有者，則該項資源即具有稀有性；(3) 不可模仿性(imperfectly imitability)：指公 司的資源無法被完全模仿，其來源主要有歷史獨特性(history dependent)、因果模 糊性(causal ambiguity)與社會複雜性(social complexity)等三個因素；(4) 不可替代 性(in substitutability)：公司資源無法被競爭廠商以其他資源加以替代；亦即如果 不相同資源可以執行相同的策略，則廠商不需經由模仿，亦可到相同的效果。因 此資源的不可替代性為競爭優勢的重要因素。Collis (1991)將資源分三大類：核 心能力、組織能力與管理傳承(Administrative Heritage)。6 Miller and Shamsie (1996) 認 為 基 於 資 源 對 於 企 業 績 效 (performance) 最 重 要 的 特 性 為 模 仿 障 礙 (barriers to imitability)，所有的資源可分成兩大類，及財產基礎資源及知識基礎 資源。7 另外，吳思華(1998)以資源的觀點將合作動機歸納為三類：(1)增強性動 機：強化企業現有資源；(2)互補性動機：交換企業間彼此之資源；(3)依賴性動 機：共同爭取並分享稀有資源。
第二節 供應鏈網路(Supplier network)之管理
6 (1) 核心能力：指來自一組不可逆的資源，為相對於競爭者之公司專屬優勢也是創造公司利潤 的來源，它可能是一組專屬之科技技術、互補性之資源、或組織習性。(2) 組織能力：是指運用 管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、資訊與技術之移轉能力等。(3) 管 理傳統(Administrative Heritage)：為企業策略選擇的限制，包括有形資產(土地、廠房、設備等) 與無形資產(領導風格、文化、歷史紀錄等)
7 (1) 財產基礎資源(property-based resources)：某些資源之所以不能被模仿是因為受到財產權 (property rights)的保護，競爭者無法合法奪取或模仿，例如合約、所有權、或專利權；如果競爭 者想要合法取得該資源，就必須支付約當該資源未來經濟價值的現值。財產基礎資源包括組織的 實體資源、人力資源、以長期合約獨占稀少的生產因素、獨享某一項具有價值的技術權力或是專 享特定的通路優勢。(2) 知識基礎資源(knowledge-based resources)：另外有很多具有價值的資源，
並未受到財產權的保護，其之所以未被模仿，是因未受到知識障礙(knowledge barriers)的保護，
因為該種資源通常具有不可言傳性、模糊性等特性，競爭者往往不知從何模仿(Lippman and Rumelt, 1982)。知識基礎資源包括組織資源(例如文化)、科技和管理資源等。
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「供應鏈管理」觀念肇發於 Oliver and Weber(1982)，爾後，供應鏈管理的 理 論 與 作 業 基 礎 是 在 Harlan(1994) 的 研 究 中 所 建 立 。 隨 繼 ， Macbeth and Ferguson(1994) 的 研 究 ， 更 指 出 供 應 鏈 管 理 對 組 織 策 略 的 影 響 。 根 據 學 者 Ross(1998)對供應鏈管理之定義，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱 SCM)為刻正持續發展中的管理策略(或哲學)。SCM 嘗試連結企業內部及外部結 盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為具有高度競爭力，及使顧客豐 富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法，進而同步化市場產品、服務 與資訊，創造獨一且客製化的顧客價值源頭。由於供應鏈是企業創造加值的過程，
此過程涉及的企業和企業部門組成的一個網路，更企業必須對此過程進行策略訂 定與管理，據此而產生供應鏈管理(Supply Chain Management)。依據美國供應鏈 協會所稱之供應鏈管理指的是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個 供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效 地組織起來，進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括 計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。因此，緊密的供應鏈夥伴關係(Supply Chain Partnerships)是供應鏈管理的首要。因此，「供應鏈管理」之精神乃在於透 過整合供應鏈成員間之資源與程序，以創造更高的供應鏈價值，由此而衍生出許 多相似之重要觀念與原理，如延展性企業、虛擬整合、策略聯盟、協同作業、關 係管理。8
Collins (1999)認為供應鏈管理不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是更 進一步合作關係的改善，使供應鏈中的運作程序更加地合理化，彈性化來求取產 業環境波動中無法取代的競爭優勢。全球化供應鏈論壇(Global Supply Chain
8蘇雄義，《供應鏈管理：原理、程序、實務》(2008 年 9 月初版二刷)，台北：智勝文化，(2008, 頁 12-17。Angeles and Nath (2001)、McCutcheon and Stuart (2000)與 Hoyt and Huq (2000)指出：透 過有效的供應鏈管理，結合組織間之價值活動，提升回應速度，滿足顧客之需求，可使製造商與 供應商從傳統彼此敵對的關係，漸漸趨向相互依存的合作關係(。供應鏈管理亦可視為一種以協 力合作為基礎(collaborative-based)的策略，藉由連結不同企業之間的運作流程來實現彼此共同的 策略願景(Donald, 1992)。Holm(1999)等人指出，商業網絡連結是透過廠商之間的彼此承諾來形 成相互依賴進而達成價值的創造。
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客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合」。Kalakota and Whinston (1996)認 為供應鏈管理包括訂單的產生、取得、完成，產品、服務或資訊的分佈等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業(extended enterprise)，原料供應商、管 道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。Wisner and Tan (2000)供應 鏈管理的短期目標，在於提升生產力以降低庫存成本，而長期的策略目標則是提 屬的關係，而且是價值鏈夥伴(value-chain partnership)關係最密切的合作模式(方
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世榮、江淑娟與方世杰，2002)。Gulati and Lawrence (1999)指出，在網絡的系統 環境下，所謂價值鏈聯盟係指在生產鏈後續階段的垂直連結，並認為價值鏈聯盟 要比純粹協議或垂直整合要好，特別是在高度的任務與環境的不確定性的情況下，
因為價值鏈聯盟能夠同時提供差異化與整合的能力。
在供應鏈整合型態議題上，Simchi and Levi (2000)等人認為供應鏈整合是指 企業內部兩個以上的功能，或跨兩個企業以上的程序，透過整合的方式，結合成 一個相容或單一程序。Ronald (1985)認為供應鏈可以透過與供應體系中的供應商，
與顧客共同分享資源與利潤，並且上、下游的縱向整合，達到降低交易成本、風 險及庫存等，以創造出更有效率的管理方式。Lambert (1998)等人也提出成功的 供應鏈管理需要良好的跨功能整合，而主要的挑戰在於「如何成功的整合」。
Maloni and Benton (1997)以及 Stevens (1989)也指出，現今供應鏈整合夥伴關係，
為企業間整合之重要因素，企業可透過減少供應商家數之方式，達到整合目的進 而提升管理績效。
綜合以上學者的論點，本研究將供應鏈的整合定義為一種上下游組織之間的 垂直聯盟合作行為。然而，組織間合作的方式會依組織各自的目標不同而有所差 異。本研究，TFT-LCD 產業的實務運作中，中心廠和協力廠的緊密合作已行之 有年，TFT-LCD 為要求產品精密度高、可靠度高的產業，組裝中心廠與零組件 廠緊密結合構成中衛體系，形成一個 TFT-LCD 生產製造的供應鏈。一方面由協 力廠所提供零組件的品質、價格及交期，關係到中心廠所裝配的產品的整體品質、
價格及交期；另一方面，透過資訊有效地交流、互補與結合中心廠與協力廠共同 研發、設計、生產出一個屬於市場所需之產品，所以中心廠與衛星廠兩者之間有 著休戚與共的關係，因此，零組件廠與中心廠必須相互合作才能產生經濟面與技 術面的高度效率，TFT-LCD 之生產有賴中心廠、衛星廠與上、中、下游廠商之 間水平合作及垂直分工的發揮。
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第三節 供應鏈策略(Supplier network strategy)之選 擇
供應鏈策略與供應鏈管理最大的差異在於策略重點的選擇，其必須與競爭 策略配合，進而制訂不同的供應鏈策略，並發展執行此策略所需的特定能力。換 言之，供應鏈策略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、
物流商、零售商到顧客之間的關係、活動及程序。透過此持續整合的過程，企業 得以提昇效率並降低成本，為顧客創造更高的顧客滿意度(Shapiro and Heskett，
1985；Hammer，1990；Hammer and Champy，1993)。早期供應鏈策略的研究僅 侷限於實體的配送過程，而忽略了供應鏈間資訊的流動或伙伴關係管理。Shapiro and Heskett (1985)主張將運籌提升至策略層面，認為運籌不再只是日常營運或功 能性的活動，故制訂運籌策略之前，必須先瞭解公司策略，並定義運籌策略需達 成的目標。除此之外，這兩位學者還提出完全服務策略(full service)、低成本策 略(low cost)、狹窄的產品線策略(narrow line)及完全的產品線策略(full line)等四種 不同的運籌策略。他們主張企業內的物料系統、營運系統和配送系統須相互配合，
以支援整體策略(Shapiro and Heskett，1985)。
Lee (2003)認為供應鏈策略應配合產品的不確定性進行調整，並將造成產品 不確定性的來源劃分為需求與供應兩大特徵，在需求特徵方面區分為產品對功能 與創新的不確定性，而在供應特徵方面則區分為供應流程對穩定與參與的不確定 性，同時詳細描述各種不確定性來源的特徵，進而將供應鏈策略依不確定性來源 的特徵組合歸納為效率型、反應型、風險阻隔型與敏捷型供應鏈。Aitken (2003) 指出企業所採行之供應鏈策略應視其產品訴求而定，著重功能性的產品應採用效 率型的供應鏈，而強調創新性的產品則應採用反應型的供應鏈，同時將企業內部 生產流程所採用之供應鏈系統，區分為 MRP (Material Requirement Planning)、看 板(Kanban)、組裝中心(Packing-Center)、設計製造(Design and Build)等四種產品
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