第四章 個案研究
第五節 個案分析與比較
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第五節 個案分析與比較
本節根據第三章的研究架構，針對研究之四家個案公司資料進行彙整。分別 就新產品開發流程、產品經理制度、產品經理的管理功能進行分析、比較。
一、 新產品開發流程之比較
本研究將新產品開發流程分為「新產品概念形成」、「新產品研發」、「新產品 上市」三大階段，圖 4-14 為個案公司之新產品開發流程的比較。
個案 公司
新產品開發階段
【新產品概念形成】 【新產品研發】 【新產品上市】
A 公司
H 公司
M 公司
B 公司
圖 4-14 個案公司之新產品開發流程比較圖 資料來源：本研究整理
B0 構想階段 B1 規劃階段 B2 設計階段
B3 工程試做驗證 B4 設計驗證
B5 試產驗證 B6 量產及終止 Planning EVT
DVT
PVT MP Planning
Sample Run Engineer Run Pilot Run MP & EOL
Planning
AKO EKO Commercialize On the shelf
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每家個案公司在新產品開發的流程步驟不盡相同，然而都依循著產品規劃、
研發製造及量產上市的階段進行。四家個案中，B 公司本身並未投入研發人才之培 育，故其新產品研發係委外代工，本身未掌握產品開發之關鍵技術，由專門的技 術人員（TM）為窗口，負責與代工廠聯繫產品研發相關技術問題，再回報予產品 經理。A 公司、H 公司、M 公司三家公司則有專門從事產品研發的人才，關鍵技 術掌握在該公司本身，新產品研發過程由專案經理控管，但整段新產品開發過程 仍由產品經理主導。
二、 產品經理制度之比較
本研究將產品經理制度分為四個部分，包括產品經理在組織中的地位、產品 經理的功能與權責、產品經理績效評估與產品經理的資格條件。
（一）產品經理在組織中的地位
個案公司之產品經理在其各自組織中之地位如圖 4-15 所示。
A 公司 H 公司 M 公司 B 公司
圖 4-15 個案公司產品經理在組織中的地位 資料來源：本研究整理
總經理
產品技術中心
產品中心
產品
PM 總經理
事業體
行銷中心
PM
產品發展部
總經理
全球行銷處
PM 產品線 總經理
事業群
產品線
產品
PM 市場行銷部
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Planner（PP）新產品藍圖規劃、研究競 Product Management
（PM）
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產品的 spec（規格）、Schedule（開發時程）、feature
（產品特色）相關項目。
以新產品開發的達成度（on time rate）為主，其中分 為「Time to market」及「Time to volume」兩大部分，
不僅重視新產品開發速度的即時，也重視產品開發後
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本研究根據 Robbins (1997)所提的管理功能（規劃、組織、領導、控制）引伸 為「產品規劃」、「組織資源」、「溝通協調」、「領導團隊」、「專案控管」，以及「決 品的開發，規劃明確之產品開發時程（Schedule）。
規劃依據 VOC（消費者分析）、VOB（內部現有之技術能力評估）、 高階主管對於新產品的想法。
H 公司
規劃範疇 產品經理會針對產品訂定時間幅度為兩年的
Roadmap，定期在產品開發的過程中持續更新；新產品 開發時程（Schedule）再從 Roadmap 衍生出來。
規劃依據 競爭者分析、公司內部的研發技術、關鍵零組件廠商的 Roadmap 後，再由各 Regional PM，制訂產品 Schedule。
規劃依據 市場需求、競爭者分析、Regional PM、高階主管。
B 公司
規劃範疇 PM 每半年訂定一次兩年期的 Roadmap，再由 BM 根據 Roadmap 跟海外公司（RO）定營運計畫（Business Plan）
後，回饋給 PM 再修改 Roadmap，每半年定一次大方向，
每一季都會有高階主管會議檢視大方向，每個月則視實 際供需修改新產品開發的 Schedule。
規劃依據 詢問廠商、參考廠商在未來的規劃；蒐集競爭者資訊並 進行分析；從消費者需求，推測未來的消費趨勢；高階 主管提出建議；生活型態（Life Style）設計中心。
資料來源：本研究整理
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新產品開發完成時（即 Mass-Production 階段），這個 任務團隊就解散，只留下一兩位追蹤後續上市時，產品 問題的處理。資源整合 本身僅有行銷業務資源，因此，研發及生產製造主要是 利用母公司的資源。新產品開發過程，PMD（負責控管 產品 Schedule）向各單位協調資源，由各主管視現有人 力資源考量指派適當人選加入開發團隊。
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新產品概念形成階段：Magic Lab、Marketing（行銷）、UE（使用者 經驗）、海外行銷部、海外區域中心主管、市場行銷部、APM、採購、
設計部、法務單位、財務部。
新產品上市階段：Commercial PM、Service Team。
M 公司
新產品概念形成階段：業務單位 Sales、市場行銷人員（以 Focus Group 方式）、海外分公司、研發人員。
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（四） 領導團隊
此部分比較個案公司在進行新產品開發過程中，產品經理在「領導團隊」的 管理功能面，主要探討其權力來源及對團隊成員之激勵方式。各個案公司產品經 理之「領導團隊」功能如表 4-18。
表 4-18 個案公司於新產品開發過程中「領導團隊」比較表
個案公司 領導團隊 運作方式
A 公司
權力來源 專家權力
成員激勵 無特別激勵方式，多由產品經理以產品開發時限要求團 隊成員。
H 公司
權力來源 專家權力
成員激勵 建立非正式之人際關係，以「套交情」方式，或藉由該 團隊成員所屬主管之權威要求成員。
M 公司
權力來源 產品經理並不具有組織賦予的指揮權，在新產品開發的 過程中，當團隊成員意見不一致時，係透過會議的方式 尋求解決，而無法達成共識時，則由上級的主管裁示。
成員激勵 新產品開發完成後，公司會有專案預算，舉辦慶功宴來 激勵團隊士氣。而產品經理在新開發過程中，也會以非 正式溝通的方式來激勵團隊成員（例如：請客）。
B 公司
權力來源 專家權力
成員激勵 公司制度並無提供直接的激勵方式，而產品經理多半以 非正式溝通的方式來激勵團隊成員（例如：請客）、發 e-mail 振奮士氣。
資料來源：本研究整理
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格，並根據產品用料結構計算出開發成本（target BOM cost），若成 本過高，則會與 Architecture、採購、業務等相關人員解決方案。M 公司 管會於每週例會對各 function 作通報協調，並對海外（RO）示警，
由 RO 評估 Schedule delay 影響後，再做 Business Plan 之修改。
成本控管：PM 要先針對預定銷售的產品定價，估算通路商的利潤、
海外分公司的利潤，溝通預定的產品價格區間，再據此訂定產品規 格，然後回推到成本。
品質控管：產品品質由「品質中心」（Quality Service）負責控管，在 新產品開發完成、上市前的階段，由該單位做產品量產前的最後把關。
資料來源：本研究整理
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（六） 決策權
此部分比較個案公司在產品經理進行新產品開發過程中，所具有之決策權。
各個案公司產品經理之「決策權」比較如表 4-20。
表 4-20 個案公司於新產品開發過程中「決策權」比較表
個案公司 運作方式
A 公司 產品經理主要是扮演溝通協調的角色，在決策權方面，部門內會先 進行討論後決定，但重大決策則是必須由高階主管決定。
H 公司 開發過程中的小問題可以由 PM 做決策，但 Cost、Schedule、Delivery，
則需要溝通，最終由高階主管決定。
M 公司
產品經理對產品的規格、成本及開發時程，依權責有決策權，而在 決策之前，需尋求業務及市場行銷人員的共識，達成一致性的目標。
但若是與原規劃差異過大，且各單位無共識時，最終由產品高階主 管決定。
B 公司
產品經理在公司被賦予的是「幕僚權」，即依據其職責提出對產品規 劃的相關建議，但決策權最終仍在老闆身上。決策過程為群體決策，
並無明顯的由某一人擁有指揮權。
資料來源：本研究整理