到 2 天的庫存，即會占掉工廠內大部份的面 積，因此將拋開以往的觀念，將倉儲的概念拋離工廠，達到原料以 JIT 入廠，
並於製造後隨即出貨，真正達到物料與成品零庫存的境界。
另外，建立 Push JIT to Pull JIT：
以往的 JIT，通常都是工廠生管排出生產計畫後，由工廠端的物料或是採購 單位，依照生管的產出計畫，通知廠商依指定的時間開始交貨，此稱之為 Push
（由工廠端 Push）的 JIT 模式。而 Pull 的 JIT，指的是供應商依照工廠的生 產計畫，可以自動將產線所需要的物件，補足到產線上，由供應商自動發起 的 JIT，稱之為 Pull 的 JIT 模式(圖 6.2)。
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圖 6.2 緯創資通華南廠區供應鍵的靈活化作法
3. 降低海關關務面違法風險
在轉為非保稅交易後，因料件已繳中國境內相關稅與規費，因此貨物在保稅 區內已脫離海關監管，可自由的交貨、換貨與退貨，而不需經過任何關務的 程序。
具體而言，緯創華南中山廠液晶顯示器在上述三項供應鏈優化之策略下，擬 欲達成以下七點具體目標(參照圖 6.3 緯創資通華南廠區供應鍵的方向與結構)。
1. 導進 Local buy 以達非保稅交易
因中國 1978 年後改革開放政策的實施，為了鼓勵國外投資，讓進口貨物可 以緩繳進口關稅和其他國內稅，在海關監管下於指定或許可的場所、區域進行儲 存、中轉、加工或製造，是否征收關稅視貨物最終進口內銷或復運出口而定。而 非保稅交易，就是讓進口貨物先繳交進口關稅和其他國內稅，以脫離中國海關監 管。而在最後貨物內銷或出口時，再復行退稅之方式。
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2. 建置 VMI(Vendor management Inventory)由供應商管理 庫存
它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它將本來多層供應鏈問 題變成單純庫存管理問題，相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做 法。VMI 是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補 貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求資訊，供貨商可以更有效的計劃、
更快速的反應市場變化和消費需求。
3. 建立 WH 倉庫或是 Hub 存貨停留中繼點
4. 建構 Cross dock 提供料件併貨作業(併成整車, 整櫃, .. )
亦即一個用來分類和重組眾多供應商所提供的不同產品的廠房，繼而再將經 過分類或裝配的產品發至不同的顧客。例如組裝廠、批發商或零售商等。通 常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨 倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，並被 放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。
5. 成立 Milk run「牛奶取貨」或「迴圈取貨」模式
來自牛奶公司每天清晨挨家挨戶在牧場收購牛奶。迴圈取貨模式是一種製造 商用同一貨運車輛從多個供給處取零配件的操作模式，具體運作方式是天天 固定的時刻，卡車從製造企業工廠或者集貨、配送中心出發，到第一個供應 商處裝上預備發運的原材料，然後按事先設計好的路線到第二家、第三家，
以此類推，直到裝完所有安排好的材料再返回。這樣做省去了所有供應商空
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車返回的浪費，同時使物料能夠及時供給，運送貨物少的供應商不必等到貨 物積滿一卡車再發運，可保持較低的庫存，亦可實現 JIT 的物流運送。
6. 導入 Merge in transit 在中途加工作業或在途併裝作業
也就是由一個服務商來管理並協調一個多元件客戶的訂單，而這些零件是由 多個供應商所提供，當這些零件被收到後，由服務商暫時儲存並等待客戶的 訂單，當收到客戶訂單後，再整合成一個完整的訂單並完整交給客戶。
7. 導入 JIT 即時生產制度
其實是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在適 當的時候進入適當的地方，生產出適當品質的產品。這種方法可以減少庫存，
縮短工時，降低成本，提高生產效率。即時化生產 JIT 是二戰以後最重要的 生產方式之一。由於它起源於日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為「豐田式 生產」，後來隨著這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、
研究和應用，漸漸被稱之為 JIT。JIT 生產方式將「獲取最大利潤」作為企業 經營的最終目標，將「降低成本」作為基本目標。以 JIT 生產方式力圖通過
「徹底消除浪費」來達到這一目標。因此，為了排除這些浪費，就相應地產 生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證品質這三個子目標。18
18所謂浪費，在 JIT 生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為「只使成本增加的生產諸因素」，
也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。
這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費、搬運的動作、機器準備、存貨、不良品 的重新加工等都被看作浪費；同時，在 JIT 的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管 理所造成的。例如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。
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圖 6.3 緯創資通華南廠區供應鍵的方向與結構