內部創業

第二章 文獻探討

本章主要探討內部創業、複雜科學理論以及可能將兩者觀點銜接的的相關文獻。第 一節先回顧內部創業的定義與相關研究；第二節探討創業績效的衡量標準；第三節藉由 整理網絡理論的重要文獻，以銜接內部創業與複雜科學理論觀點；第四節以複雜棵理論 的相關文獻為主，簡介此理論的演變及重要觀點，最後，根據本章探討的文獻加以彙整 作為發展本論文研究架構的基礎。

第一節、內部創業

一、內部創業的定義

大型企業往往因為規模過大導致層級過多，使固有的管理方式及組織文化也隨企業 年齡增長而深植企業內部以致難以轉變，內部高度結構化與制度化的結果，逐漸驅逐賴 以成功的創業精神（官志亮、林三偉，2009）。內部創業（Intrapreneurship）為公司內部 所推動的創業活動，例如創立新事業部或新事業單位；由公司內部具創業意向的員工所 發起，在企業支持下承擔組織內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成 果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活 力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。組織中的經理人透過此制 度將創業理念轉變為實際獲利行為，其不須自行承擔資源上的風險，反而是利用公司的 資源用來實踐來自公司或是自己的創業理念，將創業理念或遠景帶給組織內部成員，不 論以何種方式落實，只要新事業的經營管理真正交由內部員工執行，即可視之為內部創 業（熊學彥，1992；劉橫智，1999）。Dollinger (2003) 研究中對內部創業的定義為，是 在企業內部發展而成的新事業單位，利用企業現有的資源，以生產各種產品與服務，讓 公司的成員擁有發想提案與實踐新點子的機會。

關於「新事業」的界定，一般分為兩大類型：一為新事業部門或新事業單位、一為 新產品種類。前者為在已建立企業中產生及開拓新技術、產品、市場或事業，後者則是 指發展「新的」或「不同的」產品，其中「不同的」意指和以往相異的管理方式；但兩 者也有可能合流，例如在既有事業部門中開發新的產品線 [Ginsberg & Hay (1994), Kanter (1989), Sykes (1993), 邱英雄（2001）等]。

重新區分之後，本研究所定義之新事業為，以企業是否已經成立新事業單位或新事

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業部門作類型基本區分點：一為已成立新事業部門或單位，一則是新技術、產品或市場 已浮現，對企業而言需要新的管理方式應對，但尚未成熟到發展出事業部門或單位。就 此可以得知，若將新事業部門之建立視為內部創業臻於成熟的階段，那麼內部創業所代 表的不僅只是新興事業的崛起，其根源應該是企業內部員工發掘出新概念，而此新概念 在組織內部經由處理與對應後，發展出面對外界挑戰，不同成熟程度的對應方式。

內部創業名詞最先在 1985 年由 Pinchot 提出，其本質為發生在公司內部的新創公司 創業精神¹，並認為大公司一般來說擁有較多資源，使內部創業家（Intrapreneuring）更 容易實現新的創意。內部創業（Intrapreneurship）和企業家精神（Entrepreneurship）時 有混淆，相較於企業家精神，內部創業必須持續在過程中克服談判與合作的相關障礙，

例如需要面對更多原組織已建構好的財務、人力資源與科技面等資源協調，企業家精神 則比較傾向獨立作業，並在缺乏大公司諸多資源的情況下單打獨鬥。但是具有企業家技 巧的人員可以選擇在公司內部發想與實踐其創意概念，由於大公司仍可以提供他們穩定 的工作機會，而具有創業精神者一方面發展新事業，一方面也可以利用公司已建立出來 的行銷通路（Established Marketing Channel）。

當個人確認組織需要以創新來達到變革時，會在組織內倡導（Champion）其創意

（Ideas），使創意發展成一個可獲利的實體（Reality）。Hornsby, Naffziger, Kuratko &

Montagno (1993) 等人提出的看法為，在經濟與科技瞬息萬變的時代，若能善用創業精 神，其便能成為公司特別重要的優點，內部創業為企業善用創業精神的方法，可以應用 於擁有最優秀人才與資源的大型組織中。內部創業家為一種革命性制度，目的是為了善 用公司內部人才讓創新加速進行，使創業人才有機會在公司內部展現自己的創意，不致 產生自己闖天下的念頭（蕭志同、金必煌、邱英雄、楊千，2001）。內部創業是企業成 長策略中追求獲利的方式之一，其靠企業自行的培養與發展，以靈活使用企業內部的資 源，包括人力、財力、物力與技術等為手段，在原公司體制內自行發展（陳昭霖，2004）。

二、內部創業的功用

企業尋求持續的經營成長的途徑有許多種，根據 Roberts (1980)，雖然以新創事業 途徑維持企業的成長具有高度潛在風險，但眾多企業依然選擇將新創事業作為維持成長 的選擇，其原因如原先市場需求過於飽和、優異的科技研發能力漸形重要、國外市場已

1 The concept of Corporate Entrepreneurship, initially called “Intrapreneuring” (Pinchot, 1985) is essentially “start-up” entrepreneurship turned inward.

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漸趨飽和以及法規、利率之受限致使併購策略已經不容易在這些優惠條件下執行，故企 業傾向於視新創事業為成長動力，其中內部創業為企業內部承諾程度最高者。

為了讓知識工作者能獲得充分發揮其能力的機會，也避免人才流失，企業提供他們

「內部創業」的機會條件。配合「內部創業」的需要，企業必須改變其規劃與預算制度、

績效評估標準、激勵和分享利潤辦法等等，更要培養一種有利於「內部創業」的企業文 化。Drucker 曾在他的「管理未來」（Managing for The Future: The 1990s and Beyond）一 書中，認為未來的組織必須能將創新及創業精神系統化，並以資訊做為組織的基礎（許 士軍，2002）。

如何塑造創業型的組織型態，使組織能夠不斷地培養以及利用其內部創業家，確保 企業能在今日動盪的環境中持續成長是一個探討的議題；而內部創業制度就是一種善用 創業精神的方法，可以運用於擁有最多優秀人才與資源的大型組織中（官志亮、林三偉，

2009）。相對於員工離開原企業另立山頭、追尋自力更生的創業方式，內部創業在資金、

設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見。由於創業者對於企業環境非常熟悉，在 創業時一般不存在資金、管理和行銷網路等方面的困擾，可以集中精力於新市場領域的 開發與拓展。同時由於企業內部所提供的創業環境較為寬鬆，即使是創業失敗，創業者 所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕心理負擔，相對提高了成功機率。從另一方面 來說，建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的「成就感」，

留住優秀人才，同時也有利於企業採取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續 企業的發展週期。

內部創業在本質上要優於自行創業，因為企業環境是創業家所充分熟悉的，企業可 以提供製造設備、供應商網路、技術資源、各類人才、營銷網路、以及企業品牌。創業 家不必費時向外界籌措創業資金，失敗後果的承擔責任較低，相對成功機會也較大，因 此內部創業在本質上具有先天優勢，問題的關鍵在於如何克服企業組織上對於創業行為 本質上存在的阻力。

麥肯錫顧問公司（2002）表明，內部創業不僅能有效集中組織資源實現市場機會、

強化公司核心能耐，同時也是激勵員工發揮其創業精神的一種有效方式。一方面因為組 織中富有創造力的優秀員工總是偏好創立自己的事業，內部創業方式為員工提供這種將 理想變成現實的機會，易於發揮其潛在創業能力。另外，內部創業對公司十分有利，特 別是在內外環境、資源等各方面都要優於外部創業或是員工的自行創業。從公司的內部 環境來講，內部創業家不僅熟悉公司生產與經營狀況，了解公司所需要各種創新標準，

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而且可以節省更多創業初始成本，如：創業資金、相關製造設備、外部供應商與客戶網 絡、技術、人才結構等各項資源。同時，內部創業家承擔失敗的責任與壓力也較低，相 對成功機會也較大，因此與聯盟、併購等外部創業形式相比，公司內部創業具有許多得 天獨厚優勢。

內部創業通常是新興工業化國家中，高科技與中小企業成長的重要途徑，尤其高科 技產業所具有的高成長率、產品生命週期短、高報酬、高風險與環境變化大等眾所公認 之特性，處在這種環境的企業自然要不斷的創新與開創新事業，特別是以高科技產業著 稱的台灣，更不能自外於此，方能從競爭激烈的環境中生存下來並期望更好的發展（吳 豐祥，1997；陳昭霖，2004）。讓新產品致勝（Winning at New Products）一書中說：「持 續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會。」寶鹼（P & G）、強生（Johnson &

Johnson）及 3M 等公司，都是因為擅長推動內部創業，不斷地創造藍海而基業長青。所 以惟有靠著不斷創新，用新產品顯示企業活力，透過策略改變定位，給予舊產品新生命，

企業才能永續經營（官志亮、林三偉，2009）。

三、內部創業的流程

內部創業是公司發掘新機會、面對外在環境挑戰或是企業另尋獲利途徑的方式之一。

組織內被賦予自由概念發想的員工通常都與公司內部的創意流程以及新產品、新服務及 新事業有關；根據 Oden (1997) 的研究指出，內部創意之所以得以成功，其因素在於組 織可以提供創新者支援、鼓勵以及提昇創意的氛圍。內部創業流程通常都由新概念或是

組織內被賦予自由概念發想的員工通常都與公司內部的創意流程以及新產品、新服務及 新事業有關；根據 Oden (1997) 的研究指出，內部創意之所以得以成功，其因素在於組 織可以提供創新者支援、鼓勵以及提昇創意的氛圍。內部創業流程通常都由新概念或是