第四章 個案研究
第二節 H 公司
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第二節 H 公司
一、 個案背景
(一) 公司簡介
H 公司創立於 1997 年 5 月，致力於設計、製造及行銷新穎且多功能的 智慧型手持式裝置，不久即取得美國微軟之新型作業系統的授權，當時總經 理（現任董事）與副總（現任執行長）組織了 H 公司的第一支研發團隊，製 作出世界第一台以 Windows®CE 為基礎的掌上型裝置 PDA。同時亦成為微軟 重要策略合作夥伴，為往後雙方在產品研發的緊密關係奠定良好基礎。民國 89 年 H 公司設計、研發與製造之 Compaq iPAQ 甫推出市場，受到熱烈迴響，
H 公司開始在全球 PDA 領域中展露光芒。
2006 年 6 月，H 公司在歐洲宣佈以品牌進軍歐陸市場，品牌業務逐季上 升。2007 年 5 月，在取得亞洲智慧型手機知名經銷商多普達國際主要資產後，
H 公司宣佈以品牌為主體正式跨入全球品牌策略與佈局，並成立 High Tech Computer Asia Pacific 負責亞太區業務之推廣，使 H 公司在全球行銷網絡上 更趨完備。
2008 年 9 月，H 公司於全球行動通訊產業拔得頭籌，率先在美洲與歐洲 與全球最大網際網路搜尋引擎巨人 Google 及全球電信領導者 T-Mobile 共同 發表全球第一支 Android 平台手機 T-Mobile G1；2009 年 2 月，H 公司與新 加坡電信及澳洲 Optus 電信合作，正式亞太區發表首款 Android 手機，成為 全球首家於歐、美、亞三洲推出 Android 的創新領導者。
(二) 主要產品
H 公司目前主要業務包括 Windows Mobile 與 Android 系列之無線通訊掌 上型裝置之設計研發工作，涵蓋其外觀設計、操作系統、中介軟體、人性化 介面和應用程式等。目前產品線可區分為 Android Phone、Touch Phone、PDA Phone 與 Smartphone 四大類別，除從事上述產品之研究開發、生產製造與品 牌行銷外，並提供相關產品的技術支援與售後服務。
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全球營運中心 全球產能與廠房擴建、製造生產、品質控制、交貨時程安 排與全球售後服務等，以滿足客戶對產品之要求。
採購處 一般採購量、價、交期之議定；物料與成品之控管，以達 成辦公材、生產材料之品質與供應，使公司與生產單位正 常運作。
資訊處 規劃資訊系統建置，負責安全管理及維護、災害回復建置 及電腦化流程設計與方案評估。
製造中心 負責產品生產製造、產能安排。
全球客服暨品保處 負責品質控制與全球售後服務，以滿足客戶對產品之要求。
內部稽核處 查核內部控制是否長期有效運作，並評估內控制度之建全 性及有效性，及財務、會計資料之正確性。
財務會計處 落實公司治理執行、投資人關係管理、全球租稅規劃、財 務調度、資金管理、投資規劃、風險管理、股務管理暨公 司經營與成本分析。
人才資源處 建立人力資源發展與管理、推動企業文化及員工服務等制 度；配合公司發展策略配置適當人力資源與組織規劃。
法務部 負責公司所有契約、商標、專利、智財、涉訟等法律相關 事務之審核、規劃、處理與執行。
資料來源：H 公司公司網站
二、 新產品開發流程
根據本研究架構，新產品開發流程分為「新產品概念形成」、「新產品研 發」、「新產品上市」三大階段。以下依據訪談內容，將 H 公司之新產品開發 流程區分成三階段說明。
（一） 新產品概念形成階段：
1. Planning（規劃）：Product Planner 訂定初步產品規格。
2. AKO（architecture kick-off）階段：根據初步產品規格，評估成本、產 品 size、BOM factor 等產品結構，建立產品初步構造（Architecture）。
（二） 新產品研發階段：
EKO（engineering kick-off）階段：產品進入研發階段。
（三） 新產品上市階段：
1. commercial 階段：產品開發完成，進入可量產階段。
2. On the shelf（產品上架）：產品正式上市。
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Planning
AKO
EKO
commercial 階段
On the shelf
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區分為 Product Planner、APM、EPM、CPM、Software PM……等，其主要負 責之工作內容如表 4-5。
表 4-5 H 公司產品經理主要工作
名稱 工作內容
Product Planner
（PP）
Architecture PM
（APM）
負責 AKO（Architecture Kick-Off）階段任務：根據 Product Planner 提供之初步產品規格，評估成本、產品 size、BOM factor 等產品結構，建立產品初步構造（Architecture）。 Engineering PM
（EPM）
負責 EKO（Engineering Kick-Off）階段中，關於產品開 發相關的硬體（Hardware）的部分，及 EKO 階段的開發 時程掌控。
Software PM 負責新產品開發過程中關於軟體（Software）應用的部 分，包含作業系統（OS）、韌體（Firmware）及應用程式 介面（Application）。
Commercial PM
（CPM）
主要是負責跟客戶接觸、提供產品給客戶。
由於本研究欲探討的產品經理係指主導整個新產品開發之 PM，因此，在本 個案中，關於產品經理的探討，主要是以「Product Planner」為主。
(三) 產品經理的績效評估方式
H公司每年會實行一次績效評估，以「KPI」作為評核的指標，而產品經理的 KPI主要是與產品的spec（規格）、Schedule（開發時程）、feature（產品特色）相關 項目，而指標的內容並未與公司營收、獲利的多寡相連結。受訪者表示：「我們是 負責在老闆定出的這個規範裡，把它做得最好，我們的delivery就算是達成。至於 產品賣得好不好，不見得是我們去負這個責任。」
在H公司，每位產品經理的KPI訂定的內容雖然以特定項目為原則，但由於每
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位產品經理所負責的新產品開發專案在困難度、風險性、時間長短等等都不盡相 同，因此，受訪者認為並不容易定義績效評估的標準，也不容易以客觀的方式評 核每位產品經理的績效。其表示：「這個在我們公司一直是很累人的東西。今天其 實我都做公司的年度大產品，是比較大的Project，當然loading很重、過程中的問 題也很多。那有些同事他做的是新產品，風險很大，有時候甚至那個Project會cancel 掉，那你說我的績效比較好還是他的？這很難定義，所以我說這個很累。原則上，
我們的KPI其實就是delivery。」
(四) 產品經理的任用資格及條件
H公司對產品經理的任用資格及條件甚為嚴格。據受訪者表示，在該部門的 產品經理學歷多為國內外之名校，且為具有理工背景的企管碩士（MBA）學位，
受訪者說：「我不知道別的公司的條件有多高，我只能說我們公司的條件是，講老 實話，到現在為止，我們老闆都覺得我們不夠qualified，老闆always是expect很高的。
之前部門的老闆是MIT畢業、哈佛MBA，你知道他要求多高？我們有職缺interview 幾十個人了，還是進不來。所以，我們要求學歷、經歷要非常漂亮，工作經驗要 很好。非常高的標準，幾乎都是業界非常頂尖的。」
四、 產品經理之管理功能
(一) 產品規劃
對H公司的產品經理而言，產品藍圖（Roadmap）是最重要的，因為每個新產 品開發時程（Schedule）都是從Roadmap衍生出來。產品經理會針對產品訂定時間 幅度為兩年的Roadmap，且是rolling的觀念，由產品經理定期在產品開發的過程中 持續更新。而Roadmap的訂定係依據產品經理對競爭者的分析、客戶的反應等。除 了Roadmap之外，對產品經理而言，每個新產品開發時程（Schedule）也很重要。
在新產品開發時程訂定的前端，會由「創新研發中心」（稱為「Magic Lab」）開發 新的硬體設計，將原型開發（Prototype）提供給產品經理，再由產品經理反饋使用 者經驗（User Experience），建立初步的產品規格（spec），為了建立新的進入障礙，
產品經理在制訂初步的產品規格時，會分析競爭對手的產品，也會參考公司內部 的研發技術，及關鍵零組件廠商的Roadmap。
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H公司的產品經理在產品規劃的範疇，自產品概念的形成，直到產品開發完 成後，在產品上架後（on shelf）為止。產品上市後的相關規劃，例如該產品要銷 售到哪些地區、如何銷售、銷售期間多久等等相關細節，則由CPM負責，產品經 理不再干涉。而在新產品開發的初步規劃，產品經理即已先規劃該項新產品未來 要銷售的目標區域，並根據各該區域的市場特性，針對產品做不同的規劃。
H公司的產品開發時程，若以一個全新問世的創新產品而言，整個新產品開 發的時程的完美時間為18個月，然而受訪者表示，為追求產品及早問世，通常時 程會壓縮約50 %，而新產品開發前端的時間（從initial到AKO階段）約有2~3個月，
其中的相關部門溝通佔了大部分的時間。該公司的新產品開發過程，以產品概念 形成的階段為最重要。
(二) 資源配置
H 公司在新產品開發的過程中，會形成一虛擬組織(Virtual Team)，在 AKO 之 後，新產品開發的案子就正式成立，但尚未進入正式開發階段。在該公司有特定 的系統，把所有相關功能的人員找進來，當產品經理把初步的產品規格輸入此系 統後，系統會發送（Dispatch）給相關人員，自動形成一個設計的團隊小組，由各 功能別主管派出相關人員參與此新產品開發計畫。待初步規格確定後，從 AKO 進 入 EKO 階段，會再形成規模更大的開發團隊，此時，已不再僅是 “Architecture Team ”，此虛擬團隊在 EKO 階段已經是以研發為主的 “Engineer Team ”，也稱為
“Project Team ”，進到 Project Team 就真正把產品開發（Deliver）出來。
(三) 溝通協調 內部溝通：
H 公司在新產品概念形成階段，產品經理會與 Marketing（行銷）、UE（User Experience；使用者經驗）等單位討論並定義新產品在不同使用情境下的“Pain point”（賣點），而後再由產品經理與內部相關人員（如：海外行銷部、海外區域 中心主管、市場行銷部、APM、採購、設計部等）討論新產品關鍵成功因素，之 後在產品經理所屬部門內部溝通後，正式提出新產品概念。此外，產品經理也需 要跟公司內部的後勤支援單位溝通。例如：需要針對所提出的新產品申請專利或
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商標等，建立 H 公司之智慧財產資產，所以在產品開發前端，需要與法務單位溝 通專利申請相關事宜。而有關產品開發的成本，則需要與財務部溝通。
H 公司的產品經理，除了台灣總公司部門內、各部門間之溝通外，由於產品 也銷售國外各區域，故與區域中心的行銷、業務人員溝通也很重要。海外分公司 的行銷部、業務部相當於台灣總公司產品經理在當地的「分身」，由產品經理把產
H 公司的產品經理，除了台灣總公司部門內、各部門間之溝通外，由於產品 也銷售國外各區域，故與區域中心的行銷、業務人員溝通也很重要。海外分公司 的行銷部、業務部相當於台灣總公司產品經理在當地的「分身」，由產品經理把產