第四章 個案研究
第三節 M 公司
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第三節 M 公司
一、 個案背景
(一) 公司簡介
MI 公司曾於 1985 年推出自有品牌，當時該自有品牌的電腦相關產品頗 具知名度。當電腦微利時代來臨，MI 公司希望找出新的競爭能力，因此決定 往 GPS 領域耕耘。於是，在 2002 年 5 月成立 M 公司，以消費者需求為出發，
專心致力於發展先進的個人衛星導航產品，推廣手持式行動通訊裝置，包括 車用導航系統、導航 PDA、導航 PDA 手機等。
2003 年，M 公司發表了全球第一款內建 GPS 的 PDA。2004 年，M 公司 將版圖往歐洲、澳洲、日本、中東、非洲及美國等地發展，並成為南韓與台 灣的領導品牌，在其他區域也成為前五大品牌。2006 年，M 公司已成為全球 第三大 GPS 領導品牌。2008 年，M 公司宣佈品牌新形象，以「探索趣（explore more）」為宗旨，品牌精神為改變人們體驗世界的角度。並在同年度，M 公司 與 Navman 品牌正式合併，以 M 公司為存續品牌。於 2009 年開始發展行動 聯網裝置（Mobile Internet Device）。
(二) 主要產品
M 公司屬於其母公司四大核心業務之一：行動通訊產品事業體（Mobile Communication Business Unit, MBU），專責和行動通訊相關產品的開發，主 要產品包括：可攜式導航裝置（PND - Portable Navigation Device）、掌上型 電腦（PDA - 含 PIM、GPS 及多媒體功能產品）、智慧型手機（Smart Phone - 兼具 PDA 與 Phone 及內建 GPS 通訊多媒體等功能產品）及上述行動通訊產 品相關技術支援及行動定位服務等。
(三) 組織圖
M 公司為 MI 的子公司之 100％轉投資公司，而 M 公司所從事的產品開 發，以行動通信產品為主。在 2005 年 MI 公司原有之「無線通訊事業群」內 部組織重整，確立品牌與代工分家，分別由 MI 公司負責代工，而另由 M 公
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司負責自有品牌產品之銷售，但仍隸屬於 MI 公司。M 公司之公司資源尚有 部分來自於母公司。
MI 公司的組織架構如圖 4-7。
圖 4-7 MI 公司組織圖 資料來源：MI 公司網站
總經理 董事長 董事會 股東大會
監察人
稽核室
財務中心
行動通訊產品事業體 先進技術研發中心
採購中心 行銷中心 資訊管理中心 人力資源發展中心
企業系統產品事業體
財務中心
行動通訊產品事業體 先進技術研發中心
採購中心 行銷中心 資訊管理中心 人力資源發展中心
企業系統產品事業體
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M 公司的組織架構如圖 4-8。
圖 4-8 M 公司的組織架構圖
資料來源：本研究整理
二、 新產品開發流程
根據本研究架構，將新產品開發流程分為「新產品概念形成」、「新產品研 發」、「新產品上市」三大階段。以下根據訪談資料，將 M 公司之新產品開發 流程區分成三階段說明。
（一） 新產品概念形成階段：
1. Planning（規劃）：Platform PM 先召開年度產品會議，召集 Regional PM 討論目前及未來市場上產品的需求，先訂定產品 Roadmap 初稿，再交 由 Regional PM 跟前端行銷業務人員達成該區域的 Roadmap，Platform PM 再統整所有需求，形成明確的產品 Roadmap 規劃，以確定產品規格。
若各區域有特殊規格，可透過策略性會議尋求高階主管支持。
行銷中心 MI 公司
董事長
執行長兼總經理
BIC
Magellan M EU 行動產品通訊
事業體
業務支援中心
ID PMD 產品發展部
RDC4 RDC3
RDC3 RDC1
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（二） 新產品研發階段：
1. EVT 階段：根據產品規格，由 Platform PM 啟動硬體開發專案，Regional PM 啟動軟體開發專案，之後產品進入研發階段，PMD 部門指派專人協 助管理控制專案研發時程、品質控制、資源調動。
2. DVT 階段：此為工程試驗階段，目標是完成產品在工廠端能夠確實組 裝完成並且能夠運作，同時良率也必須達到一定的水準以上。
（三） 新產品上市階段：
1. PVT 階段：此階段是評估產品在工廠小量試產的良率及效率是否達到預 設目標值，為量產前做最後驗證。
2. MP（量產）：當 PVT 階段完成之後，工廠會依據 Sales 所提供的銷售預 測來進行生產排程，生產製造及安排出貨等量產流程。
根據訪談資料，整理 M 公司之新產品開發流程，如圖 4-9 所示。
新產品開發階段 開發流程圖 主要細部流程 新產品概念形成
新產品研發階段
新產品上市階段
制訂產品開發時程、確認產品規格
技術評估、正式進入研發階段
工程試驗階段
量產前最後驗證階段
產品量產上市
圖 4-9 M 公司之新產品開發流程圖 資料來源：本研究整理 Planning
EVT
DVT
PVT
MP
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三、 產品經理制度
(一) 產品經理的在組織中的地位
M 公司的產品經理在組織中的地位，如圖 4-10 所示。
圖 4-10 M 公司產品經理在組織中之地位
資料來源：本研究整理 (二) 產品經理的主要工作內容
M 公司的產品經理依不同的功能，區分為 Platform PM、Content PM、
AP PM、Regional PM 等，其主要負責之工作內容如表 4-7 所示。
表 4-7 M 公司產品經理分類
名稱 主要工作內容
Platform PM 從技術面及市場面提出硬體產品規劃建議，硬體產 品成本分析。
Regional PM
（RPM）
負責海外分公司各區域之市場資訊調查、分析競爭 者產品、提供規劃市場資料、銷售產品規劃建議、
行銷策略與推廣活動等。
Content PM 負責產品的軟體內容及網際網路內容供應商合作。
Application PM（AP PM） 負責產品的應用端規格撰寫。
Project Development PM
（PMD）
負責新產品規格制訂後之研發流程管理。
PMP 工廠生產端的 PM，負責協調工廠在生產過程中的 相關單位。
資料來源：本研究整理（依據訪談資料）
行動產品通訊 事業體
ID 產品發展部 PMD
Platform PM Regional PM 1 Regional PM 2 行銷中心
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由於本研究所欲探討的產品經理係指主導整個新產品開發之 PM，因此，在 本個案中，關於產品經理的探討，主要是以「Platform PM」為主。
(三) 產品經理的績效評估方式
M公司一年有兩次績效評核，KPI考核指標內容，依據產品經理的主要工作內 容而定，主要是以所規劃的產品規格競爭力、營業額、利潤率、相對成長率以及 其對產品線的營收跟利潤等綜合資料為考量。受訪者表示：「其實一年兩次不是 重點，但是monthly可能要去check的一些Team member的狀況，每個月都要去確定 KPI的狀況進展，才會有效益，假如半年才去看一次，我覺得沒有意義，做得好的 主管他隨時都會掌握他的KPI。」
(四) 產品經理的任用資格及條件
M 公司在產品經理的任用方面，據受訪者表示與人才市場供需有關，若供給 的部份很多都是有經驗的，則以有經驗者為優先考量。以該公司近幾年的招募經 驗，幾乎是以有擔任過產品經理工作者為主，據受訪者表示，因為供給大於需求，
所以就比較有條件可以去選擇，然而，如果在有經驗者當中，PM 主管未尋獲適當 人選，則也可能會任用過去無相關經驗者（如：應屆畢業生），再對其進行教育 訓練。但一般而言，仍傾向任用曾有擔任產品經理相關經驗者，受訪者認為其穩 定度相對高，惟缺點則在於刻板性也比較高，因為「他已經有很多的定型跟想法 了，所以這種人去改變他相對不容易，他會不會擠壓上頭？會，因為很多東西他 已經做過了。」
至於負責研發階段的產品經理（Project manager），因為在管理新產品研發階 段過程中，必須與研發人員溝通，因此任用條件傾向於具有理工背景者。但據受 訪者表示其檢視過產品經理整個成員屬性，真的有理工背景的只有百分之五，因 此，在 M 公司擔任產品經理，理工專業背景並非必要條件，受訪者認為應該回到 產品面，若產品屬性是高度需要技術的了解（例如在談公規的產品，要與 EE 研發 人員討論產品設計的電路佈局（layout），具有 EE 理工背景就會比較好）；但如 果是屬於消費性產品（consumer Product，例如 GPS、手機等等），則重視產品經 理對該產品的感受力（sense），則不見得一定要理工科背景。
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受訪者表示：「以 PM 不管是 Product manager 或是 Project manager 的角度 來看，我覺得至少要作到『可以跟相對應的人去溝通』，而且可以瞭解別人在講 什麼，因為不管是 Product manager 或是 Project manager，溝通成份都是既有的。」
四、 產品經理之管理功能
(一) 產品規劃
M公司在產品的規劃上，主要是由Platform PM負責主導，針對未來產品硬體 規劃的方向，提出產品藍圖（Product Roadmap），由Platform PM初步先與Regional PM討論及收集各區域意見，反饋分析相關的資訊，經過產品部主管跟BU Head同 意之後，提出最後版本的Product Roadmap，而Roadmap的時間幅度約為2～3年，
屬於中長期的策略面規劃，其內容隨著企業內外部環境變化，每季將進行檢視與 更新。確立Product Roadmap後，再由各Regional PM依據所提出的Roadmap，計劃 最合適該區域銷售的產品，制訂產品規格、銷售價格，並規劃產品的上市、產品 銷售賣點、通路建議等。Content PM與AP PM依據各區域的需求，提供對應的服務，
同時也可以提供對產品規劃的建議。
M公司在產品規劃的階段，進行規劃的主要來源是依據當地市場需求
（Regional Demand），據受訪者表示：「大老闆出差時，看到或想到新的東西，
比方說來自Customer，另一種來源是說Regional PM在跟前線溝通的時候，有產生 一些火花；或者你的通路給你的東西，這些東西都是Input，這些總括來講就是 Regional Demand。你每天會跟這些人接觸，然後你去過濾哪些是有Value的、可以 去賣錢。」而在新產品開發過程中，會隨著市場環境改變而調整產品規格，由 Regional PM依據當時狀況分析判斷考慮相關的條件，是否做產品規格改變、對產 品開發時程的衝擊、價格及行銷規劃是否需要重新修正等。
M公司在新產品開發的概念形成階段，根據受訪者表示：「新產品開發前端 最常面臨的問題就是找不到方向，產品要對應的族群是誰？能不能賣錢？我覺得 這是最難去Define的，然後你怎麼去說服所有人這個東西是Make Money？我覺得這 是最難的！」
(二) 組織資源
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M 公司的母公司是 MI 公司，而 M 公司本身僅有行銷業務資源，因此，研發 及生產製造主要是利用 MI 公司資源。當產品評估完成，可以進行專案開發時，
M 公司的母公司是 MI 公司，而 M 公司本身僅有行銷業務資源，因此，研發 及生產製造主要是利用 MI 公司資源。當產品評估完成，可以進行專案開發時，