新創事業建構

依據第四章第五小節個案公司之新創事業建構，針對各個案公司內部創業流程中新 創事業建構要項進行比較，如表 5-9 所示，並提出研究命題十。

一、價值承諾

各個案公司的價值承諾比較，如表 5-9 所示，並提出研究命題十。

表 5-9 個案公司的價值承諾比較

宏碁集團 華碩電腦 聯華電子 研華科技

價值承諾 有 有 有 有

進入新創事業團隊 所獲報酬

非領導者有職 級提昇機會

將新創事業單 位 KPI 與公司 績效考核、分 紅結合

員工分紅與獎 金

配套紅利制度

資料來源：本研究個案整理

研究命題十：

台灣科技業廠商在內部創業流程中，會提供經濟性報酬以增加員工投入新事業的誘因。

（一） 宏碁集團

新創事業團隊的領導者沒有特別獎勵制度，領取的薪酬相同之外，職級也不會改 變；參與新創事業團隊的一般成員，雖然薪酬水準沒有改變，但有職級提昇的機 會，形成員工投入新創事業之誘因。

（二） 華碩電腦

員工薪酬水準不變，但新創事業團隊的關鍵績效指標會和公司的績效考核與分紅 等結合，且新創事業單位的績效評估標準與既有成熟事業單位不同，創造員工投 入新創事業誘因。

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（三） 聯華電子

首創員工分紅制度化的公司，對於績效良好的員工與事業單位不吝惜給予經濟性 獎酬；表現良好的新創事業團隊，雖然其員工基本薪酬水準與升遷仍然比照一般 的規章辦理，還是享有分紅與獎金。

（四） 研華科技

新創事業單位員工同樣薪酬水準不變，但是公司給予配套紅利制度，未參與新創 事業團隊的員工創造獲得額外獎勵的誘因。

【說明與討論】

於複雜調適系統觀點之下，奇異吸子是影響與引導系統成員行為的引力中心；

Wheatley (1992) 將奇異吸子的角色對應到社會或是組織系統中，認為吸子的創造可以匯 集系統成員的注意力並塑造共同認知，可視作組織意義（Meaning）的建構，或可發揮 釋意（Sense-making）的功能 (Lengnick-Hall & Wolff, 1999)。

當系統處於遠離均衡狀態時，因為不穩定的擾動導致系統成員得以突破既有結構限 制，但也因此必須尋找既有結構之外的行為參考基礎。根據 Weick (1995)，其認為釋意 的首要特質便是身份的建構（Identity Construction），為意義塑造的基礎；Wheatley &

Kellner-Rogers (1996) 進一步提出，所謂的釋意功能便是建立清晰且一致的組織身份

（Organizational Identity），其中利用組織願景、目標以及價值等項目說明組織對環境主 張的信念與意圖。由於奇異吸子在系統中具有匯聚系統成員認知的功能以及行為引導性，

且其存在可以呈現出系統整體的穩定變動以及系統內部細節變化的不穩定性；吸子透過 催化與啟發等方式影響系統之運作，而其功能在於替組織提供新的意義或理念，塑造成 員對系統演化方向的共同認知 (Clippinger III, 1999) ，而組織如何創造較佳的吸子來引 導成員走向有效縮短場落差，即為重要策略考量 (Smith & Gemmill, 1991)。

Lengnick-Hall & Wolff (1999) 認為管理複雜系統的策略性方法中，創造出較佳的吸 子可促進系統內部的資源流動與後續的自我組織行為；Leibold et al. (2002) 更指出吸子 之具有目的性，為提供系統成員資訊或行動釋意的能量及參考點。綜合整理之，根據複 雜科學觀點對應到內部創業流程觀點來看，當企業面臨外在資訊輸入衝擊時，其內部既 有部門正面臨遠離均衡狀態所帶來的混亂，此時企業便是利用「組織全體投入內部新創 事業」作為讓各部門快速認知新願景、新目標與新價值的基礎，清楚塑造企業面對環境

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變動的主張。本研究定義奇異吸子在企業內部創業流程的角色為，企業決定投入新創事 業以回應外部資訊衝擊的決策，此決策之形成建構出企業的新願景、目標與價值，也同 時影響各部門原有的運作方式。建構好的奇異吸子，對於吸引內部成員投入具有較大的 誘因；由於奇異吸子的運作與成員的共同認知和互動交流關係密切，當成員能夠認同組 織內部奇異吸子建構的正當性與利益價值時，其行為受到奇異吸子引導的作用力亦相對 較強。

蔡文鈞（2006）由價值清晰程度、願景共識程度與資源豐富程度來詮釋與評估奇異 吸子（亦即企業的內部新創事業）。價值清晰程度是企業內各部門針對此決策的實質性 自利需求，表示成員在企業進行內部創業時所能獲取的價值與利益之明確程度。熊學彥

（1992）、劉橫智（1999）認為，組織中的經理人透過內部創業制度將創業理念轉變為 實際的獲利行為，其不須自行承擔資源上的風險，反而是利用公司的資源用來實踐來自 公司或是自己的創業理念，將創業理念或遠景帶給組織內部成員，不論以何種方式落實，

只要新事業的經營管理真正交由內部員工執行，即可視之為內部創業。

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（三） 聯華電子

由於聯電發展新創事業的目標多是成立新事業部門，甚至是切割出去成為獨立經 營公司，員工對此願景認同感高，只要有新機會都願意積極投入以實踐創業熱 忱。

（四） 研華科技

員工在瞭解公司所能提供的資源選項與上限的情況下，自行拿捏成功可能性與資 源獲取狀況，全力個人對於創新的熱忱；並將新事業視為組織對應外在環境成長 的方式，自己也願意投身其中積極參與，期待突破職涯（career）現狀，對於公 司擴張事業體系的認同度高。此外，員工因為肯定組織內部創業的穩健風氣才會 積極提出新事業想法並積極說服研華投入，久而久之會吸引類似屬性的人才在研 華內部發展新事業。

【說明與討論】

蔡文鈞（2006）提出，願景共識程度則是聚焦於企業內各部門對企業建構內部創業 的願景與目標，亦即企業內部創業之核心理念的認同程度。內部創業制度就是一種善用 創業精神的方法，可以運用於擁有最多優秀人才與資源的大型組織中（官志亮、林三偉，

2009）。

內部創業由公司內部具創業意向的員工所發起，在企業支持下承擔組織內部某些業 務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿 足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企 業雙贏的管理制度（熊學彥，1992；劉橫智，1999）。內部創業名詞最先在 1985 年由 Pinchot 提出，其本質為發生在公司內部的新創公司創業精神，並認為大公司一般來說 擁有較多資源，使內部創業家（Intrapreneuring）更容易實現新的創意；具有企業家技巧 的人員可以選擇在公司內部發想與實踐其創意概念，由於大公司仍可以提供他們穩定的 工作機會，而具有創業精神者一方面發展新事業，一方面也可以利用公司已建立出來的 行銷通路（Established Marketing Channel）(William,1994)。

169 ID（Industrial Design，工業設計）與 ME（Mechanical Engineering，機械工程）

團隊會視情況予以協助。其中值得注意的是，執行長會全程關切和參與新創事業

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發展，讓新創事業的資源分配自由度提昇並更為充裕。

（三） 聯華電子

聯電會根據新事業概念的發想來源指定小組領導者（Top-down/Bottom-up）， 該領導者可自行尋找熟識同僚組成新創事業團隊，並向公司申請這些同仁作為團 隊夥伴，一般不會超過十人；團隊的初期人員組成以研發人員居多，並會適當融 合資深與年輕成員，沒有固定的組合模式。聯電基本的制度設計為員工可以依據 公司需求流通，但並不會強硬要求員工投入新創事業。

除了專屬研發團隊之外，新創事業與企業本體共享組織公共資源，例如生產、

行銷、管理、人事、財務等資源皆比照本業的需求提供；另外由於聯電希望新創 事業有可以參照的經營模式，以協助他們儘速上軌道，故會與新創事業共享管理 知識，提供公司的管理規章、作業準則與作業流程等，新事業小組再依據各自需 求與事業規模進行修正。

（四） 研華科技

研華對於 PM 具有長遠性的培育規劃及耐心，公司主要依據內部培育的成熟 PM 之年資、對產品的瞭解度以及對事業發展機會的新想法，直接讓有新想法的 成熟 PM 擔任新創事業團隊領導者（內部稱為 Business Owner），除了被視為是 該事業的擁有者，亦為研華集團拓展新創事業的資訊與行動前線。

研華的內部創業形式是成立產品部門作為協助新創事業萌芽期的資源基礎 其成員大多是研華長期培育出的資深員工，且團隊成立並非使用「人力借調」、

成立臨時團隊的模式，除了專屬的研發團隊與領導者之外，Business Owner 並直 接面臨事業經營挑戰，其思考與決策直接影響新創事業發展，並非利用公司委員 會等途徑決策通過新事業的相關事項。另外因為研華與顧客關係一向緊密，故有 機會在新事業建構的過程中讓顧客共同參與，除了新事業仍然需要跟顧客形成緊 密的夥伴關係外，這部分還是會和新創事業績效衡量結合。

在新創事業建構過程中，研華母公司健全的財務體質和穩健的 Adventech 品 牌都是新創事業發展很好的庇護傘，讓新創團隊大膽發揮；此外，資深高層可以 提供隱性的市場管理知識，幫助新概念提出者強化與完整其背景知識，並非只以 資金或技術團隊作為援助資源。

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【說明與討論】

由於建構好的奇異吸子，對於吸引內部成員投入具有較大的誘因；由於奇異吸子的

由於建構好的奇異吸子，對於吸引內部成員投入具有較大的誘因；由於奇異吸子的