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第五章 研究發現與討論
本章透過個案訪談之初級資料彙整、第四章的個案研究、第四章第五節的個案 彙整與分析等資料，再配合第二章的相關文獻探討，進行分析比較與討論。而本 章將根據第三章的研究架構及其變項之發現，歸納出與其相對應之理論論述，並 針對個案公司之異同進行說明與討論，並彙整個案公司之實務做法作為驗證。從 而得到研究發現，進而回答本研究之研究問題。在此特地要強調的是，本研究所 提及的「產品經理」如同第三章第三節所說明的研究對象，指的是在新產品開發 過程中，參與開發過程之前端（新產品概念形成階段）及後端（產品上市階段）
之產品經理。
研究問題一、OBM 廠商產品經理之制度為何？
【研究發現一】
台灣 OBM 廠商組織架構以產品式為主，除研發活動的產品經理 外，「產品經理」主要隸屬行銷市場部。
一、 個案驗證
從表 5-1 可看出本研究之 OBM 個案公司，其公司組織架構為產品式組織。
表 5-1 個案公司之組織架構及產品經理所屬部門性質 個案公司 A 公司 H 公司 M 公司 B 公司 組織類型 產品式組織 產品式組織 產品式組織 產品式組織 所屬部門 行銷部 全球行銷處 產品發展部 產品管理部
資料來源：本研究整理
二、 說明與討論
本研究發現，四家OBM個案公司，其組織架構圖恰巧皆為產品式組織架構，
而產品經理在組織中的定位，屬於行銷市場部。此研究發現驗證了溫肇東、梅國 卿（1997）針對資訊電子廠商之研究發現「產品經理大多被定位在行銷功能，而 在組織架構中，多被置於行銷部或市場部。」組織即使經歷變革，仍是以產品別
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均已不再強調 PM 需具備電腦操作技巧，原因為目前電腦設備已普及化，電腦技 能已被視為是基本要求。而 MBA 是任用條件之一，主要因為擔任產品經理的工 作，需要許多溝通協調，以及對企業功能有相當程度的概念；此外，因應全球化 競爭，OBM 大廠均有海外分公司，因此英文能力亦被視為產品經理需具備的基本 溝通能力。而專業背景的部分，A 公司與 M 公司對產品經理資格不限定於理工背 景的原因在於其主要工作內容以市場行銷面，及整個產品開發流程之溝通協調為 主，在研發階段另有專人（專案經理）負責與研發人員溝通技術面的議題；H 公 司以技術為導向，故要求產品經理需有理工背景，才能與研發人員溝通順暢；而 B 公司目前的研發階段已委外開發，產品經理在開發過程中需與公司內部的 TM（技 術人員）及代工廠溝通，故也要求需具備理工背景才能勝任。
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研究問題二、OBM 廠商產品經理之管理功能為何？
【研究發現四】
台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中的產品規劃上，
「內部」與「外部」都是重要的依據來源。
一、 個案驗證
表 5-4 為個案公司產品經理在進行新產品規劃時，其規劃依據來源之比較。
表 5-4 個案公司產品經理新產品規劃之依據來源
個案公司 產品規劃依據
A 公司 內部：VOB（內部現有之技術能力評估）、高階主管。
外部：VOC（消費者分析）、競爭者產品。
H 公司 內部：自身研發技術、「魔力實驗室( Magic Lab)」。
外部：競爭者分析、關鍵零組件廠商的 Roadmap、客戶的反應等。
M 公司 內部：Regional PM、高階主管。
外部：市場需求、競爭者分析、供應商擁有之材料規格。
B 公司
內部：高階主管建議、生活型態（Life Style）設計中心。
外部：廠商未來的規劃、競爭者分析、未來的消費趨勢。
資料來源：本研究整理
二、 說明與討論
Lehmann & Winer (2002)對產品經理的產品發展責任，強調對現有產品的管 理，其認為產品經理的功能是在對既存的產品或服務提出可行方案，而不在於發 展新產品；而 Gorchels (2005)卻將新產品的開發責任列入產品經理的長期職責中。
在個案訪談中發現，產品經理在進行新產品規劃時，其主要參考之依據來源有公 司內部的技術規格評估、高階主管（通常是 CEO）提供意見，台灣 OBM 廠商之 產品經理在進行新產品規劃時，很多時候是由高階主管提供建議，正可印證 A 公 司受訪者所說：「總經理是真正的大 PM」。此外，H 公司跟 B 公司還有一特殊單位，
由專人研究設計新產品樣式，並與產品經理交流以產生更好的創意火花。除了公 司內部，公司外部也有來源，例如：參考主要 Vendor 現有的規格技術及其
Roadmap，或分析競爭對手產品，或經由分析消費市場，推測未來的消費趨勢。產 品規劃的考量，一方面從顧客的需求著手，另方面則需考量技術能力。
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內部溝通 Magic Lab、Marketing（行銷）、 UE（使用者經驗）、海外行銷 部、海外區域中心主管、市場行 銷部、APM、採購、設計部、法 務單位、財務部
Commercial PM、
Service Team
外部溝通 關鍵往來廠商 無 的時間最多，幾乎達 80%以上，而其中以內部溝通更為頻繁，常以會議、e-mail 或電話等方式進行溝通。而對外部的溝通，在新產品概念形成階段，產品經理可 能會跟主要供應商互動、溝通，但產品上市之後，則是透過行銷或業務人員、甚
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【研究發現六】
台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中，與顧客溝通的 方式主要透過「間接溝通」，甚少直接互動。
一、 個案驗證
（一） A 公司
產品經理與終端客戶（End User）並未直接溝通，主要是由經銷商業務回 報市場狀況或客戶的反應；客服人員會在網站蒐集顧客反應的相關資料，並 彙整這些訊息給 Channel PM。
（二） H 公司
產品經理不會直接與終端客戶（End User）溝通，而是從 Service Team 得 到客戶回饋的意見，得到統計與分析資料後，做為該產品修改的參考依據。
例如：產品經理從 Service Team 取得產品退貨原因、顧客抱怨等資料，再進 行該產品的改版或升級規劃。
（三） M 公司
產品經理主要溝通對象為供應商，其與終端用戶並未直接接觸，而是透 過經銷商、業務或客服人員回報市場反應，但 PM 可透過網站獲得市場上的 第一手訊息。
（四） B 公司
產品經理偶爾有機會跟 End User 接觸，通常是在開發新創型產品的時 候，為了要降低投資失敗的風險性。此外，偶爾需支援展覽活動，在新產品 推出後，公司會參加各式各樣的展覽，而此時產品經理由於對產品特性或規 格內容相當熟悉，故必須支援展覽人力、針對產品做解說，此時便有機會與 終端消費者、供應商、或潛在顧客等相關外部人員溝通。
二、 說明與討論
OBM 廠商在產品開發過程中，則需負責新產品構想、研究發展、生產製造、
行銷及售後服務等每個階段的活動，其客戶已不再僅限於下訂單的大廠，而必須 面對終端的消費者市場，也必須自行承擔產品之成敗。而本研究發現新產品開發
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之初（新產品概念形成階段），產品經理在做新產品規劃的依據來源之一，是市 場趨勢、消費者分析，惟產品經理並非直接與終端消費者接觸，而是透過通路商、
業務、海外區域分公司等直接與顧客有所接觸的相關人員所提供的資訊，瞭解顧 客的需求，做為新產品規劃之參考；而產品上市後，也是透過上述相關人員，瞭 解顧客對該新產品的回饋意見。B 公司受訪者表示：「PM 要做的事情太多了！而 且直接接觸消費者的成本也太高！我們只能透過各海外分公司的 RO 幫我們把市 場訊息傳回來。」
此外，從本研究訪談過程得知，除了線上與顧客接觸的人員可提供顧客的相 關資訊外，A 公司、M 公司兩家個案公司，另外也透過公司網站蒐集顧客回饋意 見相關資訊，從在該個案公司網站可發現有「線上討論區」、「產品滿意評量」等 可供消費者提出意見的管道，這樣的管道可提供產品經理直接透過網際網路得到 客戶真正的聲音。A 公司的受訪者表示：「我常常會上去看線上論壇，這對我在 發想新產品的方向多少有些幫助，而且我可以直接知道顧客到底對我們的產品評 價如何，不需透過業務轉達而產生資訊扭曲的情形。」
【研究發現七】
台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中，其「領導」功 能並不明顯，且權力來源主要為非正式的「專家權力」。
一、 個案驗證
本研究訪談 A 公司、H 公司、M 公司、B 公司四家公司的受訪者皆表示公司 並未賦予產品經理正式職權，故其在主導新產品開發過程中，主要以其專業與內 部相關人員溝通協調，權力類型上較屬於非正式權力之「專家權力」。
二、 說明與討論
Urban & Hauser（1993）認為產品經理雖然對產品負完全的責任，但產品經理 對這些部門並沒有直接的權力，其合作的基礎在於專業知識、個人影響力及有能 力提供珍貴的資訊給特定的經理人員及管理部門。其主張與本研究的個案公司相 當符合，而受訪者皆認為身為產品經理雖不具備研發專業知識，但若能將其對市
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場之瞭解與公司研發技術結合，提出對公司在新產品開發的好建議，則可使具有 專業的研發人員也願意聽其指揮。如同 B 公司的受訪者所說：「PM 有 sense、有專 業知識讓大家覺得你是可信服的這一點很重要！」
此外，呼應【研究發現六】，產品經理對終端消費者的資訊主要係透過與消費 者直接接觸的前線人員所提供，而產品經理對於眾多資訊之有效運用則必須倚賴 其本身具備之專業判斷能力，正如 A 公司受訪者所言：「有時候業務給你的資訊可 能是因為他的業績或其他什麼考量，PM 必須要有能力去判斷可信度，不能說業務 給的就全部接受，那樣有時候可能會被誤導。」
【研究發現八】
台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中，並非扮演重要 的實際決策角色。
一、 個案驗證
個案公司的產品經理在新產品開發過程中，「決策權」之比較如表 5-8 所示。
表 5-6 個案公司產品經理在新產品開發過程「決策權」之比較
個案公司 運作方式
A 公司 產品經理主要是扮演溝通協調的角色，在決策權方面，部門內會先 進行討論後決定，但重大決策則是必須由高階主管決定。
H 公司 開發過程中的小問題可以由 PM 做決策，惟 Cost、Schedule、Delivery，
則需要溝通，最終由高階主管決定。
M 公司 產品經理對產品的規格、成本及開發時程，依權責有決策權。而在 決策之前，需尋求業務及市場行銷人員的共識，達成一致性的目標。
B 公司
產品經理在公司被賦予的是「幕僚權」，即依據其職責提出對產品規
產品經理在公司被賦予的是「幕僚權」，即依據其職責提出對產品規