第四章 個案訪談
第一節、 宏碁集團
一、公司發展與沿革15
宏碁創立於 1976 年，為施振榮等人所創立的電腦製造公司，以桌上型電腦（PC）
起家，也以此作為拓展新事業的發源，主要生產桌上型電腦、筆記型電腦、PDA（Personal Digital Assisitant，個人數位助理）、伺服器、顯示器和其他儲存裝置等電腦週邊產品，
以及軟體與維修服務之通路銷售。宏碁集團目前是世界第四大個人電腦品牌，同時也是 全球第二大筆記型電腦品牌，擁有國際化運作的經營團隊，全球共有 8,000 名員工，2011 年合併營收約新台幣 4,754.9 億元，營業淨損約 64.1 億元，其中筆電所佔營收約為 65%
以上，桌上型電腦約佔營收的 18%；宏碁並規劃在未來進一步以超輕薄型筆電（Ultrabook）
提升筆電在全球的地位。
宏碁於 1990 年代致力於內部創業的模式發展，將從美國開始流行起來的創業模式 進行宏碁版本的修正，以「人」作為內部創業的關鍵，將受過宏碁訓練的員工視為每一 個新事業的可能創業者，以企業內部的資源培育，提高創業的成功機率16；未來可能成 為新公司的新事業也必須在宏碁保護與提供資源的安逸環境下，以獨立經營的利益進行 思考，同時為宏碁持續保持創業精神與危機意識。以內部創業推展新事業的過程中，宏 碁共有兩次較為大型的新事業策略：一為筆記型電腦、一為消費性電子事業，此二事業 皆是先觀察市場趨勢，與技術能力得以結合後而創立出的成果。
宏碁於公司規模逐漸擴張之後，除了內部創業之外，也利用許多其他投資新事業的 方式，例如轉投資等，五大次集團底下的子公司與轉投資公司多不勝數，導致投資重複 與資源未能有效整合的問題。兼有品牌與代工事業的宏碁當時新事業尚未成型，舊事業 又已不足以撐起企業未來發展，為了有效因應逐漸衰退的總體環境，宏碁宣佈重大的企 業轉型計畫，取消次集團，整合重複投資的事業，強調專注、簡化與前瞻，將營運切割
15 整理自宏碁股份有限公司中文官方網站。
16 《宏碁的世紀變革》p.264 ~ 265；《再造宏碁》p.247~248。
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為研製服務（DMS）17與品牌營運（ABO）兩個專注事業。2001 年宏碁重新定位為資訊 行銷服務公司，以創新的資訊產品行銷、電子化服務、通路的經營發展與積極投資管理 為核心業務，此階段開始已幾乎不再使用以往內部創業模式，改為以投資作為進入新事 業的途徑。
新宏碁於 2007 年成功併購美國 Gateway 公司(含 eMachines 品牌)及歐洲 Packard Bell 公司後，形成一擁有多個 PC 品牌的集團，達成鞏固歐洲、站穩美國、確立全球佈局的 策略。宏碁集團持續以打破人與科技的障礙為企業理念，決定以多品牌策略行銷全球，
提供各地消費者簡單、易用的資訊產品，以滿足使用者不同的需求。
17 於 2001 年獨立為緯創資通公司。
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圖 4-1 宏碁股份有限公司組織圖 資料來源：宏碁集團中文官方網站
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表 4-1 宏碁集團發展里程碑
年代 里程碑
1976-1986 微處理器技術商品化
初期以貿易與產品設計為主要營業內容；推出多項電腦先驅 產品，例如小教授學習機、天龍中文電腦，並開發、推廣倉 頡中文輸入法，讓電腦的使用普及化。
根植人性本善的企業文化，和員工入股的基本經營理念。藉
「宏亞微處理機研習中心」的成立，兩年內替台灣資訊業界 訓練了三千多位工程師，同時發行「園丁的話」雜誌，免費 贈閱資訊從業人員，推廣微處理機的知識。
1987-2000 建立領導品牌進軍全球
在領先 IBM 推出三十二位元個人電腦後，宏碁的品牌名稱在 1987 年正式由 Multitech 換成 Acer，確立自創品牌的經營方 向，並積極朝國際化大步邁進。
1991 年宏碁發表全球首創，利用更換單一 CPU 晶片就可大 幅提升個人電腦執行速度的矽奧技術，並授權國際大廠 Intel，寫下台灣廠商發展智慧財產權的新里程碑。
宏碁集團不斷擴大，不但各事業單位陸續成立，各海外據點 也紛紛設立，使宏碁大步邁向國際化。
Aspire 多媒體家用電腦的推出，重新替家用電腦下定義；致
力於發展技術創新、操作簡單、價廉物美的「新鮮技術」，滿 足全球消費大眾的實際需要。
2001-2007 從製造業轉型為行銷服務業
宏碁從 2000 年底開始進行企業轉型，以簡化、專注與前瞻為 主軸，並於 2001 年使用新的企業識別並致力於提供更人性化 的 IT 產品及服務。
獨特經銷制度讓集團營運達成世界級的永續成長；並可提供 企業級的頂尖合作夥伴與供應商彈性來順應 IT 市場潮流，同 時還可減少營運成本並讓利潤最佳化。
2007 年成為全球第三的筆記型電腦供應商。
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（續）表 4-1 宏碁集團發展里程碑
年代 里程碑
2008～ 以多品牌策略強化商品全球可見度
經由併購發展出極具成果的多品牌策略（Acer, Packard Bell, Gateway and eMachines），各個品牌依照原有獨特的消費族 群發展品牌，每個品牌各有獨特的品牌特質。
為全球第二大個人電腦集團，目標全球第一大筆電及行動 裝置品牌；並於中國大幅度擴展市場，強化全球競爭力。
資料來源：宏碁集團中文官方網站
另外需要特別注意的是，受訪者將產品創新與內部創業區別為兩個不同的議題，對 宏碁來說，內部創業的議題較適合套用於過去的宏碁，目前經由併購改組等過程，以新 型態出現的新宏碁，在內部創業的操作與執行上已不如以往清楚明確，甚至可以說新宏 碁並不適合作為內部創業的討論個案。不過由於本研究鎖定的研究對象是曾經完整執行 過內部創業流程之企業，因此是針對於宏碁過去成功執行的內部創業實例作深入探討，
新宏碁相關議題則作為相關參考。
二、內部創業歷程
（一）資訊取得
過往宏碁的確有執行企業內部創業，在既有的產品基礎與商業模式之上，宏碁認為 未來有清晰的事業展望，且當時也考量到公司若靠單一產品作為事業持續經營的基礎之 風險過大，因此積極投入於建立其他的產品以支持公司未來的長遠發展。過去的年代中，
宏碁專注於桌上型電腦事業，但後來觀察到行動性（Mobility）是很重要的觀念，也是 極具潛力的發展方向，所以才開始深入筆記型電腦事業；到了 1995～1996 年間，宏碁 開始投入消費性電子領域，因為發現數位化時代中，錄放影機（Tape Machine）已逐漸 退燒，數位影像格式興起，VCD/DVD Player 前景可期，宏碁也認為此事業可能是未來 持續支持宏碁成長的重要基礎，因此將數位影像播放器作為此事業主要產品，進入消費 性電子領域。
不過這些動機最後是否能夠成功驅使宏碁發展出好的內部創業成果，決定因素在於：
意見領袖的想法、市場調查機構的建議，以及從技術面檢視新事業的可行性。宏碁推行
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內部創業的立場傾向由技術觀點18尋找發展機會，反而不一定會從使用者當下的需求作 為內部創業的主要驅動力量。宏碁會利用公司層級的技術團隊評估技術的可行性，不過 這個評估過程沒有固定的步驟；宏碁不只擁有公司層級的技術團隊，各事業部門也都配 有專屬的研發團隊，各部門研發人員基本上會一直追蹤各領域新技術的發展，在追蹤過 程中可以將新技術與未被滿足的市場需求作連結，以此為基礎激盪出新產品想法。在舊 宏碁時期，一般來說副總以下的層級大約一季會進行一次腦力激盪（Brainstorming），
在基礎技術之上提出諸多新想法，新想法經眾人肯定之後便可以提交產品提案
（Proposal），集結眾多產品提案，若能將其歸納出一個概念化的大方向，且此大方向經 由公司內部較具權威性的職位，例如經由副總與協理級以上之人物肯定此新方案的規劃 方向後，由他背書、向副總或協理向總經理呈報，獲得首肯後，內部創業才會應運而生，
進而爭取發展資源。
（二）調適性張力
筆記型電腦與消費性電子事業此二階段都是宏碁推行內部創業的實例，其投入內部 創業的前提在於公司必須要有強烈的動機，再配合這些動機尋找適合的切入機會；而動 機的來源可概分為三方向：
一、核心事業（Core Business）不足以支撐公司將來的成長；
二、對於產品未來可能轉變的敏銳觀察，例如觀察到行動性是電腦發展重要特質；
三、由技術觀點看到新事業可能性，例如類比轉數位訊號，讓播放器有新發展可能。
此外，宏碁也相信市場上會有相關需求，因此積極投入企業內部創業。
（三）新創事業建構
新創事業小組的成員組成主要視新創事業的規模以及其可能包含的職位層級來決 定；若新創事業以副總為領導人物，那麼該新事業通常都是經由 Top-down 方式指定成 立；其成員組成會有自願者（Volunteer）或是原本就有在關注此新事業發展的同仁，不 過整個團隊組成有 99%是經由高層主管指定而成，而這樣的人力調度對該員工其實原所 屬部門來說其實沒有造成太大的影響。因為既有事業體擁有的人力資源相對充分，因此
18 宏碁所謂的技術觀點強調的是公司本身技術能力是否足以支應新技術發展，以及投入新技術 發展對公司來說是否可以在未來達到財務平衡與最大市場規模（受訪者使用 affordable 一詞說明 這樣的財務目標）。
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相對具有能力承擔人力的流失，且宏碁的組織設計具有一定的穩定性，各部門的工作設 計不會因為少數員工的離開受到影響，原部門也自然不會因為這樣的資源調度而對企業
相對具有能力承擔人力的流失，且宏碁的組織設計具有一定的穩定性，各部門的工作設 計不會因為少數員工的離開受到影響，原部門也自然不會因為這樣的資源調度而對企業