第四章 個案訪談
第五節、 個案彙整與分析
本研究透過複雜科學理論對應內部創業流程，將內部創業流程分為四個重要階段，
分別是資訊取得、調適性張力、新創事業建構、網絡連結與合作網絡建立，以下會先針 對個案公司背景作說明與比較；接著將個案的內部創業流程對應本研究提出的複雜科學 觀點整合架構，再分別針對此四階段的變量比較個案公司的內部創業流程。
一、個案背景說明與比較
此部份彙整個案公司背景，由於本研究選擇個案皆是台灣本土公司，個案公司皆以 台灣作為初期發展根據地，再依公司策略需求逐漸拓展據點到世界各處。本節背景說明 主要以個案公司發展至今的基本資料作比較項目，並包含 2011 年的全球營業額，說明 如表 4-9。
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123 二、個案內部創業流程整理比較
此部份根據本研究將複雜科學觀點與內部創業流程的對應架構，用以比較個案公司 在推行內部創業的流程中所呈現的關鍵特質。依據架構，本研究將內部創業流程分為四 個重要階段，分別是資訊取得、調適性張力、新創事業建構、網絡連結與合作網絡建立，
以下分別針對此四階段的變量比較個案公司的內部創業流程。
（一）資訊取得
（1）資訊評估
此部份比較個案公司的資訊評估。比較如表 4-10：
表 4-10 個案公司的資訊評估比較
個案公司 資訊評估
宏碁集團 企業意見領袖的想法
市場調查機構的建議
從技術面檢視新創事業的可行性
華碩電腦 以公司層級（一般來說是執行長）對新資訊進行評估，評估標準有二：
一、新產品的市場機會
二、企業本體技術能力是否足以支應新產品發展 聯華電子 市場策略
-希望可以在當地市場先行佔領優勢地位以及快速獲得市場新資訊 -維持聯電在既有市場的定位
-進入時機的成熟度
-技術、市場、行銷人員就其專業協助評估新事業的發展可能性（潛在的市場與值得投 入性、未來納入其他輔助人才的考量、與對手相較之競爭優勢）
鞏固顧客
-避免顧客轉單到競爭對手公司。
主要決策者：聯電高層
-會在眾多新事業發展概念中依據個人喜好與考量選擇想要投入發展的方案。
-投入金額不大者可由各事業部之總經理自行決定。
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（續）表 4-10 個案公司的資訊評估比較
個案公司 資訊評估
研華科技 內部高層與新概念提出者的交流討論
-內部高層以資深管理經驗作為新概念提出者發展新事業的思考前提。
-與經營現實層面密切相關的議題，內容包含：
(1) 對顧客端的瞭解程度與相關疑問 (2) 產業與競爭層面
資料來源：本研究個案整理
由表 4-10 可以發現，每家個案在進行新資訊評估時有異同之處。相同的部份為，
企業接觸與獲得新資訊之後，都需要經過企業高層對該新資訊的評估與審核，並且 結合新市場/新產品的規模與機會預測，觀察新資訊是否暗示了投入新市場的機會。
相異的部份在於企業評估新資訊時著重考量的要素，宏碁與華碩看重企業本身具有 的技術能力是否足以應付新產品的發展；聯電則是在技術面之外還要同時考量市場 策略，若欲維持本業單純化，便需要進一步思考後續投入新事業的模式，並會依據 可能投入金額的大小，視情況改變決策層級；研華則強調對潛在顧客端的瞭解程度。
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（2） 資訊管道
此部份比較個案公司的資訊管道。比較如表 4-11：
表 4-11 個案公司的資訊管道比較
個案公司 資訊管道
宏碁集團 既有事業之技術追蹤過程
既有事業之經營過程 華碩電腦 既有產品市場
設計團隊：
對消費者的觀察或是來自於公司高層的指示
（此項限定於產品的漸進式創新）
聯華電子 Top-down（由上而下）：
根據董事長出國參展吸收新資訊，綜合其從報章雜誌等管道得到的相關訊息後，示意 公司員工針對此產品進行研究。
Bottom-up（由下而上）：
員工於平日會議提供新技術/新產品想法
現有管理階層的同學或是已經離職的同事
競爭對手
研華科技 從市場端與顧客端獲取資訊
-起源：研華從 PC 自動化應用轉型到工業電腦的演變歷程。
-重要的創新基礎。
-看重產品與客戶需求的落差並積極調整
隨公司成長階段不同而相異
-創業初期：主要由負責出外進行展覽或與顧客交涉的人員獲取外在資訊。
-組織規模擴大後：內部不同產品線及小型團隊的負責人
期望投入之產業的專業報告以及相關市調
國際大廠在世界性展覽中展示的新技術/新產品 資料來源：本研究個案整理
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由表 4-11 可以發現各家公司的資訊管道皆不盡相同，宏碁與華碩主要是由現有 產品與市場找尋新產品與新技術的發展機會，華碩並於近年來強調工業設計能力，
故設計團隊也成為重要資訊管道之一。聯電資訊管道多元，有 Top-down、Bottom-up、
內部員工的外部人脈及競爭對手等，其中以 Top-down 為主要的資訊管道，高階主管 將國外參展所得新資訊分享到企業內部。研華除了像聯電一樣會從國際展覽獲取資 訊之外，也會藉由市場端與顧客端的意見來縮短資訊落差，並配合預期投入產業的 專業報告及相關市調瞭解產業全貌；研華並同時以組織內部員工為資訊管道，依公 司成長階段而由不同的員工負責蒐集資訊。
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（3） 資訊內容
此部份比較個案公司的資訊內容。比較如表 4-12：
表 4-12 個案公司的資訊內容比較
個案公司 資訊內容
宏碁集團 可以附加到既有產品的新特質/技術與可發展特色 華碩電腦 新產品趨勢
消費者動態 聯華電子 新產品/新技術
市場動態
顧客需求 研華科技 顧客需求
-創意源頭何在、為何會因為顧客提出的想法而決定投入發展、對顧客的瞭解度、顧 客對此產業的深入程度。
市場趨勢與競爭概況
-若新產品有發展價值，為何競爭對手只有幾家世界知名大廠？其他廠商都不願意投 入此市場？
-不願意投入的廠商理由為何？
-研華投入的成功可能性何在？
資料來源：本研究個案整理
由表 4-12 可以發現華碩、聯華與研華蒐集的資訊內容基本上皆來自於顧客需求 與市場現況，其中華碩與聯電並會關心新產品或新技術的資訊；研華除了需要更深 入瞭解顧客需求與新事業創意來源之外，並同時關注競爭對手的策略。宏碁特別不 同的是以既有產品為主軸蒐集資訊，故其資訊內容集中於可能附加於既有產品之上 的新技術或可發展特色。
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（二）調適性張力
此部份比較個案公司的調適性張力形成原因。比較如表 4-13：
表 4-13 個案公司的調適性張力形成原因比較
個案公司 調適性張力
宏碁集團 既有事業不能持續成長的警覺性
覺察產品轉變的可能性
技術追蹤過程中對新事業形成的期待 華碩電腦 給予員工自由發想新產品的空間：
鼓勵員工履行工作任務的同時多多觀察，以發掘新產品機會。
聯華電子
內部任何員工皆有提出新想法的權利 -藉由平日技術會議、產銷會議表達
員工日常培養出注意新事物之習慣 -思考新技術與新產品的可能性
高階管理階層的衍伸想法
-根據產業、其他公司大老、競爭對手、顧客及對新資訊的接觸延伸
研華科技
以「演化（evolution）」方式因應環境挑戰 -廣泛涉足非個人用、非商用之電腦
-以長時間轉型與投入新事業累積經驗，補充核心能耐之不足並予以深化，以創新 作法回應外在環境的變動。
內部員工試圖以建構新事業以弭平企業與外在環境之落差
-組織內部小型團隊的負責人由外部獲得產業相關資訊後，針對現有技術能力與產 品之不足，向組織高層提出新創事業，並積極說服組織投入。
資料來源：本研究個案整理
所謂的調適性張力，所指為企業內部成員受到外在資訊衝擊，感受到現況與期望目 標之落差，而此差距無法藉由既有事業的運作加以彌補或銜接，在沒有適當的發揮情節 與角色安排下，讓成員因為內外資訊的落差感受到改變現狀的迫切性，隱約呈現出期待 新秩序形成的擾動現象，此焦慮促使既有部門試圖尋求解決之道，此便為調適性張力狀 態 (Smith & Gemmill, 1991; 蔡文鈞，2006) 。由表 4-可以看出各個案公司內部形成調適
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性張力狀態的先決條件主要都來自於認知企業能力與外在環境的差異，因而急於尋求內 外的平衡。其中宏碁是以公司角度營造整體的調適性張力狀態，讓公司全體感受到必須 改變的急迫感，華碩、聯華與研華皆是讓員工廣泛涉獵新訊息或是養成注意新事物的習 慣，並營造讓他們可以提出想法的空間與制度，其中，聯電還是保留公司營造調適性張 力的空間；研華並因為長久實行內部創業，已將調適性張力狀態視為彌補公司核心能耐 有所不足之處的機會。
（三）新創事業建構
（1）價值承諾
此部份比較個案公司的價值承諾。比較如表 4-14：
表 4-14 個案公司的價值承諾比較
個案公司 價值承諾
宏碁集團 （新創事業團隊）領導者：
無特別獎勵制度，依原有薪酬水準。
（新創事業團隊）非領導者：
依原有薪酬水準、職級提昇。
華碩電腦 將內部創業單位 KPI 與績效考核、分紅等配套結合
（薪酬水準不變）
聯華電子 過往：員工分紅與獎金
聯華電子 過往：員工分紅與獎金