第五章 智慧電視個案分析
第一節 個別廠商資源與能力
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iPhone、iPad 產品的成功，累積了大量的現金資產，截至 2012 年第三季，
Apple 總資產達 1,760 億美元，約當現金為 1,212 億美元（Google 約當現金為
表 17：Apple 及 Google 2010~2012 年研發費用變化
年度 2010 2011 2012
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資料來源：Apple 2012 年年報
3. 品牌影響力大
然而，Apple 過去創新產品帶給消費者極好的使用經驗，反映在 Apple 的品 牌價值上，品牌調查公司 Millward Brown Optimor 在 2013 年 5 月發佈的《2013 BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands》報告中，依據品牌價值、品牌貢 獻、品牌動力三個關鍵指標評比，Apple 以 1,850 億美元的品牌價值再度蟬 聯世界最有價值的品牌冠軍，這也顯示 Apple 品牌對消費者決策的影響力，
Apple 品牌所推出的產品搭配其擅長的飢渴行銷手法，對於消費者而言仍充 滿了期待與較強烈的購買動機。
4. 封閉且完整的商業生態系統強化消費者忠誠度
品牌所帶來的龐大消費者基礎，為 Apple 在建立完整的商業生態系統有極大 的助力，基於自有的 iOS 作業平台系統及硬體設計，搭配 iTunes Store 及 App Store 應用服務商店的經營，為 iPhone 及 iPad 產品銷售量帶來動能，同時在
表 18：Apple 2012 年銷售表現
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提供開發者 SDK 工具之下，相關應用服務快速蓬勃成長，如：iTunes Store 歌曲銷售下載量達 250 億首（截至 2013 年 2 月），App Store 擁有超過 65 萬 個應用服務及超過 300 億次的下載量（截至 2012 年 6 月）。以 iTunes 為使用 中心，水平面整合 Apple 一系列產品，垂直面整合硬體與應用服務程式商店，
成功建立封閉但完整的商業生態系統，強化了消費者對 Apple 產品的黏著度，
無形間增加消費者的轉換成本，有效地加深了其他競爭者的進入障礙程度；
未來，若這些智慧手機應用服務及其商業模式能夠成功複製至 Apple TV 上使 用，將為 Apple 帶來更多的營收及綜效。
5. 競爭者眾，削弱對上游內容服務供應商的談判力量
當年 iTunes Store 打破既有的商業模式，成為第一個合法音樂下載的平台，
多數內容業者多是看在 Apple 保證會針對服務內容進行必要的版權保護，才 願意加入 iTunes Store，將 iTunes Store 推上線上音樂下載的龍頭地位，而這 些內容業者對 Apple 有著高度依賴性，如今隨著產業的快速發展，Google 的 Android 陣營興起，全球市占率甚至超越 Apple 的 iOS，服務內容供應商因此 擁有更多合作機會的選擇，這將導致 Apple 在與上游內容服務供應商的談判 力量降低。
綜合上述分析，Apple 初期的崛起來自於挾持著設計簡單使用介面的產品設 計能力，以及勇於打破原本的 MP3 及手機商業模式，創造新的利基市場，並成 為該市場中的先進者，擁有市場先佔者之優勢；但經過這幾年來產業的快速變化，
進入的競爭者眾多，Apple 在面臨將 Apple TV 納入其數位中心的重要版圖之際，
在部分資源與能力已不如從前，且遲遲未能針對 Apple TV 提出創新的想法。
二、 Google
綜觀 Google 的發展歷程，可歸納 Google 本身主要的資源與能力（如下表 19）
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後。
表 19：Google 資源與能力審查表
資源/能力 類型 稀少性? 不可
移動?
可以 發揮?
持久優勢 的資源?
Google 品牌形象 無形資產 是 是 是 是
關鍵字搜尋運算能力 組織能力 是 是 是 是
併購策略 組織能力 否 是 可能是 可能不是
Android 開放式平台 無形資產 是* 否* 是 可能是
不斷創新商業模式 組織能力 是 否 是 可能是
*Android 開放式平台的市占率快速成長，使得該平台與全球使用該平台裝置使用者的接觸頻率高，與其他 智慧手機平台（如：RIM、Windows）相比，其帶來的外部網路效應屬於資源稀少性；而該平台係為開放式 平台，因而與裝置製造商及應用服務開發商共享這個資產，故具有可移動性之特質。
資料來源：本研究整理
1. Google 品牌是創新的代表
從品牌調查公司 Millward Brown Optimor 自 2006 年至 2013 年全球最有價值 品牌調查報告中，可以發現 Google 品牌價值自 2006 年併購 YouTube、2007 年推出 Android 手機系統後開始快速成長（詳如表 20）；隨著 Google 從搜尋 引擎起家並取得市場上的龍頭地位後，業務開始涉足線上影音、智慧型手機、
智慧電視、高速光纖網路…等領域，Google 推出的創新服務，以及其所形塑 的品牌形象，幾乎都讓消費者將其品牌與創新劃上等號，也擁有高度的服務 使用意願，因此，即使在近三年來品牌價值排名上有小幅度起伏，但相對而 言，品牌價值仍是名列前茅。
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Android Market 累計下載量突破 100 億次。
2013 2 1,136.69 億 5% 通過 Google 服務器開通的 Android 設備用戶數超過 5 億。
推出 Google Fiber TV。
資料來源：Millward Brown Optimor 歷年報告，本研究整理
2. 專注於關鍵字搜尋運算能力
依據 Google 2012 年年報，Google 近三年來主要的營收來源仍是廣告營收，
佔總營收高達 95%以上（詳如表 21），可證明 Google 在關鍵字搜尋運算能力 的專注投入，而關鍵字廣告所帶來的營收，成為 Google 企業成長的最大動 能；因此，從 Google 歷年來拓展的業務範疇，例如：智慧型手機、線上影
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表 21：Google 2010~2012 年主要營收來源
資料來源：Google 2012 年年報
3. 以併購策略補足 Google 本身所缺乏的資源與能力，但風險過高
截至 2013 年 5 月，Google 歷年來已收購超過 120 家企業，其中較著名的案 例包括：行動裝置平台系統開發商 Android（2005 年，5 千萬美元）、線上影 音網站 YouTube（2006 年，16.5 億美元）、網路廣告商 DoubleClick（2007 年，
31 億美元）、手機廣告商 AdMob（2009 年，7.5 億美元）、航班訊息軟體商 ITA Software（2010 年，7 億美元）、行動裝置製造商 Motorola Mobility（2011 年，
124 億美元）、即時通訊商 Meebo（2012 年，1 億美元）；Google 企圖透過併 購策略，一方面併購與搜尋、關鍵字廣告相關業務作為擴張市占率的手段，
另一方面併購具有發展潛力的企業，以快速補足其核心業務上所欠缺的資源 與能力，拓展企業版圖。但是，併購所帶來的風險卻也意外地高，Google 以 124 億美元創新高價併購 Motorola Mobility，原希望透過取得 Motorola Mobility 超過 17,000 個專利，確保 Android 系統免於受到 Microsoft、Apple 與其他競爭對手透過專利訴訟手段的反競爭威脅，但 Google 至今仍未在任 何一場專利訴訟取得關鍵的勝利。
4. 開放式平台創造對生產者及消費者的拉力
Mark Bonchek 與 Sangeet Paul Choudary（2013）在《哈佛商業評論》網站上 發表關於平台策略成功的三大要素：連結（別人是否容易接觸使用平台以分 享和交易）、重力（平台能否吸引生產者和消費者…等來參與）、流動（平台 能否促進價值的交換，並且共同創造價值）。以此作為分析 Google 開放式平
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台基礎，發現 Google 藉由開放式 Android 平台及開放 SDK 開發工具，建立起 手機製造商、手機應用服務開發商與消費者的連結，在當時 Apple 選擇封閉 式平台，Google 的 Android 開放平台為手機製造商創造了新的契機及高附加 價值，造就了 Android 及相關應用服務的快速成長崛起，得以與 iOS 陣營相 抗衡，同時，亦確保 Google 的相關服務（例如：Chrome 瀏覽器）不會遭到 其他平台封鎖壟斷，截至 2013 年 3 月，Google Play Store 已有約 70 萬個應 用服務程式、500 萬本電子書、1,800 萬首歌曲，下載量超過 200 億次（如圖 23 所示），規模直直追趕上 Apple 的 iTunes Store。而同樣以 Android 開放平 台切入智慧電視的 Google，亦帶動智慧電視的快速蓬勃發展，尤其是在中國 市場，未來是否能夠複製其在智慧手機上的成功商業模式，將是值得關注的 重點。
圖 23：Google Play 下載量趨勢
資料來源：Google Official Blog
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5. 不斷創新的商業模式
Google 不僅投入高額的研發費用在於開發新的產品或軟體，在商業模式上也 屢屢有創新的亮眼表現，像是免費提供大容量空間的 Gmail、開放式的 Android 系統、YouTube 的嵌入式影音廣告及付費頻道、弭平與消費者之間最 後一哩的 Google Fiber TV…等，以創新的商業模式挑戰既有的傳統商業模式 及產業價值鏈，例如：YouTube 推出付費頻道，提供全球那些可能非主流但 卻是優質的內容供應商一個全球性平台，打破了過去內容供應商必須透過傳 統無線/有線/衛星廣播業者才能將內容傳遞給消費者，繼而改寫產業的版圖 生態，為彼此創造新的價值及獲利空間。
整體來看，Google 的發展策略仍是基於其強大的搜尋運算能力，專注於廣 告業務，並透過 Android 作業系統將其服務延伸至各連網裝置上，藉此不斷地擴 大其市場範圍，與硬體廠商結盟合作推出 Google TV，可能是策略性地希望早一 步進入連網智慧電視市場，並為未來電視關鍵字廣告做準備。
三、 Samsung
觀察 Samsung Electronics 快速發展的因素，可歸納其主要的資源與能力（如 下表 22）為：Samsung 品牌行銷力、人才培育計劃、垂直整合的供應鏈、生產 製程技術、家電及 3C 產品基礎；下面將透過次級資料，逐一檢視該資源與能力 是否為持久優勢的資源。
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表 22：Samsung 資源與能力審查表
資源/能力 類型 稀少性? 不可
移動?
可以 發揮?
持久優勢 的資源?
Samsung 品牌行銷力 無形資產 是 是 是 是
人才培育計劃 有形實體資產 是 否 是 可能是
垂直整合的供應鏈 有形實體資產 是 是 是 是
生產製程技術 組織能力 是 是 是 是
家電及 3C 產品基礎 無形資產 否 否 是 一部份是
資料來源：本研究整理
1. Samsung 強大的品牌行銷力
2002 年，Samsung 集團提出”World best, World First”策略，重新將產品定位 於高端市場，並以”Digital all”作為品牌的核心價值。從圖 24 可發現若與 Apple 相比較，Samsung 近年來投入的廣告行銷費用遠超出 Apple，包括 Samsung 選擇成為 2012 年倫敦奧運會品牌合作伙伴，這些投資讓 Samsung 品牌在全 球迅速展開知名度，依據 Millward Brown 歷年品牌調查報告，其品牌價值在 2009 年時，尚未擠入全球前 100 大最有價值品牌，2013 年卻已快速躍升至 全球第 30 名（如表 23），而且還在持續的成長中。而 Samsung 在全球 LCD 出貨量已是全球第一，近年來在 CES 大展中也高度關注智慧電視產品，其智 慧電視產品若能因此借力使力，未來發展潛力亦可期待。