台灣資訊電子業自有品牌廠商產品經理機制之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學管理碩士學程. 碩士學位論文. 政治大. 學. 產品經理機制之研究. ‧. ‧ 國. 立台灣資訊電子業自有品牌廠商. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥研究生：錢紫晴. 中華民國九十八年七月.

(2) 致. 謝. 一邊工作、一邊進修實在是件不容易的事，尤其是在論文寫作的階段，需要投入許多的時間與心力。幸好，在諸多貴人的幫助下，終於完成我的論文。能夠完成這篇論文，首先要感謝我的恩師，吳豐祥教授。身為科管所的所長，除了所務、教學、研究，還得撥冗指導我的論文。常常在忙完一整天的所務或上完課後，還沒時間休息、用餐，就立刻先跟我討論論文的內容；在我不確定方向的時候，恩師甚至推薦業界的學長提供協助。另外，感謝口試委員溫肇東教授、陳忠仁教授，提供了我許多在論文寫作上的寶貴建議與指正。感謝諸位受訪者，在百忙之中抽空接受訪談，並分享豐富的產業知識與經. 治政驗，讓我得以對數家自有品牌的產品經理制度有所了解。大立感謝 AMBA 執行長黃秉德教授及研究所同學們(尤其是曉嵐、志鴻、郁甄)， ‧ 國. 學. 因為有您們的鞭策，讓我能夠一鼓作氣、下定決心，也讓我在論文寫作過程遇到瓶頸時，不吝給予溫暖，並且互相鼓勵。. ‧. 感謝一直以來陪著我的小家族成員(學伴鈺青、學妹欣錦、亞菁)以及好友. Nat. io. 面對問題、解決問題。. al. er. sit. y. Amy、Ivy，妳們總是在我遇到困難時，陪著我、關心我，並以不同的方式讓我. v i n Ch 仍一直鼓勵我繼續進修，在我暫別職場、全心修讀研究所課程的這段期間，全力 engchi U n. 感謝我的父母，從小到大對我的養育與栽培，在我大學畢業、進入職場後，. 支持我，並且在我焚膏繼晷地撰寫論文期間給予照顧、甚至特地幫我進補。感謝我的先生，在我論文寫作期間不斷給予支持、鼓勵，除了幫忙照顧小孩，讓我心無旁騖投入論文寫作之外，並將所知的產業知識不吝與我分享。也感謝我的公公、婆婆，在我最後衝刺準備口試的整整一個月幫我全天候照顧小孩。還有許多我需要感謝的人，在此無法一一列出，但我的內心是充滿感恩的。是的，「當你真心想完成一件事，宇宙萬物都會聯合起來幫助你。」我何其有幸受到這麼多人的幫助。謹以此文，獻給所有幫助過我的人。謝謝你們~.

(3) 摘. 要. 台灣自 1980 年起，政府積極推動資訊電子產業發展，而在發展過程中，最初以 OEM、ODM 代工為主要的業務型態，藉由低成本、高品質的製造優勢，大量承接國際資訊大廠的外包業務，發展出具有產業影響力的競爭優勢，成為全球資訊產品重要供應商。然而，近年受到全球化、區域經濟整合以及中國與印度等新興國家崛起等因素，台灣的代工業獲利空間面臨嚴重威脅；此外，高科技產品生命週期縮短、全球進入「超競爭」的經營環境，使台灣的代工製造業進入「微利」時代。誠如宏碁集團創辦人施振榮先生提出的「微笑曲線」概念，若能邁向附加價值高的「自有品牌」(OBM)，則可擺脫 OEM、ODM 代工微薄利潤的狀況。然而，掌握「品牌」不只是技術能力的問題，而是一種感覺的掌握、對生活. 政治大. 的理解。在企業中，要將抽象的顧客需求化為實際的產品上市，則需要重要的推手—「產品經理」，從最初的產品構想、協調及管理產品的開發，及產品開發完. 立. 成後之上市等活動，過程當中皆需要產品經理的投入。. ‧ 國. 學. OBM 廠商之產品開發流程與 OEM/ODM 廠商最大之差異在於：OEM/ODM 廠商的產品經理主要職責係依據客戶訂單控管產品開發的時程；而 OBM 廠商在新產品開發過程中，則需自行負責新產品開發前端之概念形成、規格制訂階段，. ‧. 及新產品上市後之行銷推廣階段；其客戶已不再僅限於下訂單的大廠，而必須面. y. Nat. 對終端的消費者市場，也必須自行承擔產品之成敗。因此，如何將顧客需求. sit. （Customer Needs）轉換為產品規格，以開發出成功的新產品，更是產品經理所. al. er. io. 需面對的課題。此外，新產品開發後，如何建立銷售管道，使產品成功上市，亦. n. v i n Ch 經理在新產品開發的過程中，最初概念形成階段，及新產品開發後之上市階段， engchi U 產品經理如何發揮其管理功能，以達成每階段的順利運作。本研究經由個案訪談. 是 OBM 廠商的產品經理所要面臨的挑戰。本研究著重於探討 OBM 廠商之產品. 及次級資料的分析結果如下：一、台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品概念形成階段，主要扮演規劃者的角色，且「內部」與「外部」為創意之重要來源。二、台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品上市階段，從主導的角色轉換為協助的角色。三、台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中，需要與來自於公司內部及外部之不同對象溝通協調，尤以內部溝通為重；與顧客甚少直接溝通。四、台灣 OBM 廠商「產品經理」在新產品開發過程中，主要權力來源為「專家權力」，且並非扮演重要的實際決策角色。關鍵字：產品經理、管理功能、新產品開發、自有品牌.

(4) 錄. 目第一章. 緒論............................................................................................................ 1. 第一節研究背景與動機................................................................................ 1 第二節研究目的與研究問題........................................................................ 4 第三節研究流程............................................................................................ 5 第二章文獻探討.................................................................................................... 6 第一節自有品牌廠商.................................................................................... 6 第二節產品經理制度.................................................................................. 11 第三節管理功能.......................................................................................... 17 新產品開發...................................................................................... 20 第四節第五節小結.................................................................................................. 31 第三章研究方法.................................................................................................. 32 第一節研究架構與研究變數說明.............................................................. 32. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第二節研究方法與資料蒐集...................................................................... 36 第三節研究對象.......................................................................................... 38 第四節研究限制.......................................................................................... 40 第四章個案研究.................................................................................................. 41 第一節 A 公司 .............................................................................................. 41 第二節 H 公司 .............................................................................................. 52. y. Nat. sit. n. al. er. io. 第三節 M 公司 ............................................................................................. 63 第四節 B 公司 .............................................................................................. 74 第五節個案分析與比較.............................................................................. 86 第五章研究發現與討論...................................................................................... 96 第六章結論與建議............................................................................................ 108 第一節研究結論........................................................................................ 108 第二節研究建議........................................................................................ 110 參考文獻.................................................................................................................... 112. Ch. engchi. i. i n U. v.

(5) 圖目錄圖 1-1 微笑曲線 .......................................................................................... 3 圖 1-2 研究流程 .......................................................................................... 5 圖 2-1 OEM、ODM、OBM 價值鏈活動之比較 ....................................... 9 圖 2-2 OEM、ODM、OBM 供應商特質 ................................................. 10 圖 2-3 OEM、ODM、OBM 創新過程中涉入之活動階段 ..................... 10 圖 2-4 產品經理與組織內外部的互動關係 ............................................ 11 圖 2-5 新產品開發流程 ............................................................................ 24 圖 2-6「階段-關卡」模式 ......................................................................... 25. 政治大圖 4-1 A 公司組織架構圖.......................................................................... 42 立. 圖 3-1 研究架構圖 .................................................................................... 32. ‧ 國. 學. 圖 4-2 A 公司新產品開發流程圖.............................................................. 44 圖 4-3 A 公司產品經理在組織架構之地位.............................................. 45. ‧. 圖 4-4 H 公司組織架構圖 ......................................................................... 53 圖 4-5 H 公司新產品開發流程圖 ........................................................... 55. Nat. sit. y. 圖 4-6 H 公司產品經理在組織架構之地位 ............................................. 55. io. er. 圖 4-7 MI 公司組織圖 ............................................................................... 64 圖 4-8 M 公司的組織架構圖 ..................................................................... 65. n. al. Ch. i n U. v. 圖 4-9 M 公司之新產品開發流程圖 ......................................................... 66. engchi. 圖 4-10 M 公司產品經理在組織中之地位 ............................................... 67 圖 4-11 B 公司組織圖 ................................................................................ 75 圖 4-12 B 公司新產品開發流程................................................................ 77 圖 4-13 B 公司產品經理在組織中之地位................................................ 78 圖 4-14 個案公司之新產品開發流程比較圖 .......................................... 86 圖 4-15 個案公司產品經理在組織中的地位 ........................................... 87. ii.

(6) 表. 目. 錄. 表 1-1 2007 年 1-12 月台灣製造業產值統計 ............................................. 1 表 1-2 台灣製造業各中分類產業出口金額統計 ...................................... 2 表 2-1 自有品牌廠商之定義彙整 ............................................................... 7 表 2-2 OEM、ODM、OBM 業務型態比較表 ........................................... 9 表 2-3 產品經理的功能權責說明 ............................................................ 14 表 2-4 不同產品/市場型態下的最適組織結構 ....................................... 15 表 2-5 新產品的定義彙整 ........................................................................ 22 表 2-6 新產品開發流程 ............................................................................ 26 表 2-7 新產品開發的關鍵因素 ................................................................. 28. 政治大 ............................................................. 36 表 3-2 影響研究策略選用之因素立表 3-1 研究變數之說明 ............................................................................. 35. ‧ 國. 學. 表 3-3 研究個案訪談對象 ......................................................................... 39 表 4-1A 公司各部門主要業務分工 .......................................................... 43 表 4-2A 公司產品經理分類 ...................................................................... 45. ‧. 表 4-3A 公司產品經理之管理功能彙整表 .............................................. 51. y. Nat. 表 4-4 H 公司各部門主要業務分工 ......................................................... 53. sit. 表 4-5 H 公司產品經理主要工作 ............................................................. 56. er. io. 表 4-6 H 公司產品經理之管理功能 ......................................................... 62. al. v i n Ch 表 4-8 M 公司產品經理之管理功能 ......................................................... 73 U i e h n gc 表 4-9 B 公司產品經理分類...................................................................... 79 n. 表 4-7 M 公司產品經理分類 ..................................................................... 67. 表 4-10 B 公司產品經理之管理功能........................................................ 85 表 4-11 個案公司產品經理主要職責之比較 .......................................... 88 表 4-12 個案公司產品經理之績效評估方式 .......................................... 89 表 4-13 個案公司產品經理的任用資格 .................................................. 89 表 4-14 個案公司於新產品開發過程中「產品規劃」比較表 .............. 90 表 4-15 個案公司於新產品開發過程中「組織資源」比較表 .............. 91 表 4-16 個案公司於新產品開發過程中「內部溝通」比較表 .............. 92 表 4-17 個案公司於新產品開發過程中「外部溝通」比較表 .............. 92 表 4-18 個案公司於新產品開發過程中「領導團隊」比較表 .............. 93 表 4-19 個案公司於新產品開發過程中「專案控管」比較表 .............. 94 表 4-20 個案公司於新產品開發過程中「決策權」比較表 .................. 95 iii.

(7) 表 5-1 個案公司之組織架構及產品經理所屬部門性質 ........................ 96 表 5-2 個案公司產品經理之績效評估制度比較表 ................................ 97 表 5-3 個案公司產品經理任用資格及受訪者專業背景對照表 ............ 98 表 5-4 個案公司產品經理新產品規劃之依據來源 .............................. 100 表 5-5 個案公司產品經理「內外部溝通」之比較 .............................. 101 表 5-6 個案公司產品經理在新產品開發過程「決策權」之比較 ...... 104 表 5-7 個案公司新產品概念形成階段產品經理之主要職責比較表 ... 105 表 5-8 個案公司新產品上市階段產品經理之主要職責比較表 .......... 106. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章說明本研究之背景與研究動機，並從研究目的發展出研究問題，最後說明本研究流程。本章共分為「研究背景與動機」、「研究目的與研究問題」及「研究流程」。. 第一節. 研究背景與動機. 台灣自 1980 年起，政府積極推動資訊電子產業發展，在民間企業配合執行下，. 政治大年製造業總產值為新台幣立 13.20 兆元，其中，資訊電子業所佔比例最高（詳見表. 科技產業快速的發展，使經濟呈現高度成長。根據經濟部統計處資料顯示，2007. 表 1-1 2007 年 1-12 月台灣製造業產值統計. ‧. ‧ 國. 重亦皆最高（詳見表 1-2），足見資訊電子業的重要性。. 學. 1-1）；就歷年製造業出口值統計資料，資訊電子業的出口額占製造業總出口金額比. （單位：新台幣百萬元）. al. n. 資訊電子工業化學工業民生工業合. 計. Ch. y. sit. io. 金屬機械工業. 結構比（%）. 3,576,577. 27.09. 4,464,974. v n i29.48. 3,891,768 e n1,267,522 gchi U 13,200,839. er. Nat. 產值. 33.82. 9.60 100.00. 資料來源：經濟部統計處、本研究整理. 1.

(9) 表 1-2 台灣製造業各中分類產業出口金額統計（單位：百萬美元）. 金屬機械比重. 出口值. （%）. 資訊電子出口值. 比重（%）. 化學工業出口值. 比重（%）. 民生工業出口值. 比重（%）. 民國 89 年. 28,968. 19.65. 75,041. 50.90. 19,003. 12.89. 24,401. 16.55. 民國 90 年. 24,536. 20.14. 59,162. 48.55. 17,533. 14.39. 20,624. 16.93. 民國 91 年. 27,349. 21.11. 63,247. 48.83. 19,127. 14.77. 19,808. 15.29. 民國 92 年. 31,167. 21.76. 68,883. 48.10. 22,397. 15.64. 20,759. 14.50. 民國 93 年. 38,724. 22.42. 82,478. 47.75. 29,314. 16.97. 22,218. 12.86. 民國 94 年. 41,890. 22.33. 86,482. 46.10. 36,721. 19.57. 22,511. 12.00. 民國 95 年. 45,979. 21.90. 19.22. 23,003. 10.95. 民國 96 年. 52,181. 21.47 立資料來源：經濟部統計處、本研究整理. 23,696. 10.11. 22.27. 治 40,363 政 47.93 大 108,151 46.15 50,327 100,651. ‧ 國. 學. 台灣在發展資訊電子產業的過程中，最初主要以「原廠委託製造」（Original. ‧. Equipment Manufacturing; OEM）為主要的業務型態，在培養穩定之代工能力後，. sit. y. Nat. 進而累積研發能力，進展到市場導向、兼具產品設計附加價值的「原廠委託設計. io. er. 製造」（Original Design Manufacturing; ODM）型態，藉由低成本、高品質的製造. al. 優勢，大量承接美國、歐洲、日本等國際資訊大廠的外包業務，發展出具有產業. n. v i n Ch 影響力的競爭優勢，成為全球資訊產品重要供應商。然而，近年受到全球化、區 engchi U 域經濟整合以及中國與印度等新興國家崛起等因素，台灣的代工業獲利空間面臨嚴重威脅；此外，產品生命週期縮短、全球進入「超競爭」的經營環境，使台灣的製造業進入「微利」時代，從「保五」（意即：利潤只有 5%）到 2007 年的「保二」、「保三」，正說明代工生產的利潤極為微薄。宏碁集團創辦人施振榮先生在 1992 年提出了「微笑曲線」概念（如. 圖 1-1），說明了產業附加價值的曲線，台灣必須由附加價值較低的製造角色，往附加價值較高的兩端發展，以提昇競爭優勢。因此，若能邁向「自有品牌」，則可擺脫 OEM、ODM 代工的微薄利潤之宿命。 2.

(10) 附加價值. 研發尖端技術產品系統架構關鍵智財具影響力的設計. 品牌定位與行銷通路售後服務. OEM、ODM. OBM. 立. OBM 市場驅動力. 學. ‧ 國. 技術驅動力. 政治大圖 1-1 微笑曲線. 資料來源：本研究整理. ‧. sit. y. Nat. 根據資策會主任詹文男觀察，台灣如果要提升產品能力，經營品牌的確是資. io. er. 訊業者的新挑戰，因為掌握品牌，才會真正聽到消費者的心聲，也才會有精彩的產品。而要如何掌握品牌？他認為這不只是技術能力的問題，而是一種感覺的掌. n. al. Ch. i n U. v. 握、對生活的理解。在企業中，要將抽象的顧客需求化為實際的產品上市，則需. engchi. 要重要的推手—「產品經理」，從最初的產品構想、協調及管理產品的開發，及產品開發完成後之上市等活動，過程當中皆需要產品經理的投入。 2008 年 11 月 3 日，創新大師 Clayton Christensen 曾說：「A big earthquake is coming, and the epicenter is Taiwan（一場產業的大地震即將來臨，而震央就在台灣）。」這是他對華碩 Eee PC 的評價；而美國最具指標性的購物網站「亞馬遜」（Amazon），也經由網友票選 Eee PC 是最受歡迎的耶誕禮物，同時 Eee PC 也獲得美國其他 13 個專業媒體推薦為最佳禮物。促成這新產品開發成功的幕後重要功臣之一，就是華碩的「產品經理」。由此可知「產品經理」扮演著企業在新產品開發過程中的重要角色。. 3.

(11) 第二節. 研究目的與研究問題. OEM/ODM 廠商的產品經理主要職責在於依據客戶訂單控管產品開發的時程；OEM 可說是初級代工，廠商只需負擔基本組裝跟製造工作；ODM 則逐漸增加代工者的責任，例如與生產相關的零組件採購、產品設計、售後服務等；相較於 OEM 或 ODM 廠商，OBM(自有品牌)廠商則需負責新產品構想、研究發展、生產製造、行銷及售後服務等每個階段的活動，其客戶已不再僅限於下訂單的大廠，而必須面對終端的消費者市場，也必須自行承擔產品之成敗。因此，如何將顧客需求（Customer Needs）轉換為產品規格，以開發出成功的新產品，更是產. 政治大. 品經理所需面對的課題。此外，新產品開發後，如何建立銷售管道，使產品成功. 立. 上市，亦是 OBM 廠商的產品經理所要面臨的挑戰。而產品經理在公司的新產品. io. er. 二、自有品牌廠商的產品經理之管理功能為何？. sit. Nat. 一、自有品牌廠商的產品經理之制度為何？. y. 基於上述之研究目的，本研究將探討下列的重要問題：. ‧. ‧ 國. 要目的。. 學. 開發過程中，如何發揮其管理功能，以協助新產品順利完成開發，是本研究之主. 三、自有品牌廠商的產品經理在新產品概念發展階段所扮演之角色？. al. n. v i n 四、自有品牌廠商的產品經理在新產品上市階段所扮演之角色？ Ch engchi U. 4.

(12) 第三節. 研究流程. 本研究之研究流程如圖 1-2 所示。. 研究背景與動機第一章研究目的與研究問題. sit. y. ‧. 個案資料蒐集與訪談. io. al. 個案資料彙整與分析. n. 第五章. 管理功能相關文獻探討. 學. 研究方法. Nat. 第四章. ‧ 國. 立. 第三章. 產品經理治政相關文獻探討大. 新產品開發流程相關文獻探討. er. 第二章. Ch. engchi. i n U. 研究發現. 結論與建議. 第六章. 圖 1-2 研究流程資料來源：本研究整理. 5. v.

(13) 第二章. 文獻探討. 本章依序針對「自有品牌廠商」、「產品經理制度」、「管理功能」及「新產品開發」等相關文獻做探討，最後再針對前述文獻做小結。. 第一節. 自有品牌廠商. 一、品牌的定義. 治政美國行銷學會（American Marketing Association，簡稱大 AMA）在 1960 年對「品立「品牌是一名稱（Name）、名詞（Term）、標記（Sign）、牌」（brand）所下的定義為： ‧ 國. 學. 符號（Symbol）、設計（Design）或上述各項的結合，其目的在於讓消費者能夠辨識廠商的產品或服務，並與其他競爭者的產品能夠有所區別。」Aaker (1991)認為. ‧. 品牌是具有獨特性的名稱或象徵符號，用以認定一銷售商所提供的產品或服務，. Nat. sit. y. 並能夠與其他競爭者有所區別。Kolter (2003)以行銷的觀點，主張品牌是銷售者對. er. io. 購買者所做的承諾，是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或這些項目的組合，. al. v i n Ch 產品或服務區別。Leventhal (1996)則認為品牌是除了透過產品及服務所提供的有 engchi U n. 用以識別企業提供給某個或某一群消費者的產品或服務，並使之能夠與競爭者的. 形或無形利益外，也包括消費者經驗及傳達與此完整經驗相關的資產。. 二、自有品牌廠商（Own Brand Manufacturer, OBM）的定義施振榮（1996）闡述「自有品牌」是指「企業以自己的商標或品牌來生產及銷售產品，而自有品牌的來源包括授權、租用、購併或自行創造等取得方式」。詹文男（2006）對「自有品牌」的定義為：「廠商自行從事產品概念發展、設計、生產製造、品牌經營、銷售與後勤等價值活動。」李吉仁、陳振祥（1997）指出自創品牌的廠商不僅自行設計，同時自行建立專屬之品牌，並透過自行建立的產品品牌與行銷通路，在市場推廣銷售其所生產的產品。Ward, Light & Goldstine 6.

(14) (1999) 認為「自有品牌」是「一獨特的認證，用以識別某一種產品、服務或機構相關的、持續的和可靠的承諾，並顯示承諾的來源，重心可以放在整體企業上，或次要品牌上」。鄒龍群（2003）定義 OBM 為從事「自有品牌製造」之業務活動，其內容應包括：自行或與其他廠商合作研發設計及生產製造新產品，同時自行規劃行銷活動、訂定產品價格、建立市場通路，並且以自有品牌銷售。蔣壬銘（2006）認為 OBM 廠商擁有自己的品牌，從產品規格的制定、行銷規劃、開發設計、生產組裝、品牌推廣與產品銷售等活動，皆由同一家廠商主導及執行，其產品開發過程中控制價值鏈的每個環節，除了零組件外，在產品的層面上並未與其他的製造廠商有任何的合作關係，對象都只有針對自家的產品，並無所謂的「代工」。. 政治大. 茲將自有品牌廠商之定義整理如表 2-1 所示：表 2-1 自有品牌廠商之定義彙整. 立. 學者（年代）. 定. 義. 李吉仁、陳振祥（1997）. 指出自創品牌的廠商不僅自行設計，同時自行建立專屬之品牌，並透過自行建立的產品品牌與行銷通路，在市場推廣銷售其所生產的產品。. y. Nat. n. al. er. sit. 一獨特的認證，用以識別某一種產品、服務或機構相關的、持續的和可靠的承諾，並顯示承諾的來源，重心可以放在整體企業上，或次要品牌上。. io. Ward, Light & Goldstine (1999). ‧. ‧ 國. 企業以自己的商標或品牌來生產及銷售產品，而自有品牌的來源包括授權、租用、購併或自行創造等取得方式. 學. 施振榮（1996）. Ch. i n U. v. 鄒龍群（2003）. 從事「自有品牌製造」之業務活動，其內容應包括：自行或與其他廠商合作研發設計及生產製造新產品，同時自行規劃行銷活動、訂定產品價格、建立市場通路，並且以自有品牌銷售。. 詹文男（2006）. 廠商自行從事產品概念發展、設計、生產製造、品牌經營、銷售與後勤等價值活動。. 蔣壬銘（2006）. 擁有自己的品牌，從產品規格的制定、行銷規劃、開發設計、生產組裝、品牌推廣與產品銷售等活動，皆由同一家廠商主導及執行，其產品開發過程中控制價值鏈的每個環節，除了零組件外，在產品的層面上並未與其他的製造廠商有任何的合作關係，對象都只有針對自家的產品。. engchi. 資料來源：本研究整理. 7.

(15) 綜合上述定義，本研究將「自有品牌廠商」（OBM）定義為：經營自有品牌並自行從事設計與製造之廠商。自有品牌廠商在價值鏈的活動中，從原本的生產製造向前端延伸至產品設計與研發，同時，亦向後端連結行銷、經營通路等價值活動，並以其本身之品牌與其他競爭者的產品有所區隔，使消費易於識別。. 三、OBM 與 OEM/ODM 之差異 1. OEM 定義「原廠委託製造」（Original Equipment Manufacturing; OEM）是指 OEM 廠商依據買主所提供的產品規格及完整的細部設計，進行產品代工組裝，並依據買主. 政治大. 。OEM 廠商在價值鏈活動上指定的形式交貨的廠商間交易方式（陳振祥，1997）. 立. 只涉及生產組裝部份活動，產品技術、行銷規劃與市場銷售皆由買主提供，整個. ‧ 國. 學. 交易活動主導權及利益分配都由買主決定，OEM 廠商議價能力較弱，價值創造空間有限。OEM 的業務型態對廠商而言，代工具有切入市場捷徑、提高市場佔. ‧. 有率、擴大規模經濟、提升技術層次，並學習大廠國際營運管理能力等優點；但. sit. y. Nat. 其缺點則是：業務來源不穩定、產品附加價值低、利潤微薄、易惡性價格競爭等。. io. 2. ODM 定義. er. （蔣壬銘，2006）. al. n. v i n 「原廠委託設計製造」（Original ODM），是指買主制 C h Design Manufacturing; engchi U. 定產品規格、負責品牌推廣與產品銷售，由 ODM 廠商負責產品開發設計與生產. 組裝之垂直分工。或者，買主在 ODM 廠商既有的產品項目中挑選，要求局部修改產品的功能或外觀，達成彼此間交易的活動，亦屬於 ODM 的一種類型。ODM 廠商具備完整的產品生產與設計能力，買主則專注於經營產品品牌、通路與銷售服務等活動，雙方間不同能力專長的互補合作型態，提高供應關係的不可替代性與議價能力，利益分配視雙方議價能力而定（陳振祥，1997）。買主往往因為在分散風險的考量下同時與多家不同交易對象維持 ODM 的業務關係，形成廠商間既競爭又合作的現象。（蔣壬銘，2006）. 8.

(16) 3. OBM 與 OEM/ODM 之差異陳振祥（1997）將 OEM、ODM、OBM 廠商，從交易標的物、交易內容、特定資產投資、價值鏈分工、交易利益分配等項目比較其差異處（如表 2-2）。表 2-2 OEM、ODM、OBM 業務型態比較表項目. OEM 業務型態. ODM 業務型態. OBM 業務型態. 交易標的物. 零組件、半成品或完整功能之產品或完整功能之產品或成品服務服務. 交易內容. OEM 買主決定. 特定資產投資. OEM 買主提供產 ODM 買主負責產透過自行建立的產. 買賣雙方議定. 自行決定. 品組裝及生產所需品銷售通路與服務品品牌與行銷通之特定資產之相關特定資產投路，在市場上推廣資；ODM 廠商則銷售其所生產的產負責產品開發設計品。及生產所需之特定資產投資。. 立. 政治大. y. 雙方議定. al. 可自行支配. er. OEM 買主支配. 往上延伸至設計開發，向下連結行銷通路之完整價值鏈活動。. sit. 務。. io. 交易利益分配. Nat. OEM 廠商只負責 ODM 廠商負責設生產組裝部分活計開發及生產組動。裝；買主則負責品牌推廣與銷售服. ‧. ‧ 國. 學. 價值鏈分工. v i n Ch 圖 2-1 係 OEM、ODM、OBM e n g c廠商價值鏈活動之比較： hi U n. 資料來源：陳振祥（1997）、引用自許永生（2000）. 產品概念. 規格制訂. 工業設計. 產品設計. 開模備料. 生產組裝. 檢驗出貨. OEM ODM OBM 圖 2-1 OEM、ODM、OBM 價值鏈活動之比較資料來源：引用自蔣壬銘（2006）、本研究整理 9. 配銷售服.

(17) 鄒龍群（2003）研究 OEM、ODM 及 OBM 不同業務型態之廠商特質、產品創新過程與產品經理角色之關係，其定義六種供應商特質，發現不同業務型態之廠商，所具備之特質則有所差異，如圖 2-2 所示，OEM 廠商的特質在於「建立及維繫與買主關係」、「學習買主之品質與技術」及「生產製造能力」；ODM 廠商的特質在於「建立及維繫與買主關係」、「研發技術能力」及「產業及市場掌握能力」；而 OBM 廠商的特質則在於「建立及維繫與買主關係」、「研發技術能力」、「產業及市場掌握能力」及「品牌形象及行銷能力」。建立及維學習買主生產製造研發技術產業及市品牌形象繫與買主之品質與能力能力場掌握能及行銷能關係技術力力 OEM. 立. ODM. ‧ 國. 學. OBM. 政治大. ‧. 圖 2-2 OEM、ODM、OBM 供應商特質. y. Nat. 資料來源：本研究整理. io. sit. 鄒龍群（2003）並將產品創新過程分為六階段，其發現在產品創新過程中，. n. al. er. 不同業務型態之廠商分別涉入不同活動階段，如圖 2-3 所示，可看出在創新過程. Ch. i n U. v. 中，OEM 廠商涉入「策略規劃」、「產品測試」、「生產製造」及「逆物流」；ODM. engchi. 廠商較 OEM 廠商多涉入「技術發展」之活動；而 OBM 廠商比起 ODM 廠商，又多涉入「商品化」之活動。策略規劃. 技術發展. 產品測試. 生產製造. 商品化. OEM ODM OBM 圖 2-3 OEM、ODM、OBM 創新過程中涉入之活動階段資料來源：本研究整理. 10. 逆物流.

(18) 第二節. 產品經理制度. 一、產品經理的概念溫肇東、梅國卿（1997）的研究指出「產品經理( Product Manager )」起源於美國 P&G 公司，其以產品經理專責管理特定產品，使得每項產品成功在市場上推出，並受到青睞。Lehmann & Winer (2002)認為：企業的產品產品經理專門負責該產品的所有事宜，在企業矩陣式組織下，產品經理必須負責產品的利潤與成敗，惟其對於研發、生產及銷售人員卻沒有直接的指揮權，必須藉由跨部門、跨團隊. 政治大. 的合作，以完成新產品的開發流程。. 立. Kolter (2003)指出與產品經理的需要與組織內、外多種不同單位接觸與協調，. ‧ 國. 學. 例如：組織內的研發、製造、法律、採購、包裝、促銷、銷售、財務、公關、媒體與廣告等功能部門，乃至於供應商、同業、外部設計、市調等外部組織，產品. ‧. 經理都需要接觸與協調（如圖 2-4 所示），其工作的廣度類似總經理，惟產品經理. sit. y. Nat. 不需直接面對股東，且只負責該項產品的成敗。. 媒體代理商. n. al. Ch. 製造. 研發. er. io. 供應商. 廣告. i n U. 媒體. engchi. v. 促銷. ＼產品經理. 法律. 包裝. 財務. 採購市調. 銷售. 公關供應商. 造市調公司. 圖 2-4 產品經理與組織內外部的互動關係資料來源：Kolter (2003). 11.

(19) 鄒龍群（2003）指出在產業實務運作中，企業因策略考量、資源規模、產品創新方式、業務屬性或組織架構不同，可能由一位或一群人實際負責執行與管理產品創新過程，而其層級及名稱也因此有所不同。對 OBM 供應商而言，一般配置 Brand Manager 或 Product Manager 於行銷部門，研發部門則有 Project Leader。林春旺（2007）定義產品經理為：負責產品的專案規劃及流程監製，內部資源之有效整合及運用，有責任協調與整合不同的人力與部門並加以規劃、控制時間、工作與資源，以求達到組織所賦予的專案目標。. 二、產品經理的功能權責. 政治大. Luck & Nowak (1965)認為產品經理是「整合企業內外部資訊的角色」；Ames. 立. (1970)則認為產品經理扮演著「篩選產品改善意見」的角色，而這些意見來自於消. ‧ 國. 學. 費者及銷售通路。. Lysonski (1985)則針對產品經理在公司部門間與外部溝通等介面活動中扮演. ‧. 的角色，提出以下觀點：（1）產品經理除了正式及例行作業，大部分需透過非正. sit. y. Nat. 式方式溝通。（2）產品經理對內必須與財務、工程、生產等各不同部門的人員互. io. er. 動；對外則需接觸公司外部的關係人，包括顧客、經銷商、顧問與廣告公司等。（3）產品經理必須與生產、行銷與研發等不同功能單位的配合，以對公司產生利潤的. al. n. v i n 活動有所貢獻。（4）產品經理需面對企業內外部及正式與非正式組織間因立場不 Ch engchi U 同所產生之衝突與壓力，隨著壓力增加，產品經理的績效與管控能力亦受影響。 Dawes & Patterson (1988)認為產品經理應了解產品技術與分析市場而非把所有時間都用在與銷售人員溝通、參加行銷/工程會議、建立顧客網絡、提新的企劃案等。Sethi & Nixholson (2001)主張在高度不確定的環境中，產品經理的活動日益複雜，不但需要蒐集相關技術資訊，瞭解市場上的狀況，還要與組織內的跨功能團隊互動，協調開發的事宜。 Lehmann & Winer (2002)認為產品經理的責任為：資訊的蒐集、分析與整合，並對市場競爭條件的變化估計後，制訂行銷策略制訂，以及因應快速變動的市場環境之決策調整建議，其認為產品經理的功能是在對既存的產品或服務提出可行. 12.

(20) 方案，而不在於發展新產品。因此，歸納產品經理的主要任務有三項：（1）分析市場；（2）發展產品目標與策略；（3）對定價、廣告、促銷、通路及顧客服務等項目訂定決策。 Kolter (2003)認為公司發展新產品的責任不在產品經理，因為產品經理忙於既有的產品線，除了局部改良既有產品或延伸外，並無充分的知識與技術去評估與開發新產品。鄒龍群（2003）將產品經理分為創業者、領導者、溝通者、談判者、分配者、聯絡者等六種角色，且其會因其所處之業務型態（OEM、ODM 或 OBM）而擔任不同角色，其指出在產品創新過程中，此三種業務型態之產品經理皆須扮演「聯. 政治大「產品測試」及「生產製造」階段；ODM 廠商之產品經理展現在「產品測試」、「生立. 絡者」角色，而產品經理扮演「領導者」之角色，在 OEM 廠商之產品經理展現在. ‧ 國. 學. 產製造」及「技術研發」階段；而 OBM 廠商之產品經理則除了 ODM 廠商所發揮之階段，更多了「商品化」階段。. ‧. 王伯達（2004）指出「消費品產業的產品經理在組織中多扮演領導的角色，. y. Nat. 並對產品的規劃、長期發展，以及實質的營收目標具有實質的權力與責任；而資. 作，對於長期發展與規劃較無實質的掌控權。」. n. al. Ch. er. io. sit. 訊業的產品經理則扮演聯絡與溝通協調角色，主要功能在於維繫產品線的流暢運. i n U. v. Gorchels (2005)認為產品經理是總理性的角色，需仰賴許多功能性的專家來協. engchi. 助開發並行銷他的產品線；同時，產品經理也是企業內各功能組織間的協調者，以及企業與外部銷售團隊、客戶間就所有產品相關議題的溝通橋樑。Gorchels (2005) 並表示許多的產品經理花費太多時間在處理銷售團隊的要求及努力協調其他部門來推動產品；而花費很少的時間發展產品的長期策略、與顧客進行接觸，以及增加對產品未來需求與應用面的了解。其認為產品經理的工作權責在於整合企業內各部門以凝聚焦點、使策略完整一致，且在充分掌握市場需求的背景下，協調產品上市的過程，使產品的價值最大化。因此，產品經理須了解企業的所有面向，且深入掌握他所管理的產品、產品線及客戶，所管理的不只是產品本身，還包括與產品相關的專案及流程。（戴維儂，2006）. 13.

(21) 茲將過去相關文獻探討產品經理的功能權責說明，列示如表 2-3。表 2-3 產品經理的功能權責說明學者（年代）. 產品經理的功能權責說明. Luck & Nowak (1965). 整合企業內外部資訊。. Ames (1970). 篩選所有來自消費者與銷售通路所提供之產品改善意見。. Lysonski (1985). （1）大部分需透過非正式方式溝通；（2）對內必須與各不同部門的人員互動、對外則需接觸公司外部的關係人；（3）必須與生產、行銷與研發等不同功能單位的配合，以對公司產生利潤的活動有所貢獻。（4）需面對企業內外部及正式與非正式組織間因立場不同所產生之衝突與壓力。. Dawes & Patterson (1988). 產品經理應了解產品技術與分析市場而非把所有時間都用在與銷售人員溝通、參加行銷/工程會議、建立顧客網絡、提新的企劃案等。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Sethi & Nixholson 在高度不確定的環境中，產品經理需要蒐集相關技術資訊、瞭解市場上的狀況，還要與組織內的跨功能團隊互動，協調 (2001) 開發的事宜。產品經理的責任為：資訊的蒐集、分析與整合，並對市場競爭條件的變化估計後，制訂行銷策略制訂，以及因應快速變動的市場環境之決策調整建議。其功能是在對既存的產品或. ‧. Lehmann & Winer (2002). y. Nat. sit. n. al. er. io. 服務提出可行方案，而不在於發展新產品。主要任務有：（1）分析市場；（2）發展產品目標與策略；（3）對定價、廣告、促銷、通路及顧客服務等項目訂定決策。. Kolter (2003). i n U. v. 公司發展新產品的責任不在產品經理，因其忙於既有的產品線，除了局部改良既有產品或延伸外，並無充分的知識與技術去評估與開發新產品。. Ch. engchi. 鄒龍群 (2003). 產品經理分為創業者、領導者、溝通者、談判者、分配者、聯絡者等六種角色，且其會因其所處之業務型態（OEM、 ODM、OBM）而擔任不同角色。. 王伯達（2004）. 資訊業的產品經理是聯絡與溝通協調角色，主要功能為維繫產品線的流暢運作，對長期發展與規劃較無實質的掌控權。. Gorchels (2005). 產品經理是企業內各功能組織間的協調者，以及企業與外部銷售團隊、客戶間就所有產品相關議題的溝通橋樑。其工作權責在於整合企業內各部門，且在充分掌握市場需求的背景下，協調產品上市的過程，其所管理的不只是產品本身，還包括與產品相關的專案及流程。. 資料來源：本研究整理 14.

(22) 三、產品經理的組織地位「Crawford (1994)發現產品經理存在不同的新產品開發組織下，包括『功能式組織』、『功能矩陣式組織』、『專案式組織』、『新事業發展中心』等，其運用方式依產業特性與公司需求而定。有些公司亦成立『新產品開發委員會』，以產品經理為核心，協調整合所有事宜（Kuczmarski (1992)；Urban & Hauser (1993)；施錦標(1987)）。」（溫肇東、梅國卿（1997））溫肇東、梅國卿（1997）針對資訊電子廠商進行研究，發現其產品經理大多被定位在行銷功能，而在組織架構中，多被置於行銷部或市場部。. 政治大. Gorchels (2005)指出傳統的企業以功能劃分，但若企業的產品線成長到產品線. 立. 已超過原來的產品經理所能處理的程度時，或產品間的差異性過大，或是需要有. ‧ 國. 學. 科技化、較深入、複雜的產品知識來滿足市場需求時，則應考慮採用產品管理的組織架構。其認為市場型的組織架構適用於產品或服務同質性較高的產業，因為. ‧. 從顧客的角度而言，各廠商所推出的產品幾乎相同，因此廠商必須對產品另外創. sit. y. Nat. 造區隔差異性。提出不同產品及市場型態下，最適組織結構如表 2-4：表 2-4 不同產品/市場型態下的最適組織結構. io. n. al. 可能的組織結構. er. 產品/市場特性. i n U. 一企業有眾多產品要進佔少數市場區隔，產品管理。各個產品都需要全心關注以確保成功。. Ch. engchi. v. 企業在許多不同的市場區隔銷售不同的商市場區隔管理。品組合，其產品本身或許並不需特別客製化，但需要針對特定市場區隔進行產品的包裝。同上，但同時需要就不同的市場區隔發展市場區隔管理搭配「特別產品」經新產品。. 理。. 企業銷售對象中，有一些與基本顧客有顯關鍵客戶管理。著不同需求的大型客戶。新產品產出的過程費時很長，且是影響企產品開發經理或新產品經理，可能業生存的關鍵，需要專人負責處理。（未必一定）隸屬於技術部門。資料來源：Gorchels (2005). 15.

(23) 四、產品經理的績效評估根據溫肇東、梅國卿（1997）的研究指出，資訊產品的生命週期與上市時間短，產品上市時間的爭取是評估產品經理績效評估的重點。此外，產品的銷售金額、銷售數量及獲利能力亦是考核之重點。 Gorchels (2005)認為「產品經理的績效評估要素，取決於管理團隊對其績效的期望。產品的銷售量及利潤目標是常見的績效衡量指標。可以用矩陣式的設計來衡量產品經理個人及企業的績效，再依各企業的績效評估準則來判定各指標之重要性」（戴維儂，2006），除了上述的財務性衡量指標，評估產品經理績效的指. 政治大. 標包括：能成功使產品上市、提升產品市佔率、顧客滿意度指標、達成企業指定. 立. 學. ‧ 國. 的目標等。. 五、產品經理的任用資格條件. ‧. 「Dawes & Patterson (1988) 對工業品及消費品的產品經理研究，發現典型的. sit. y. Nat. 工業產品經理擁有技術或工程背景，再加上業務銷售經驗；而消費性產品的產品. er. io. 經理大多擁有商學學位。Scott & Wendy (1991) 對美國 30 位產品經理做調查，產. al. 業對象涵蓋消費品、工業品與生物技術、醫療等產品類別，研究發現產品經理的. n. v i n Ch 關鍵資格條件在於工作經驗和教育背景，除了產業實務外，公司喜歡任用 MBA 擔 engchi U. 任產品經理，尤其高科技公司較偏好任用大學為理工技術背景，研究所修讀 MBA 課程者。」（溫肇東、梅國卿，1997）溫肇東、梅國卿（1997）的研究發現產品經理資格條件強調的是理工背景，. 最好是大學主修電機、電腦等相關科系，並具 MBA 學位雙專長的人。且至少要歷練（學經歷）企劃、研發、生產、業務四大專業領域中的二項，才能勝任產品經理職務。此外，應是電腦的強力使用者( Power User )，得以從使用者的角度將產品操作特性回饋給企業內部。. 16.

(24) 第三節. 管理功能. 一、管理的功能過去有許多學者以不同觀點探討管理者的任務，根據 Robbins (1997)的定義，管理者( Manager)是指和一群人工作，並藉由協調他人以完成工作與達成組織目標的人。管理者的職責包括：協調不同部門或人員間的工作、監督他人，甚至包括非組織內的員工。此外，在協調或整合他人的工作外，還有自己份內的事要做。其認為管理是指經由眾人（組織成員）的共同努力以完成工作（組織目標）之一. 政治大. 連串活動或程序，其功能有規劃、組織、領導、控制。. 立. Nickels, McHugh & McHugh (2005)主張管理者的角色正在改變，必須練習透過. ‧ 國. 學. 組織資源（如：工作者、財務資源、資訊及設備）完成工作的技能。在過去，管理者被稱為老闆，主要工作在於告知人們該做什麼，並且監督工作順利完成。而. ‧. 今則是用引導、訓練、支持、鼓勵及帶領員工，而非告訴他們該如何。就像高科. io. er. 多數現代管理者著重團隊合作，而非懲戒及下達命令。. sit. y. Nat. 技公司的管理者一樣，深知員工對於科技的瞭解，可能遠比他們自己還多。因此，. al. Peter Drucker 認為管理者導引組織方向、領導並決策如何運用組織資源來完成. n. v i n Ch 目標。除了上述責任外，當今管理者還要負責衝突處理，並協助在工作與家庭生 engchi U 活之間創造平衡。. 司徒達賢（2005）認為管理者經由決策或各種機制，整合各方面的資源、目標、資訊、知能、流程、決策，以完成組織所賦予的任務，或創造組織的使命與生活空間，而管理程序的核心是「整合」。. 二、規劃 Robbins (1997)定義「規劃」為：設定組織目標，找尋達成目標的方法。Nickels, McHugh & McHugh (2005)定義「規劃」為：設定組織目標、發展策略達成目標、決定所需資源並訂定標準。司徒達賢（2005）認為規劃即是思考如何整合各方面 17.

(25) 的資源與行動，夠成系統化的系列決策，並表現在各種經營流程上。. 三、組織根據 Robbins (1997)對於管理功能中「組織」之定義為：「決定需要完成哪些工作、如何做、以及由誰來做」，而產品經理主要功能之一為「整合」，需透過有效之資源配置以發揮其「組織」之管理功能。而 Nickels, McHugh & McHugh (2005) 認為「組織」之功能為：分配資源、分派工作、建立達成目標的程序、說明職權與責任範圍的結構、招募選擇訓練及發展員工、將員工分配到他們最能有效發揮的職位。司徒達賢（2005）認為組織存在的作用，是為了穩定各方的合作關係，. 政治大. 確定各方的權利義務，因此也是「整合」的一種機制。. 立. 四、領導. ‧ 國. 學. Nickels, McHugh & McHugh (2005)定義「領導」為：引導和鼓勵員工效率工作，. ‧. 以達成組織目標與目的；賦予任務並提供表現上的回饋。司徒達賢（2005）認為. sit. y. Nat. 領導主要就是在「整合」組織成員的個人目標與組織整體的目標。. er. io. McShane & Glinow (2001)認為「權力」(Power)是指個人、團隊或組織影響他. al. 人的能力。而 French & Raven (1975)提出經理人從五種來源獲得權力：. n. v i n CPower）（1）法制權力（Legitimate h e n：組織成員間共同的約定，某些特定角色 gchi U. 的人可以請求其他人進行特定的行為。. （2）獎賞權力（Reward Power）：藉由控制他人所評價的獎酬配置來影響他人的能力，且可以消除負面的因素。例如薪資、升遷、請假、排休假、工作分配等。基於個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞，而所產生對他人的權力。（3）強制權力（Coercive Power）：能夠實行處罰的權力。有強制權力的管理者可以透過他們的權力來訓斥、降職與解雇員工。（4）專家權力（Expert Power）：能用知識與技術去影響他人的個人的能力或工作的單位能力。（5）參考權力（Reference Power）：當別人認同他們，喜歡他們或敬重他們時， 18.

(26) 人們就會有參考權力。基於某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力。. 五、控制 Nickels, McHugh & McHugh (2005)定義「控制」為：評估工作目標的達成情形、監督標準之下的表現、獎勵出色表現，並採取校正行動。司徒達賢（2005）認為控制是運用績效回饋機制，確保組織行動的落實，也與整合與決策有關。 Ulrich & Eppinger (1995)從營利事業投資者的觀點，提出五項評估新產品開發成效的指標： 1.產品品質：開發的產品有多好？是否能滿足消費者需求？是否堅固可靠？產. 政治大. 品品質終將反映在市場佔有率與消費者所願意付出的價格上。. 立. 2.產品成本：產品製造成本為何？該成本包括資本財與工具的花費，以及生產. ‧ 國. 學. 每單位產品所增加的成本。產品成本決定了在某銷售量與銷售價格情況下，公司可獲得的利潤。. ‧. sit. Nat. 術開發的回應速度，也決定公司能多快獲得經濟回收。. y. 3.開發時間：完成產品開發所需時間為何？開發時間決定公司的競爭力與對技. io. 所需投資的重要部份。. er. 4.開發成本：公司在開發產品上必須花費多少？開發成本通常是為了獲得利潤. al. n. v i n 5. 開發能力：經由產品開發專業的經驗，公司是否具備更好的未來產品開發 Ch engchi U 能力？開發能力是公司重要資產，可使公司在未來可更有效率開發產品。. 19.

(27) 第四節. 新產品開發. 關於新產品開發的議題，在過去已有相當多國內外的學術研究，本研究在此將整理過去的研究發現與結果，依序探討「新產品的定義」、「新產品開發流程」，以及「新產品開發的關鍵成功因素」。. 一、新產品的定義 Sands & Warwick (1977)主要從產品的角度來瞭解新產品的定義，並將新產品區分為九種類型：（1）產品提供全新的功能；（2）改進產品現有的功能；（3）現. 政治大. 有產品的新應用；（4）產品提供附加功能；（5）產品出現於新市場；（6）產品以. 立. 較低的成本吸引更多的消費者；（7）升級的產品：以現有的產品向另一存在的產. ‧ 國. 學. 品整合；（8）降級的產品；（9）外型改變的產品。. ‧. Booz, Allen & Hamilton (1982)以對公司與市場的創新程度來定義新產品，根據這兩個構面將新產品分成六類：（1）首創的全新產品：這些新產品前所未有，並. y. Nat. io. sit. 將創造新市場。（2）公司內的新產品線：市場上已有這些產品，但對某特定公司. n. al. er. 而言仍為新產品。（3）既有產品線延伸：此類產品對公司而言是新嘗試，但仍可. Ch. i n U. v. 歸納於該公司某些既有的產品線中。（4）改良或更新現有的產品：在本質上為替. engchi. 代公司既有產品線中的舊產品。（5）重新定位的產品：賦予既有產品新的用途，通常為舊產品重新尋找新的市場區隔。（6）降低成本：以較低的價格提供同樣的產品效益，目的在於取代產品線中既有的產品。 Tushman & Nadler (1986)以公司觀點，認為創新對公司而言，是創造出任何新的產品、服務或製程，而多數成功的創新是累積有效的產品和製程的改變，或是以創造性能力結合現有的技術、意念和想法，故產品創新分為：（1）漸進式創新；（2）綜合式創新；（3）突破式創新。 Gobeli & Brown (1987)認為產品的創新可從生產技術的進步及消費者利益增加的程度分為四種類型：（1）「增進型創新」（Incremental Innovation）：以現有的生 20.

(28) 產經驗，運用較少的新科技；（2）「技術型創新」（Technical Innovation）：運用較多的新技術，但消費者認知的整體利益增加不多；（3）「應用型創新」（Application Innovation）：未使用新技術，但利用創意方式生產產品的新用途，使消費者感受較多利益增加；（4）「革命型創新」（Radical Innovation）：利用新技術創造前所未有的產品，消費者感受增大。 Kolter (2003) 以產品本身的特性，將「新產品」分為：（1）原創性產品（Original Products）；（2）改良性產品（Improved Products）；（3）修正性產品（Modified Products）；（4）透過公司內部研發的新品牌（New Brands）。然除了產品的特性外，. 政治大客認為產品夠創新，才能在市場上造成一種「新產品」的印象。立. 也應同時考慮顧客是否認為此產品夠新穎。畢竟產品最終消費者是顧客，唯有顧. Kuczmarski（1992）除了以公司認知的新穎程度、市場認知的新穎程度外，另. ‧ 國. 學. 亦考慮技術新穎程度，將新產品類型分為七類：（1）世界性的產品；（2）公司的. y. Nat. 定位；（7）藉由授權或合資而獲得新產品。. ‧. 新產品；（3）產品線的延伸；（4）現有產品的改良；（5）降低成本；（6）產品新. er. io. sit. Crawford (1994) 以公司策略規劃的觀點，將新產品分為：（1）全新問世產品；（2）新種類產品；（3）延伸性產品；（4）改良性產品性質；（5）重新定位產品。. al. n. v i n 根據詹文男（2006）的定義，新產品是指所推出的產品對公司本身，或對其 Ch engchi U. 所欲拓展的市場而言是新穎的。對公司而言，新產品可能是推出一個目前市場完全沒有類似概念或功能的全新產品、或者透過產品功能的增加、提昇或降低成本進入一個已存在的產品及市場區隔、或者是以原有的產品進入一個尚未開發的市場。而對目標市場的感受而言，可能是完全嶄新的概念與功能、或者原有產品新. 增功能、原有產品功能的改善、新的設計與式樣、或是原有產品價格成本的降低。歸納以上對於新產品的定義，主要分別從市場、產品、公司、技術、顧客等多元的觀點而論之。茲將上述所探討之新產品定義整理如表 2-5 所示：. 21.

(29) 表 2-5 新產品的定義彙整. 學者（年代）. 新產品定義. Sands & Warwick (1977). 從產品的角度來瞭解新產品的定義，並將新產品區分為九種類型：（1）產品提供全新的功能；（2）改進產品現有的功能；（3）現有產品的新應用；（4）產品提供附加功能；（5）產品出現於新市場；（6）產品以較低的成本吸引更多的消費者；（7）升級的產品：以現有的產品向另一存在的產品整合；（8）降級的產品；（9）外型改變的產品。. Booz, Allen & Hamilton. 以對公司與市場的創新程度來定義新產品，根據這兩個構面將新產品分成六類：（1）首創的全新產品；（2）公司內的新產品線；（3）. (1982). 既有產品線延伸；（4）改良或更新現有的產品；（5）重新定位的產品；（6）降低成本。. Tushman & Nadler. 以公司觀點，認為創新對公司而言，是創造出任何新的產品、服務或製程，將產品創新分為：（1）漸進式創新；（2）綜合式創新；（3）. (1986). 突破式創新。. Gobeli & Brown (1987). 從生產技術的進步及消費者利益增加的程度，將產品創新分為四種類型：（1）「增進型創新」（Incremental Innovation）；（2）「技術型創新」（Technical Innovation）；（3）「應用型創新」（Application Innovation）；（4）「革命型創新」（Radical Innovation）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Kolter (2003) 以產品本身的特性，將「新產品」分為：（1）原創性產品（Original. n. al. er. io. sit. y. Nat. Products）；（2）改良性產品（Improved Products）；（3）修正性產品（Modified Products）；（4）透過公司內部研發的新品牌（New Brands）。此外，應同時考慮顧客是否認為此產品夠新穎。. v. Kuczmarski (1992). 除了以公司認知的新穎程度、市場認知的新穎程度外，另亦考慮技術新穎程度，將新產品類型分為七類：（1）世界性的產品；（2）公司的新產品；（3）產品線的延伸；（4）現有產品的改良；（5）降低成本；（6）產品新定位；（7）藉由授權或合資而獲得新產品。. Crawford (1994). 以公司策略規劃的觀點，將新產品分為：（1）全新問世產品；（2）新種類產品；（3）延伸性產品；（4）改良性產品性質；（5）重新定位產品。. Ch. engchi. 詹文男（2006）. i n U. 新產品是指所推出的產品對公司本身，或對其所欲拓展的市場而言是新穎的。對公司營運而言，新穎的產品可能是推出一個目前市場完全沒有類似概念或功能的全新產品、或透過產品功能的增加、提昇或降低成本進入一個已存在的產品及市場區隔、或者是以原有的產品進入一個尚未開發的市場。對目標市場的感受而言，新產品可能是完全嶄新的概念與功能、或者原有產品新增功能、原有產品功能的改善、新的設計與式樣、或是原有產品價格成本的降低。資料來源：本研究整理 22.

(30) 二、新產品開發流程新產品開發過程是一連串複雜的活動所組成，包含新產品創意發想、概念形成、產品研發，到新產品正式上市。以下探討國內外學者所提出之新產品開發流程相關文獻。 Gupta, Raj & Wilemon (1985) 認為新產品發展是多階段的過程：（1）規劃階段：包括預算分配、建立發展優先順序、目標及日程表。（2）產品發展階段：包括創意產生、篩選、觀念發展、測試、產品開發、商業化。（3）商業化後階段：包括參與討論、績效評估、改進新產品。. 政治大. Hisrich & Peters (1986) 指出典型的產品開發程序包含下列的範圍：構想的產. 立. 生（Idea Generation）、篩選（Screening）、商業分析（Business analysts）、開發. ‧ 國. 學. （Development）、測試（Testing）以及商業化（Commercialization）等步驟。. ‧. Souder (1987) 認為新產品開發流程的主要活動有：（1）確認需求或機會（2）創新的研究與發展（3）產品開發（4）雛形測試及產品修正（5）試產（6）刺激. y. Nat. io. sit. 市場（7）使用者試用與產品確定（8）顧客採用。. n. al. er. Cooper & Kleinschmidt (l988) 為使新產品開發流程各階段之重要資訊更顯. Ch. i n U. v. 著，將流程分為三階段：（1）產品發展前階段：包括創意產生與篩選、產品觀念. engchi. 發展與設計之各項活動，及評估創意或產品概念時所需進行的市場分析、技術分析、財務分析等市場研究活動。（2）產品發產與產品測試階段：包括產品雛形的設計與開發、內部測試及顧客端測試等活動。（3）商品化階段：從研發實驗室移至製造部門相關活動，包括模具製作、設備購置、及有關試銷、試產、量產及上市之活動。 Kuczmarski (1992) 將新產品開發流程分為二、四、七、十個步驟之程序（如圖 2-5），有助於企業在發展新產品開發流程之彈性選擇。. 23.

(31) 二步驟. 四步驟. 創意探索及觀念發展確認並分析新產品觀念. 七步驟. 十步驟. 創意產生. 發覺需要與需求. 觀念發展. 創意產生. 商業分析. 觀念發展. 篩選及商業分析. 原型開發與產品測試. 商業分析. 概念篩選優先順序排序. 篩選. 政治大原型開發. 開發原型並做上市規劃. 市場測試. 學. 市場測試. 市場試銷商品化. ‧. 商品化. io. 圖 2-5 新產品開發流程. al. sit. y. Nat. 上市後控制. er. ‧ 國. 立. 市場測試及商品化. 原型開發. v. n. 資料來源：Kuczmarski (1992) 、引用自王玲惠（2007）. Ch. engchi. i n U. Thomas (1993) 提出序列式新產品開發程序：（1）創意產生；（2）概念審查及評估；（3）產業分析；（4）開發；（5）測試；（6）商業化上市。 Crawford (1994) 將新產品開發流程分為五個階段：（1）策略規劃；（2）概念產生；（3）技術評估；（4）技術發展；（5）商業化。 Kolter (2003) 將新產品發展過程分成八階段：創意產生、創意篩選、概念的發展與測試、行銷策略、商業分析、產品發展、市場試銷、商品化。 Song & Montoya-Weiss (1998) 認為新產品開發程序有六個基本階段：（1）策略規劃（2）創意篩選與發展（3）事業及市場機會分析（4）技術發展（5）產品測試（6）產品商品化。. 24.

(32) Cooper (1998) 提出「階段-關卡」模式（如圖 2-6），在新產品開發流程中，以產品創意產生為起點，分為五個階段：. 創意. 創意產生. 關卡. 階段一. 階段二. 關卡. 初步評估. 階段三. 關卡. 細部評估. 階段四. 關卡. 產品開發. 階段五. 關卡. 產品測試. 檢討. 量產上市. 圖 2-6「階段-關卡」模式資料來源：Cooper (1998). 政治大. （1）初步評估：在短時間內快速地檢視並篩選許多具潛力的方案，多半係根據過. 立. 去的經驗與目前現有的資料做決策。. ‧ 國. 學. （2）細部評估：此階段包含許多重要的前置作業，大部分的市場調查也在此階段實行。本階段的產出包括產品定義、方案調整與方案計畫。. ‧. （3）產品開發：成本較高的階段。在這階段將進行實際的產品設計與發展，加上. y. Nat. sit. 一些產品測試。在此階段中，同時開始發展全面生產與行銷計畫。. n. al. er. io. （4）產品測試：目的在於再度確定新產品的市場性、檢視新產品及其行銷與生產計畫，包括產品測試、試用、試銷等。. Ch. engchi. i n U. v. （5）量產上市：即全面商業化階段，為全面生產、行銷及正式銷售的啟始。行銷、製造/生產、物流、品管與上市後檢視計畫全部開始實施。許瓊文、劉尚志、蔡千姿、龍仕璋（2005）就市場導向的階段概念，以企業內部的新產品開發為核心，將新產品開發流程分成三部分（包含九個細部階段）：（1）新產品篩選：產品種類篩選、創意發掘、概念發展、企業分析（2）新產品開發活動：雛形開發、產品測試（3）新產品上市：市場試銷、商業化、上市後之控制茲將以上探討「新產品開發流程」之相關文獻彙整如表 2-6。. 25.

(33) 表 2-6 新產品開發流程學者（年代）新產品開發流程 Gupta, Raj & 新產品發展是多階段的過程：（1）規劃階段：包括預算分配、建 Wilemon 立發展優先順序、目標及日程表。（2）產品發展階段：包括創意 (1985) 產生、篩選、觀念發展、測試、產品開發、商業化。（3）商業化後階段：包括參與討論、績效評估、改進新產品。 Hisrich & 典型的產品開發程序包含：構想的產生（idea generation）、篩選 Peters (1986) （screening）、商業分析（business analysts）、開發（development）、測試（testing）以及商業化（commercialization）等步驟。 Souder 新產品開發流程的主要活動有：（1）確認需求或機會（2）創新的 (1987) 研究與發展（3）產品開發（4）雛形測試及產品修正（5）試產（6）刺激市場（7）使用者試用與產品確定（8）顧客採用。 Cooper & 為使新產品開發各階段之重要資訊更顯著，將流程分為三階段： Kleinschmidt （1）產品發展前階段：包括創意產生與篩選、產品觀念發展與設 (l988) 計之各項活動，及評估創意或產品概念時所需進行的市場分析、技術分析、財務分析等市場研究活動。（2）產品發產與產品測試階段：包括產品雛形的設計與開發、內部測試及顧客端測試等活動。（3）商品化階段：從研發實驗室移至製造部門相關活動，包括模具製作、設備購置、及有關試銷、試產、量產及上市之活動。 Kuczmarski 將新產品開發流程分為二、四、七、十個步驟之程序。 (1992) Thomas 提出序列式新產品開發程序：（1）創意產生；（2）概念審查及評 (1993) 估；（3）產業分析；（4）開發；（5）測試；（6）商業化上市。 Crawford 將新產品開發流程分為五個階段：（1）策略規劃；（2）概念產生； (1994) （3）技術評估；（4）技術發展；（5）商業化。 Kolter (2003) 將新產品發展過程分成八階段：創意產生、創意篩選、概念的發展與測試、行銷策略、商業分析、產品發展、市場試銷、商品化。 Song & 認為新產品開發程序有六個基本階段：（1）策略規劃（2）創意篩 Montoya選與發展（3）事業及市場機會分析（4）技術發展（5）產品測試 Weiss (1998) （6）產品商品化。 Cooper 提出「階段-關卡」模式，分成五個關鍵階段：初步評估、細部評 (2000) 估、產品開發、測試與驗證、量產上市。許瓊文、劉尚就市場導向的階段概念，以企業內部的新產品開發為核心，將新志、蔡千姿、產品開發流程分成三部分（包含九個細部階段）：龍仕璋 1. 新產品篩選：產品種類篩選、創意發掘、概念發展、企業分析 (2005) 2. 新產品開發活動：雛形開發、產品測試 3. 新產品上市：市場試銷、商業化、上市後之控制. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理經彙整上述文獻，本研究將新產品開發流程歸納為三個階段： 1.新產品概念形成階段：包含產品創意發展與篩選、市場需求評估及產品規格制訂。. 26.

(34) 2.新產品研發階段：包含產品開發、產品雛形測試及產品修正。 3.新產品上市階段：試銷、市場測試、上市策略、行銷計畫及售後回饋與控制。. 三、新產品開發關鍵成功因素 Cooper & Kleinschmidt (1987)的研究發現：新產品發展的關鍵因素包括（1）產品優勢；（2）預先發展活動的練達性；（3）調查書（protocol）：新產品尚未實際發展出來前，能夠明確地定義目標市場、顧客需求、欲望及偏好、產品概念、以及產品規格與需求；（4）技術活動的練達性；（5）行銷活動的練達性；（6）技術綜效；（7）市場潛量；（8）行銷綜效。. 政治大. Aaker (1988)認為關鍵成功因素是指一企業擁有比其他企業更好的資產與能. 立. 力，使其在市場更具競爭力。關鍵成功因素會隨產業不同而有差異，就工業品而. ‧ 國. 學. 言，在新產品的導入期與成長期，技術與創新是最重要的因素，而在成熟期則是產能、行銷及售後服務；就消費品而言，導入期與成長期的行銷與配銷技巧很重. ‧. 要，但成熟期或衰退期則是營運及製造過程。. sit. y. Nat. Crawford (1994)提出新產品開發的關鍵成功因素為：與消費者及使用者緊密結. io. er. 合、產品滿足使用者需求，帶給使用者價值與卓越感、在早期即定義消費者需求、適時進入市場、良好的產品品質、產品與行銷人員的適應性、事後評估與追蹤。. al. n. v i n Yap & Souder (1994)將新產品發展成敗因素區分為七大因素群：（1）專案綜 Ch engchi U 效；（2）技能水準；（3）技術來源；（4）組織特性；（5）產品特性；（6）市場特性；（7）進入策略。而這些因素會因技術或市場的不確定性程度，導致新產品發展專案的成功或失敗。 Souder, Sherman, & Cooper (1998)提出衡量新產品成功的七個指標：新產品開發週期、原型開發的熟練度、設計改變的頻率、研發技術的有效性、產品上市的熟練度、研發商品化的有效性、市場預測的正確性。 Cooper (1998)提出卓越產品開發流程中的六項關鍵因素：（1）強調前置作業的重要性（包含市場及科技評估）；（2）強調市場導向，並於流程中廣納消費者意見；（3）在產品發展階段之前，及早對產品做出精確定義；（4）建立一套嚴格的「過. 27.

(35) 關/淘汰」系統（5）留心流程中執行的品質，所有新產品方案中的相關活動實行須符合高水準的要求；（6）新產品開發流程必須完整且具有彈性、隨著方案的本質及風險高低不同，各階段或決策點應可被略過或合併。茲將新產品開發的關鍵因素整理如表 2-7。表 2-7 新產品開發的關鍵因素學者（年代） Cooper & Kleinschmidt (1987). Aaker (1988). 新產品開發的關鍵因素新產品發展的關鍵因素包括（1）產品優勢；（2）預先發展活動的練達性；（3）調查書（protocol）:新產品尚未實際發展出來前，能夠明確地定義目標市場、顧客需求、欲望及偏好、產品概念、以及產品規格與需求；（4）技術活動的練達性；（5）行銷活動的練達性；（6）技術綜效；（7）市場潛量；（8）行銷綜效。關鍵成功因素是指一企業擁有比其他企業更好的資產與能力，使其在市場更具競爭力。關鍵成功因素會隨產業不同而有差異，就工業品而言，在新產品的導入期與成長期，技術與創新是最重要的因素，而在成熟期則是產能、行銷及售後服務；就消費品而言，導入期與成長期的行銷與配銷技巧很重要，但成熟期或衰退期則是營運及製造過程。新產品開發的關鍵成功因素為：與消費者及使用者緊密結合、產品滿足使用者需求，帶給使用者價值與卓越感、在早期即定義出消費者需求、適時進入市場、良好的產品品質、產品與行銷人員的適應性、事後評估與追蹤。將新產品發展成敗因素區分為七大因素群：（1）專案綜效；（2）技能水準；（3）技術來源；（4）組織特性；（5）產品特性；（6）市場特性；（7）進入策略。而這些因素會因技術或市場的不確定性程度，導致新產品發展專案的成功或失敗。提出衡量新產品成功的七個指標：新產品開發週期、原型開發的熟練度、設計改變的頻率、研發技術的有效性、產品上市的熟練度、研發商品化的有效性、市場預測的正確性。提出卓越產品開發流程中的六項關鍵因素：（1）強調前置作業的重要性（包含市場及科技評估）；（2）強調市場導向，並於流程中廣納消費者意見；（3）在產品發展階段之前，及早對產品做出精確定義；（4）建立一套嚴格的「過關/淘汰」系統（5）留心流程中執行的品質，所有新產品方案中的相關活動實行須符合高水準的要求；（6）新產品開發流程必須完整且具有彈性、隨著方案的本質及風險高低不同，各階段或決策點應可被略過或合併。. 立. ‧. ‧ 國. 學. Crawford (1994). 政治大. sit. n. al. er. io. Souder, Sherman, & Cooper (1998) Cooper (1998). y. Nat. Yap & Souder (1994). Ch. engchi. 資料來源：本研究整理. 28. i n U. v.

(36) 四、新產品概念形成階段企業要能夠有效提高新產品成功的機率，開發前階段扮演著非常重要的角色。其中，關於產品創意的產生與篩選更是一項極為重要的活動，因為它發生在整個新產品開發流程之前，並引領著整個流程的開展（Cooper, 1998）。而根據「階段-關卡」流程，產品的創意發想是產品開發流程之始，許多企業十分強調產品發想的重要性，並將它獨立成流程中的正式階段，建立定義明確並積極的創意發想系統。根據許瓊文等（2005）認為創意可來自公司內部或外部，主要來源包括：. 政治大. 1. 顧客：顧客需求和使用之意見是公司創新和改進原產品之最大動力，其可由. 立. 正式的訪問調查或以非正式方法所收到的顧客建議中發掘，或可由潛在顧客. ‧ 國. 學. 之詢問與建議產生創意。. 2. 競爭者：可由中間商、公司銷售人員、外界創意機構獲取競爭者新產品之資. ‧. 訊及新產品的銷售實績。. sit. y. Nat. 3. 市場創意調查機構、技術雜誌刊物、國內外有關之展示會或發明展。. io. er. 4. 政府機構及法規：如智慧財產局擁有許多技術資訊。. 5. 經銷商：經銷商時常接觸顧客，較為瞭解市場需求，故可提供新產品訊息。. al. n. v i n 6. 公司銷售人員：銷售人員經常面對消費者之抱怨或意見反應，亦為創意來源。 Ch engchi U 7. 高階管理人員：可藉由討論現有產品、回顧曾經放棄的產品提案，以及考慮副產品的可能性而達到產生創意之目的。 8. 公司之創意發展部門、其他員工之建議、參加研習會或其他會議之心得。 9. 來自國外關係廠商提供、國外考察。各種創意需先進行初步評估，刪除與公司目標或能力不符的創意，而後更精確定義產品、確認主要競爭者，以及產品市場定位。接著，再針對所挑選出來的產品概念進行分析，以瞭解產品的競爭狀況、成本結構、消費者購買行為，以及是否符合公司現有之優勢。. 29.