第四章 個案研究
第一節 A 公司
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第四章 個案研究
本章以台灣資訊電子業中，A公司、H公司、M公司及B公司四家自有品牌廠 商為個案研究對象，分析個案公司的新產品開發流程、產品經理制度，以及產品 經理的管理功能。
第一節 A 公司
一、 個案背景
(一) 公司簡介
A公司成立於1980年，該公司積極從事研發，以掌握自有技術從事研發、製造、
行銷高階主機板為主，並積極研發4C（電腦、通訊、消費電子、車用電子）整合 產品。1998年起，每年皆被美國商業週刊列為全球前一百大科技公司。
2003年成立前瞻技術研發中心，下設寬頻無限通訊、有線/無線交換器及光儲 存關鍵技術等三大研發部。對公司而言，各產品研發部門與研發中心彼此是相輔 相成的合作關係，研發中心專注於技術潛研與創意的價值化，對未來產業所需的 軟硬體關鍵技術、晶片組或應用程式發展平台等；研發中心被賦予責任作深度而 先期的研究與評估，提供研發主管作為技術主流判斷及合作對象選用的重要參考 依據。產品研發部門則專注於系統產品的整合與產品導入量產商品化，技術最後 被轉化為營收，部分效益合理回饋至當初創意或技術的提供者。由於公司領導階 層的重視與實質鼓勵，產生誘因吸引優秀的研發人才投效，一代一代持續投入更 深更新技術開發與研究。A公司掌握關鍵技術保持產品領先而做為市場行銷之利 器，並創造高附加價值。A公司以即時研發新產品並進入量產（Time to Volume）
知名，經常領先業界開發成功高階新產品，例如EeePC則是其近年之代表產品。
A公司在2007及2008年皆居台灣十大品牌中硬體品牌之冠，品牌價值在2008 年高達423.68億台幣，自2008年起，A公司正式分割品牌與代工業務，由A公司繼 續經營品牌，而代工部分則分割出兩家公司。A公司成為100%的品牌公司，朝數
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位家庭（Digital Home）與媒體娛樂中心（Media Center）兩項主流發展，並分為 三大事業群（系統事業群、開放平台事業群、手持事業群）。
(二) 主要產品
A公司在2008年產品銷售量中，主機板達2300萬片、筆記型電腦約580萬台、
Eee PC約500萬台。目前主機板及顯示卡出貨量均佔世界第一，筆記型電腦出貨量 則為全球前五大。A公司目前主要產品為：桌上型/伺服器電腦主機板、3D高效能
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根據 A 公司組織架構，各部門分工如表 4-1 所示。
表 4-1A 公司各部門主要業務分工
單位 工作內容
總經理室 公司策略規劃與管理，擬定營運目標，指揮督導各事業單位 任務之執行。
精實管理總部 建立並落實六個標準差管理制度。
管理總部 綜理公司財務、會計、法務、行政及工務規劃與執行。
人力資源處 綜理公司組織人力規劃、召募、培訓、人事行政、職涯發展、
薪資福利、員工關係等人力資源發展與管理。
稽核室 針對公司內部規章、流程、簽核等相關制度與執行，進行稽 核並提供改善建議。
投資處 針對公司願景與發展，統籌規劃與投資等事宜。
品保中心 建立、改善與維持 ISO 9000、綠色產品與社會環境責任體系、
流程與文管系統，並進行與公司相關綠色產品法規監控及綠 色產品相關技術研究。
電腦中心 負責公司業務、財務、帳務、物料之資訊規劃與整合，並維 護及管控全球網路通訊系統聯結與安全機制管理。
研發中心 負責各事業單位所需之共通研發技術開發。
行銷企劃處 負責產品與品牌推廣、行銷管理等相關業務。
系統事業群 負責系統事業之研發及相關營運。
開放平台事業群 負責開放平台事業之研發及相關營運。
手持事業群 負責手持事業之研發及相關營運。
資料來源：A 公司 2008 年報
二、 新產品開發流程
根據本研究架構，將新產品開發流程分為「新產品概念形成」、「新產品研發」、
「新產品上市」三大階段。
（一） 新產品概念形成階段：
1. Planning（規劃）：由 Channel PM 訂定新產品初步規格。
2. Sample Run：確認規格與外觀、確定生產模式。
（二） 新產品研發階段：
Engineer Run：產品進入研發階段，由 Product PM 負責主導。
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1. Pilot Run：量產前試產；保固、行銷等上市前準備 2. MP（Mass Production）:產品量產上市。
3. EOL（End of Life）：產品終止上市。
根據訪談資料，整理 A 公司之新產品開發流程如圖 4-2：
開發階段 開發流程圖 主要細部流程
新產品概念形成
新產品研發階段
新產品上市階段
1. New Product brain storm
2. 市場及技術可行性分析、尋找適 合的供應商
3. 初步決定產品規格及特性 1. 確認規格與外觀
2. 確定生產模式
產品研發（此階段由 Product PM
（PPM）負責主導）
1. 量產前試產
2. 保固、行銷等上市前準備 產品量產
產品終止上市
圖 4-2 A 公司新產品開發流程圖
資料來源：本研究整理
三、 產品經理制度
(一) 產品經理的在組織中的地位
A 公司的組織架構下，共有三大事業群，而在事業群之下，有不同的產 品線，並在每個產品線下，又有不同的產品，依其功能別，主要區分為市場 行銷部及研究發展部。產品經理在組織中的地位，如圖 4-3 所示。
Planning
Sample Run
Engineer Run
Pilot Run
MP
EOL
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圖 4-3 A 公司產品經理在組織架構之地位 資料來源：本研究整理
(二) 產品經理的主要工作內容
A 公司的產品經理依不同的功能及責任歸屬，主要區分為市場行銷
（Channel PM）及產品研發（Product PM）兩大部分等，另外還有其他支 援功能的產品經理。A 公司各產品經理主要負責之工作內容如表 4-2：
表 4-2A 公司產品經理分類
名稱 主要工作內容
Channel PM
（CPM）
主導整個新產品開發流程規劃、負責市場資 訊調查、競爭者分析、制訂產品規格、新產 品量產後支援業務人員推廣到通路商。
Product PM
（PPM）
負責新產品規格制訂後之研發流程管理，主 要管控產品在量產前的開發階段，包含試 產、確認零組件廠商、安規申請。
Fulfillment PM 負責新產品量產階段的訂單出貨、備料等生 產管理。
Quality PM 品質控管
處理異常品質事件
Customer Service Center PM 負責產品的售後服務規劃 資料來源：本研究整理
由於本研究欲探討的產品經理係指主導整個新產品開發之 PM，因此，在本 XX 事業群
A 產品線 B 產品線 C 產品線 a 產品 b 產品 c 產品
Marketing R&D
Channel PM Fulfillment PM Product PM Quality PM
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個案中，關於產品經理的探討，主要是以「Channel PM」（CPM）為主。而由於 CPM 當中又依照其職級或是否負擔管理責任，分為「大 CPM」、「小 CPM」；由大 CPM 主導整個新產品開發過程，小 CPM 則負責執行。
(三) 產品經理的績效評估方式
A公司目前是以「KPI（Key Performance Index）」作為績效評估制度，但不 僅針對產品經理，而是全部的員工都以此方式評估。每個人當年度的 KPI 指標會 在年初明確地訂定。以產品經理而言，例如：執行的專案數、時間、達成率、銷 售收入、利潤等等指標。受訪者表示：「每年會做兩次的績效評估。我們會上系 統去自己評分，針對這半年的工作狀況，自己的表現如何去做評分。然後評分完 之後老闆會再找你面談。」在此所指的「老闆」是指一階主管（大PM）。
(四) 產品經理的任用資格及條件
在 A 公司任用產品經理時，學歷主要以大學、碩士以上為考量，但目前任用 的條件幾乎都是碩士以上，而 Channel PM 的學歷背景可以是理工科系，也可以是 商管科系，但考量若擔任 Product PM 需與研發人員溝通偏向技術性的問題，則會 要求是理工背景。以一般執行面的小 PM 而言，並無特殊限制需要相關經歷，但 是中高階以上的 PM，原則上都需要幾年以上的 PM 經驗。受訪者表示：「我們比 較強調的是『人格特質』，當然學經歷應該都是大學碩士以上，其實 PM 做的事 情不是那麼技術性的東西，而是比較整合性的，整合資源、協調溝通，是比較強 調邏輯的東西。……Product PM 則以理工背景為主，因為這需要工程底子。」
四、 產品經理之管理功能
(一) 產品規劃
A公司的Channel PM在產品規劃的功能上，扮演相當重要的角色，而其中「大 PM」對於產品的規劃屬於整體大方向性的產品藍圖（Roadmap），原則上規劃一 年期的 Roadmap ，但由於因應環境或組織調整的變動，所以至少一個月會更新一 次，每次至少做二季的規劃，通常由總經理先跟大 PM 討論主要方向，受訪者認 為：「很多時候產品規劃的任務是落在總經理頭上，所以我們都說總經理是大PM，
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他帶著我們去做這些產品。」訂定方向後，再由小 PM 進行市場資訊的蒐集、比 較競爭者的產品規格並加以分析，進一步再針對單項新產品的開發，規劃明確之 產品開發時程（Schedule），通常全新產品的開發時程為5～6個月；一般產品則為 3個月。據受訪者表示：「我們 Channel PM 其實就是一個產品的總經理，負責這 個產品從生到死全權負責。……我要做這個產品，要負責它的一開始要長什麼樣 子？什麼時候要開始賣？要賣到什麼時候？要賣多久？要賣多少？賺多少錢？包 括我不賣的時候後續的服務怎麼做？整個公司用什麼樣的資源去生產、去銷售？」
而新產品開發後，該產品相關之延伸應用，則由小 PM 基於日常對市場或競爭者 的研究，主動提出產品規劃，受訪者認為，這是 Channel PM 的權力，同時也是 責任，為了能使產品銷售得更好，產品經理會設法就開發後的產品，再加入新的 功能（即所謂「延伸機種」）。
由於A公司在產品開發過程中，講求開發速度，重視 “Time to market”（即時 量產），因此，產品初步規劃後，便迅速進入研發階段，在過程中再視情況調整 原先的計畫，根據受訪者舉例：「當然計畫趕不上變化，一定會一直變動。很多 時後都是邊做邊想，例如說有五家代工廠，不一定一開始就我決定要哪一家做，
我整個生產模式是怎樣。而是一邊做一邊去調整，但是如果我要外包出去，我也
我整個生產模式是怎樣。而是一邊做一邊去調整，但是如果我要外包出去，我也