第四章 個案研究
第四節 B 公司
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第四節 B 公司
一、 個案背景
(一) 公司簡介
B 公司是由 OEM 與 ODM 起家進入 OBM 的範例之一，其成立於 1984 年 6 月，過去是宏碁集團旗下的公司之一，並共同使用該集團的標誌。1999 年 泛宏碁集團整頓後，並於 2002 年成立品牌 B 公司，以「Bring Enjoyment and Quality」為宗旨，主要以消費性電子產品例如 MP3 播放機、手機、顯示器等 為主要核心產品。
2005 年，B 公司宣布以無出資方式併購德國某大廠手機部門，並在德國 設立子公司，出產的手機將掛雙品牌五年，預估將成為全球第四大手機廠牌。
2006 年 9 月 28 日，B 公司無預警宣佈停止投資其德國子公司，過去 15 個月 來，B 公司因該併購案導致資金大量虧損，總計虧損金額達 6 億歐元（約新 台幣 240 億元）。B 公司手機子公司破產之後，董事會通過品牌與代工分家，
於 2007 年 9 月正式將品牌與代工分割。分割完成後，B 公司持續以「享受快 樂科技」為品牌定位，以涵蓋 3C 領域的數位網絡時尚產品為核心競爭力，成 為完整 3C 技術整合的品牌公司。
(二) 主要產品
B 公司專注於品牌服務，產品與技術涵蓋數位媒體、電腦系統及周邊、
網路通信及 3C 數位匯流整合等，其主要產品包括數位投影機、液晶顯示 器、數位相機、Joybook 筆記型電腦、液晶電視、行動通訊產品、電腦週邊 產品。
(三) 組織圖
B 公司在 2007 年將品牌與代工分家之後，隸屬 J 公司的子公司，其組織架構 如圖 4-11 所示:
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圖 4-11 B 公司組織圖
資料來源：本研究整理
J 公司 B 公司董事會
總經理
BQC（大陸地區）
技術產品中心 Regional Office
行政支援中心
BQE（歐洲地區）
Display 產品中心
投影機產品中心
TV 產品中心
Mobile 產品中心
系統產品中心
品質中心
採 購
財務會計
人力資源
Notebook
All-in-on PC
光碟機
數位相機 BQP（亞太含台灣）
BQL（拉丁美洲）
BQA（北美地區）
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二、 新產品開發流程
B 公司的新產品開發流程稱為「B 系統」，從 B0 到 B6 分為七個階段，根 據本研究架構，將新產品開發流程分為「新產品概念形成」、「新產品研發」、
「新產品上市」三大階段，其各主要階段所包含的細部流程說明如下：
（一） 新產品概念形成階段
1. 「B0：構想階段（Proposal Phase）」：主要目的在於確定新產品構想、
市場及技術可行性分析與尋找適合的供應商、初步決定產品規格及特 性。由 PM 主導此階段任務進行。
2. 「B1：規劃階段（Planning Phase）」：主要目的在於專案組織的成立、
開發時程的規劃、ID 的設計與檢討、確定安規需求、定義 B3/B4 階 段是否合併（若所開發的產品僅為衍生機種，則將可合併）等。由 TM 主導此階段任務進行，並需做最終產品規格之確認。
3. 「B2：設計階段（Design Phase）」：此階段主要由 TM（技術管理人員）
負責主導，故產品經理只需要負責協調追蹤各部門的進度。由於產品 的開發係委託代工廠商，故產品經理在此階段另一個工作重點是主導 追蹤協調供應商的開發進度。
（二） 新產品研發階段
1. 「B3：工程試做驗證階段（Engineering Verification Phase）」：主要目 的為驗證 EVT 試作樣品是否符合所制訂的產品規格，偏向技術面的 操作，故也是由 TM 負責主導，而產品經理所需負責的工作內容為確 定產品外觀及包裝的需求，並檢視供應商開發進度，以檢討產品開發 時程是否需重新調整。
2. 「B4：設計驗證階段（Design Verification Phase）」：主要目的為驗證 產品設計成熟度，並對產品問題進行檢討與修正。而產品經理除了持 續追蹤產品開發進度外，另外的工作重點則是追蹤相關的市場行銷方 案，而該相關行銷方案係由營銷企畫單位（Marcom）準備。
（三） 新產品上市階段
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1. 「B5：量產性驗證階段（Production Verification Phase）」：主要目的為 驗證產品是否具量產性，並對產品問題進行檢討與修正，並進入量產 準備，由品管（QM）負責主導。
2. 「B6：量產及終止階段（Mass Production & Product terminal phase）」：
主要目的在於配合行銷需求生產產品，以及產品終止時的售後服務。
此階段由 PM 主導，並提出 EOL（End of Life）計畫。
根據上述產品開發流程，茲整理 B 公司之新產品開發流程如圖 4-12。
新產品開發階段 開發流程圖 主要任務
新產品概念形成
新產品研發階段
新產品上市階段
確定新產品構想、市場及技 術可行性分析、尋找供應 商、初步決定產品規格 專案組織的成立、開發時程 的規劃、ID 的設計與檢討、
確定安規需求
追蹤協調供應商的開發進度
（此階段的產品開發任務外 包給其他供應商代工，由 B 公司 TM 負責驗證）
驗證產品是否具量產性、
檢討與修正產品問題
配合行銷需求量產、
產品終止時的售後服務
圖 4-12 B 公司新產品開發流程
資料來源：本研究整理 B0：構想階段
B1：規劃階段
B2：設計階段
B3：工程試做驗證
B4：設計驗證階段
B5：試產驗證階段
B6：量產及終止階段
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三、 產品經理制度
(一) 產品經理的在組織中的地位
B 公司的組織架構下，在技術產品中心之下，依不同的產品類型分成不同 的產品中心，並且在每個產品中心下，再細分為不同的產品，並於其下依功 能別，主要區分為 PM、BM、TM 三個部門。PM 負責產品規劃，BM 負責產 品銷售，TM 負責技術管理。產品經理在組織中的地位，如圖 4-13 所示。
圖 4-13 B 公司產品經理在組織中之地位 資料來源：本研究整理 (二) 產品經理的主要工作內容
B 公司的產品經理是主導整個新產品開發流程的重要角色，而開發過程 中過程中，在不同階段均有不同專人負責該階段之重要功能，表 4-9 列出整 個新產品開發過程中相關人員的功能組織與職掌，但其成員的多寡，視組織 及專案大小而定，並非所有的人員皆需參與。
技術產品中心
A 產品中心 B 產品中心 C 產品中心
a 產品 b 產品 c 產品
業務管理（BM） 產品管理（PM） 技術管理（TM）
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Product Management（PM） Business Management
（BM）
總部對海外銷售單位的窗口，主要負責編列 BP
（business plan）與預算（budget）。BM 跟海外銷售 單位溝通 PM 規劃之 Roadmap，海外銷售單位 RO 根據 Roadmap 會編列下一個年度 BP，並逐月、逐季 檢討後回饋予 BM，再由 BM 協調總公司各功能部門 做適度的調整與支援。
技術管理 Technical Management
（TM） Strategic Procurement Supply Chain
Management
（SCM） Customer Care
（CC） Quality Management
（QM）
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由於本研究所欲探討的產品經理係指主導整個新產品開發之 PM，因此，在 本個案中，關於產品經理的探討，主要是以負責產品管理的「PM」為主。
(三) 產品經理的績效評估方式
B公司在人員的績效管理制度面，有「職能發展」跟「績效評估」制度，自2007 年9月開始推行，主要是透過 KPI 和職能發展，每年進行兩次的績效評估，針對 產品經理的績效衡量，評估的重點指標以新產品開發的達成度（on time rate）其中 分為「Time to market」及「Time to volume」兩大部分，不僅重視新產品開發速度 的即時，也重視產品開發後的量產數字。據受訪者表示，KPI 的分數會與產品經 理當年度的紅利獎金（bonus）相連結。
此外，KPI 的評分指標設計也與職等相關，中高階的產品經理，在 KPI 的 指標設計則有部分與公司的營收跟獲利狀況連結。因此，若以一個產品中心而言，
儘管有的產品在當年度新產品開發進行順利、並且有獲利，但可能會因為同一個 產品中心的其他產品線虧損，而使該產品中心的大 PM 、中 PM 在當年度的績效 評核結果是不佳的，而無法分得紅利獎金。然而，據受訪者表示，即使有績效評 估的工具，但是績效評核仍免不了有主管的印象分數。
(四) 產品經理的任用資格及條件
B 公司在任用產品經理的資格條件面，主要是以具有理工背景的 MBA 為 主，而工作經驗雖然並未特別限制，但實際傾向任用曾從事 3~5 年產品經理相關 之工作經驗者，較少任用沒有工作經驗之社會新鮮人。若具有理工科系之碩士學 位，通常是擔任公司研發人員，之後若有意願，可透過內部輪調的途徑成為產品 經理。
四、 產品經理之管理功能
(一) 產品規劃
B公司的產品經理在產品規劃之前，會先進行「STP」流程，據此進一步構思 產品藍圖（Roadmap）。受訪者認為，在B公司分家前，比較偏「大 PM 主義」，
即 PM 就是火車頭，完全以新產品開發為想法，在新產品開發的過程中需規劃所 有相關內容、實作設計出來後，再交給業務單位銷售；現在的B公司則是由PM每
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半年訂定一次兩年期的Roadmap，再由BM根據Roadmap跟海外公司（RO）定營運 計畫（Business Plan）後回饋給PM再修改Roadmap，每半年定一次大方向，每一季 都會有高階主管會議檢視大方向，每個月則視實際供需修改新產品開發的
Schedule。受訪者認為此種方式較類似營銷的公司，由BM先規劃，提出Business Plan，確定後再去找配合的通路，相較於過去的流程，有一點反向的概念，PM只 負責產品這一部分。據受訪者表示：「現在大部分台灣公司，尤其是代工廠，是 先有產品技術，才決定要走哪一種business mode，而我們是反過來，先決定business mode，營運成本跟架構關係先做出來，再看什麼是符合現在營運模式的組織、架 構及產品。……PM是propose產品計畫，但是approve是BM。BM要commit這個東西 是可以賣的Roadmap！」
B公司的產品經理在進行產品規劃時，會蒐集各方資訊或意見，主要來源有三 部分：一是詢問廠商，參考廠商在未來的規劃；第二個來源是蒐集競爭者資訊，
進行分析、推測競爭者的行為；第三個則是從消費者需求，推測未來的消費方式。
此外，據受訪者表示：「可能大老闆出去跟人家交際應酬，然後忽然間人家跟他 講說什麼東西不錯，一個命令下來，你就要去評估做什麼，這也是個來源。」此 外，B公司有個特殊的單位稱為「生活型態（Life Style）設計中心」，會歸納最近 流行趨勢、消費話題、產業趨勢等，提供PM關於消費趨勢的參考。
(二) 組織資源
B 公司公司在新產品開發的過程中，組織架構已經是依產品別劃分，因此，
B 公司公司在新產品開發的過程中，組織架構已經是依產品別劃分，因此，