資訊取得

本節開始針對各單一構面之中的重要變量進行分析。依據第四章第五小節個案公司 之資訊取得活動比較，從表 4-10、表 4-11、表 4-12 中，對於內部創業流程中的資訊取 得階段，提出研究命題七與研究命題八。

一、資訊評估

各個案公司的資訊評估比較，如表 5-6 所示，並提出研究命題七。

表 5-6 個案公司的資訊評估比較

宏碁集團 華碩電腦 聯華電子 研華科技 資訊評估者 公司高層 公司高層 公司高層 公司高層 資訊評估標準 市場、技術 市場、技術 市場、技術、行

銷、既有顧客

顧客、產業、

競爭對手 資料來源：本研究個案整理

研究命題七：

台灣科技業廠商在內部創業流程中的資訊評估，會強調高階主管對新事業想法的認同。

（一） 宏碁集團

由於推動新創事業是宏碁策略性成長的作法之一，期望新創事業可以作為未來支 持企業穩定成長的新基石；故評估過程中會根據外部市場機構調查的建議，並同 時考量技術能力對於推行新創事業之可行性，不會因為看到新機會就貿然投入。

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（二） 華碩電腦

推動新創事業對華碩來說是驗證自己所具有技術實力的好機會，期望藉由堅實的 技術能力持續追求本業成長並實踐新的事業可能性，因此評估過程中以市場機會 為主要考量點，技術能力則是華碩認知的新事業發展必要條件。

（三） 聯華電子

聯電於公司本業發展穩固後，便以彈性因應經營環境變化、積極擴張事業版圖著 稱，以不斷推行新創事業作為發展面臨瓶頸的員工的新事業舞台，因此聯電高層 對於新事業版圖的想像與喜好便是評估新資訊的主觀標主準。客觀來說，評估新 資訊時會請專業人才全面評估技術、市場與行銷各層面，也希望同時顧及既有顧 客對於新產品或新技術之需求，並考量進入時機之成熟度。

（四） 研華科技

研華站在鼓勵創新的角度，廣泛接受員工的提案，但是其想法需要經過與資深高 層的多次討論與經營事項詰問，刺激提案員工深入思考新產品與顧客端的連結性，

以及預計進入的新產業與競爭者現況。

【說明與討論】

何瑾瑜（2005）認為，內部創業為企業內部交由員工所執行之某一新事業建構，對 於即將進行的新創事業方向選擇，其所進行的創業考量可以涵括多種層面，例如所有權 與控制權、技術與市場的熟悉度、公司參與度、策略重要性與營運相關性等方面切入，

以決定是否應該創設企業內部的新事業。根據 Oden (1997) 的研究指出，內部創意之所 以得以成功，其因素在於組織可以提供創新者支援、鼓勵以及提昇創意的氛圍。

企業成員依據「基模」對外在新資訊進行辨識，Harris (1994) 闡釋「基模」為個體 對特定概念、事件與其他個體等有效編碼與處理外來資訊的一組動態、認知的知識結構。

個體以基模作為思維與行為的範本，依循此在未來行為中以過去與現在的經驗作為重要 的參照基礎；基模對個體而言像是一個輔助角色，可以讓個體藉由基模的存在認識所處 的環境。

159 二、資訊管道

各個案公司的資訊管道比較，如表 5-7 所示，並提出研究命題八。

表 5-7 個案公司的資訊管道比較

宏碁集團 華碩電腦 聯華電子 研華科技 資訊管道 既有事業的經

營與技術追蹤 過程

既有產品市場 企業高層參展 所得新資訊與 其人脈、員工提 供新想法、競爭 對手

國際性展覽、

既有顧客、產 業市調與報告

與既有事業經 營關聯性

高 高 高 不一定

資料來源：本研究個案整理

研究命題八：

台灣科技業廠商既有事業的相關資訊是企業發展新創事業重要資訊來源。

（一） 宏碁集團

強調新創事業對企業未來成長的支持性，因此從既有事業觀察產品未來的可能趨 勢與變化，並在技術追蹤的過程中培養因應新產品的技術實力；其中既有產品的 週邊配套技術也有可能是新事業機會。

（二） 華碩電腦

主要的資訊管道為既有產品市場，有可能是企業高層或是員工從中獲取新想法之 後轉換成發展新事業的點子；主要是以技術實力跟隨市場新產品概念作出進階修 正或提高附加價值。

（三） 聯華電子

資訊管道多元，並因為聯電在半導體晶圓代工產業中名列前茅，故對產業中的新 產品/新技術掌握程度很高，廣納新資訊，其中比較具有影響性的管道為企業高層

160 與顧客。

（四） 研華科技

主要資訊管道為顧客端，因為研華所處工業電腦產業的特性，顧客選擇性不多，

故和研華關係緊密，其所表達的需求變成為驅動研華投入新創事業的重要因素。

【說明與討論】

Dollinger (2003) 研究中對內部創業的定義為，是在企業內部發展而成的新事業 單位，利用企業現有的資源，以生產各種產品與服務，讓公司的成員擁有發想提案 與實踐新點子的機會。

關於「新事業」的界定，一般分為兩大類型：一為新事業部門或新事業單位、一 為新產品種類。前者為在已建立企業中產生及開拓新技術、產品、市場或事業，後 者則是指發展「新的」或「不同的」產品，其中「不同的」意指和以往相異的管理 方式；但兩者也有可能合流，例如在既有事業部門中開發新的產品線 [Ginsberg & Hay (1994), Kanter (1989), Sykes (1993)，邱英雄（2001）等]。

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