以複雜科學觀點探討企業內部創業 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理研究所碩士學位論文. 以複雜科學觀點探討企業內部創業 Exploring Intrapreneurship from Complexity Science Perspective. 指導教授：吳豐祥研究生：嚴倢妤. 博士撰. 中華民國一百零一年七月.

(2) 謝辭對於組織如何創新與改變自己的議題很有興趣，因此選擇了這個題目。沒有想到涵蓋的理論與相關研究博大精深，過程中真的讓人非常痛苦，但後續約訪的順利也是上天給我的一大禮物。論文構思與寫作的一年中，很感謝吳豐祥老師一直認真傾聽學生的想法，給予中肯的建議和論文適合發展的方向，對於論文的品質要求，也讓我們都想把論文以更好更完整的方式呈現；而約訪公司對於面談的豪爽承諾與無所不談也給予非常大的幫助，更感謝口委仁慈的讓這篇論文平安過關。論文撰寫過程中同時也受到非常多人照顧，一起拼搏論文的同門師姊妹宛渝、花花與憶蓁，還有在所圖一起挑燈夜戰、準備口試 PPT 的科管所溫門、邱門與蕭門朋友，小桃、小 bee、千玉、其原等等，都在這段時間幫了非常多的忙。共同倒數論文完成日、一起邊吃晚餐邊寫論文，也互相假裝口委練習口試，甚至還安排了很棒的小畢旅作為自我犒賞，鼓勵在論文痛苦海的諸朋友們想努力完成目標，趕快一起去歡樂旅行。諸多的時光片段很難一一記載，但現在想起來反而特別清晰，寫論文的掙扎好像也不那麼難熬了。在這一年來也要特別感謝我的家人，總是耐著性子聽我抱怨論文有多難寫，這次又遇到了什麼樣的瓶頸等等，被迫要 EQ 升級忍耐我的焦躁任性（笑）。因為這不是理所當然的，但你們的無怨無悔與溫和包容我在論文寫作過程中受到撫慰與療癒。同時也要感謝老爺對於學問的嚴厲與肅殺，讓我在與你聊 skype 的時候還是會認真構思論文跟想要表達的主題，不敢掉以輕心。寫論文的這段時間，讓人深刻學習到「關關難過關關過，局局難贏局局贏」的道理，審視自己的現狀、不要逃避現實才是最有可能打破僵局的基礎。而老師、朋友與家人的鼓勵更是莫大的恩惠，莫忘初衷、心懷感謝、勇往直前，希望也能與未來的自己共勉之。.

(3) 摘要在變動劇烈的企業經營環境之下，內部創業是帶動公司成長的重要選項。台灣的產業經營環境中，以高科技業廠商面臨的經營環境變遷最為快速、產品生命週期最為短暫，也是台灣眾多產業中，相對高比例的以內部創業持續支持企業發展的多數，但是過往的創業與內部創業相關研究，多將創業議題視為靜態主體，不過進行內部創業的企業，因為複雜的管理流程與管理因素之變化，以動態與整體性的理論重新思考更能呈現其真義，並能提供實質的運作建議。具有動態與整體性特質的理論觀點中，複雜性科學可以詮釋非線性動態系統的演化歷程，並可以呈現系統於外在資訊輸入之下的變動，以跨層次互動所呈現的整體模態，以「過程」角度呈現內部創業研究中的企業面對環境變化之動態調適，讓企業的內部創業演變歷程更為清晰。本研究以複雜科學作為內部創業探討的研究基礎，除了以「系統」、「動態」與「調適」等觀點為基礎外，進一步將混沌理論中的奇異吸子(strange attractor)納入探討；並從複雜科學觀點中，萃取出影響系統動態運作流程的關鍵要素：「資訊評估」、「調適性張力」、「新創事業建構」、「網絡連結」與「合作網絡確立」等五大步驟，對應企業內部創業的流程。本研究以此理論模式為主軸，進行個案選擇、訪談以及資料蒐集，對台灣四家高科技業廠商進行深入訪談，了解其內部創業過程與複雜科學觀點的對應性，以及在此對應的新觀點中內部創業之關鍵成功因素。本研究所得到的主要結論如下： 1. 台灣科技業廠商推行內部創業的過程可用複雜科學觀點對應之。 2. 台灣科技業廠商會以調適性張力狀態作為推行內部創業的契機。 3. 台灣科技業廠商成功發展內部創業之關鍵在於流程中的資源分配。 4. 台灣科技業廠商再創後續新事業時，會受到員工個人熱忱與對新事業認同感之影響。 5. 台灣科技業廠商內部創業領導者的層級會影響新創事業發展。 6. 台灣科技業廠商會複製成功經驗發展後續的新創事業。 7. 台灣科技業廠商在公司規模擴張時，會重新設計新創事業發展模式。本論文最後說明研究結果的學術貢獻，並針對實務與後續研究提出相關建議。關鍵字：內部創業、複雜理論、奇異吸子、台灣科技業.

(4) Abstract Intrapreneurship is a pivotal way for enterprises creating another way to support their continuous growth. Intrapreneurship could help large-scaled enterprises to break through the problems of rigid organizational culture and management. In the industrial environment of Taiwan, high-tech companies are confronted with varied business situation and the shortest product life cycle; these conditions have urged high-tech companies in Taiwan into executing intrapreneurship to ensure their future profit. Review researches related to intrapreneurship, most of them use the static view to describe it. However, due to the complication and the change of crucial factors in management process, the dynamic and holism view could better present the evolution process of nonlinear dynamic systems. Besides, this kind point of view could show the pattern of cross-level interaction and the dynamic adaption during the process of intrapraneurship; both could make the realization of intrapraneurship much clear. This paper is based on complexity science. In addition to use the viewpoint of “systematic,” “dynamic” and “adaption,” this paper also brings in the viewpoint of “strange attractor.” This paper extracts key factors which affect dynamic system operation, and classifies them into five steps: “information evaluation,” “adaptive tension,” “new business construction,” “network connection” and “establishment of cooperation networks,” in order to correspond the process of intrapraneurship in enterprises. Based on this framework, this paper presents interview results of four high-tech companies in Taiwan, and finds key factors which could help the realization of intrapraneurship in this new perspect. Keywords: Intrapraneurship, complexity science, strange attractor, high-tech industry.

(5) 目錄. 第一章. 緒論 ..................................................................................................................... 1. 第一節、研究背景與動機 ...............................................................................................1 第二節、研究目的與問題 ...............................................................................................3 第三節、研究範圍 ...........................................................................................................3 第四節、研究流程 ...........................................................................................................4 第二章. 文獻探討 ............................................................................................................. 6. 第一節、內部創業 ...........................................................................................................6 一、內部創業的定義....................................................................................... 6 二、內部創業的功用....................................................................................... 7 三、內部創業的流程....................................................................................... 9 四、內部創業發展特質 ................................................................................. 11 第二節、創業績效衡量 .................................................................................................14 一、創業績效定義 ........................................................................................ 14 二、衡量創業績效之原因 ............................................................................. 14 三、績效衡量標準之發展 ............................................................................. 15 第三節、網絡理論 .........................................................................................................20 一、網絡定義................................................................................................ 20 二、網絡型態................................................................................................ 21 三、網絡合作關係 ........................................................................................ 22 第四節、複雜理論 .........................................................................................................24 一、理論簡述................................................................................................ 24 二、理論演進與重要觀點呈現 ...................................................................... 25 三、複雜性科學典範..................................................................................... 27 第五節、複雜調適觀點與內部創業之理論整合 .........................................................36 一、遠離均衡................................................................................................ 36 二、奇異吸子建構 ........................................................................................ 37 三、基模互動................................................................................................ 39 四、正/負向回饋與自我組織......................................................................... 40 五、突現與混沌邊緣..................................................................................... 41 第六節、小結 .................................................................................................................42.

(6) 第三章. 研究設計 ........................................................................................................... 43. 第一節、研究架構 .........................................................................................................43 一、詮釋觀念說明 ........................................................................................ 43 二、架構建立................................................................................................ 45 三、操作性定義 ............................................................................................ 48 第二節、研究方法 .........................................................................................................53 第三節、研究對象 .........................................................................................................53 第四節、資料蒐集方法 .................................................................................................54 第五節、研究限制 .........................................................................................................56 第四章. 個案訪談 ........................................................................................................... 57. 第一節、宏碁集團 .......................................................................................................57 一、公司發展與沿革..................................................................................... 57 二、內部創業歷程 ........................................................................................ 61 三、單一個案分析 ........................................................................................ 65 第二節、華碩電腦 .......................................................................................................67 一、公司發展與沿革..................................................................................... 67 二、內部創業歷程 ........................................................................................ 71 三、單一個案分析 ........................................................................................ 83 第三節、聯華電子 .......................................................................................................85 一、公司發展與沿革..................................................................................... 85 二、內部創業歷程 ........................................................................................ 92 三、單一個案分析 ........................................................................................ 98 第四節、研華科技 .....................................................................................................103 一、公司發展與沿革................................................................................... 103 二、內部創業歷程 ...................................................................................... 108 三、單一個案分析 ...................................................................................... 115 第五節、個案彙整與分析 ...........................................................................................121 一、個案背景說明與比較 ........................................................................... 121 二、個案內部創業流程整理比較 ................................................................ 123 第五章. 研究命題與討論 ............................................................................................. 143. 第一節、構面連結詮釋 ...............................................................................................143 一、資訊取得與調適性張力之形成............................................................. 143 二、調適性張力狀態與新創事業建構 ......................................................... 146 三、新創事業建構與其發展........................................................................ 148 四、新創事業發展與創新模式的建立和認同 .............................................. 153 五、創新模式建立和認同與新創事業建構.................................................. 155.

(7) 第二節、資訊取得 .......................................................................................................157 一、資訊評估.............................................................................................. 157 二、資訊管道.............................................................................................. 159 第二節、調適性張力 ...................................................................................................161 第三節、新創事業建構 ...............................................................................................164 一、價值承諾.............................................................................................. 164 二、願景理念.............................................................................................. 167 三、資源豐富度 .......................................................................................... 169 第四節、網絡連結與合作網絡建立 ...........................................................................172 一、資源遞移.............................................................................................. 172 二、網路中心.............................................................................................. 175 三、創新績效.............................................................................................. 177 四、資源重置.............................................................................................. 180 第五節、其他發現 .......................................................................................................183 第六章. 研究結論與建議 ............................................................................................. 196. 第一節、研究結論 .......................................................................................................196 第二節、學術貢獻 .......................................................................................................198 第三節、實務建議 .......................................................................................................199 第四節、後續研究建議 ...............................................................................................201 參考文獻 ............................................................................................................................... 202.

(8) 表目錄. 表 2-1 網絡合作關係之決定因素 .................................................................................... 23 表 2-2 複雜科學觀點與牛頓決定論觀點簡易比較 ........................................................ 28 表 3-1 對照複雜調適觀點之操作性定義表 .................................................................... 52 表 3-2 本研究主要訪談對象資料 .................................................................................... 55 表 4-1 宏碁集團發展里程碑 ............................................................................................ 60 表 4-2 宏碁集團個案分析 ................................................................................................ 65 表 4-3 華碩電腦發展里程碑 ............................................................................................ 69 表 4-4 華碩電腦個案分析 ................................................................................................ 83 表 4-5 聯華電子里程碑 .................................................................................................... 90 表 4-6 聯華電子個案分析 ................................................................................................ 99 表 4-7 研華科技發展里程碑 .......................................................................................... 105 表 4-8 研華科技個案分析 ...............................................................................................115 表 4-9 個案公司背景 ...................................................................................................... 122 表 4-10 個案公司的資訊評估比較 ................................................................................ 123 表 4-11 個案公司的資訊管道比較 ................................................................................ 125 表 4-12 個案公司的資訊內容比較 ................................................................................ 127 表 4-13 個案公司的調適性張力形成原因比較 ............................................................ 128 表 4-14 個案公司的價值承諾比較 ................................................................................ 129 表 4-15 個案公司的願景理念比較 ................................................................................ 130 表 4-16 個案公司的資源豐富度比較 ............................................................................ 131 表 4-17 個案公司的資源遞移比較 ................................................................................ 134 表 4-18 個案公司的網路中心程度比較 ........................................................................ 136 表 4-19 個案公司的創新績效比較 ................................................................................ 137 表 4-20 個案公司的資源重置狀況比較 ........................................................................ 139 表 4-21 個案公司的創新模式認同與建立比較 ............................................................ 141 表 5-1 個案公司的資訊評估比較 .................................................................................. 157 表 5-2 個案公司的資訊管道比較 .................................................................................. 159 表 5-3 個案公司的調適性張力比較 .............................................................................. 161 表 5-4 個案公司的價值承諾比較 .................................................................................. 164 表 5-5 個案公司的願景理念比較 .................................................................................. 167 表 5-6 個案公司的資源豐富度比較 .............................................................................. 169 表 5-7 個案公司的資源遞移比較 .................................................................................. 172 表 5-8 個案公司的網路中心比較 .................................................................................. 175 表 5-9 個案公司的創新績效比較 .................................................................................. 177 表 5-10 個案公司的資源重置比較 ................................................................................ 180.

(9) 表 5-11 個案公司資訊管道對調適性張力形成之影響比較 ........................................ 143 表 5-12 個案公司調適性張力狀態對新創事業建構之影響比較 ................................ 146 表 5-13 個案公司價值承諾、資源豐富度和資源遞移與新創事業發展之關係 ........ 148 表 5-14 個案公司願景理念與新創事業建構之關係 ................... 錯誤! 尚未定義書籤。表 5-15 個案公司創新績效衡量標準與創新模式認同與建立之關係 ........................ 153 表 5-16 個案公司創新模式建立與認同對下一次新創事業建構之影響 .................... 155 表 5-17 個案公司新的內部創業模式 ............................................................................ 183.

(10) 圖目錄. 圖 1-1. 研究流程圖 ................................................................................................................. 5. 圖 2-1. 創業活動採用模式 ....................................................................................................11. 圖 2-2. 新產品發展與創新績效衡量示意圖 ....................................................................... 18. 圖 3-1. 企業具動態性的互動運作示意圖 ........................................................................... 44. 圖 3-2. 對照複雜調適觀點之企業推行內部新創事業研究架構圖 ................................... 48. 圖 4-1. 宏碁股份有限公司組織圖 ....................................................................................... 59. 圖 4-2. 華碩電腦組織圖 ....................................................................................................... 68. 圖 4-3. 聯華電子組織圖 ....................................................................................................... 89. 圖 4-4. 研華科技組織圖 ..................................................................................................... 104. 圖 5-1. 研華 IMAX 創新平台 ............................................................................................. 192.

(11) 第一章緒論本章分為研究背景與動機、研究目的與問題、研究範圍與研究流程四個部份，簡要陳述本研究的背景動機以至於研究進行方式。. 第一節、研究背景與動機 Drucker 曾於《創新與創業精神》（Innovation and entrepreneurship, 1985）一書中提到：「（美國）管理型經濟時代已成過去，緊接著是創業型經濟時代的來臨。」由於管理學界已將「人」視為公司最重要的資源之一，故持續將優秀人才留為己用是企業維持創新與成長的重點。《一分鐘改善管理》（One Minute Manager）的作者 Blanchard 與 Johnson (2003) 也曾說：「內部創業可能是公司留住人才的最好方式。」企業的成長在現實生活中時常落後於組織中個人的成長，企業不斷思考如何創造較大的誘因以吸引優秀經理人留在內部持續服務，內部創業便因此應運而生。內部創業是企業面臨大小波動不斷的經營環境中，在組織內部採自力更生方式積極面對外界挑戰的重大選項，目前也廣為實務界應用，造就許多知名企業的成長，成為跨國公司創新求變與增加績效的重要途徑（官志亮、林三偉，2009）。回顧過往的創業與內部創業相關研究，多將創業議題視為靜態主體，雖然創業管理學術期刊探討的議題廣泛，包括：創業家與創業團隊、新創機會的發現與利用、公司內部創業、創業環境、創業網絡、創業融資等，但卻缺乏較為整體性的理論基礎（劉常勇、謝如梅，2006）。內部創業突破大型企業的大規模、多層級與逐漸固定僵化的管理方式與組織文化，在既有的管理氛圍下另闢新局，創造內部創業對應的管理環境（官志亮、林三偉，2009）。相較於一般管理的流程，進入內部創業的企業，管理流程會相對複雜化，管理的成功因素已不僅僅侷限於企業主本身或是產品特色，尤其是創業管理領域，更需要以動態理論重新思考其意義。劉常勇（2006）指出，創業研究本身即具有跨領域與獨特性的特徵，由其他領域引入理論作管理實務的整合性解釋與建立觀念性架構，有助於在百家爭鳴的創業研究中，以專有的理論架構重新清楚界定研究議題、促成研究共識，使相關研究得以在相同平台上交流，完善創業管理的理論基礎。由於創業活動不適合只以單一角度解釋，過去已經引入的理論包含經濟學、社會學、心理學以及人類學等等(Swedberg, 2000)；根據 Davidsson & Wiklund (2001)，以不同領域理論解釋創業問題時需要注意層次問題，目前引入創業管理研究領域的理論基本上專注 1.

(12) 於單一層次，例如應用於個人層次的認知理論，有助於解釋創業家與週邊關係人、外部環境互動的心智過程（Mental Process）(Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A. and Smith, J.B., 2002)；社會網絡理論適用於研究連結總體與個體層次的分析. (Kilduff & Tsai, 2003)；資源基礎理論論主要應用於組織層次，制度理論則是探討總體層次的影響（劉常勇，2006）。雖然早在 1985 年，Gatner 即提出單一構面並不足以說明創業議題，但是在個體相互連結成整體的層次方面，目前研究仍居少數。蔡敦浩、利尚仁與林韶怡等（2007）根據創業本質回顧過去創業研究，試圖以不同角度解讀創業的動態性，故引入複雜理論的觀點，作為創業研究的另一觀察角度。以複雜性科學解析非線性動態系統的演化歷程，得以用全觀視點探索創業實務中跨層次互動所呈現的整體模態，進一步獲得創業研究的意涵與洞見。因為複雜性科學理論正好呼應社會科學研究近期的幾大趨勢 (Mathews, White & Long, 1999)，故近年來逐漸由原本的自然科學領域滲透至社會科學領域 (Brown & Eisenhardt, 1998; Mathews, White & Long， 1999)。一是環境變化的頻率加快，複雜科學強調的非線性與動態系統正好可以回答動態系統下，組織為因應環境變遷而不斷調適、改變或創新的行為；二是由於組織不斷進行的調適與變革，使得組織如同一個由許多自我組織（Self-organization）的元件所組成的社會系統，這些元件彼此存在動態與非線性關係，且整個系統隨時間經過具有動態性演化。因此，強調過程（Process）觀點的研究取向日益受到重視，和複雜科學的取向不謀而合（王美雅，2005）。混沌理論（Chaos Theory）其實是廣義複雜科學下的觀點，「混沌」是在非線性系統中，某些突發與動態改變、可能引起複雜行為的狀況。混沌理論中同樣包含複雜理論的系統與動態假設，但其中「具有初始值」的假設為混沌理論較為獨特的部份；「具有初始值」是驗證對初始條件的敏感依賴現象（Sensitive Dependence on Initial Conditions），方式為比較兩組時間序列的初始值，在些微差距下經過時間的迭代作用產生不可預測的現象（涂敏芬，2002）；亦即 Lorenz 於 1963 年所發表的，即使知道所有影響結果的因素，仍然無法獲得長期的預測結果，也就是廣為人知的「蝴蝶效應」。根據上述，系統性、動態性與具有初始值三要素同時存在的系統中，若能出現奇異吸子（Strange Attractor），則表示混沌行為的存在。奇異吸子運作之特定規律性會引起隨機性系統演變，涂敏芬（2002）視此為無週期的有序運動，劉秉正（1994）則稱之為決定性混沌（Deterministic Chaos）。本研究擬根據蔡敦浩等人之研究，以複雜科學作為內部創業探討的研究基礎，除了 2.

(13) 以「系統」（System）、「動態」（Dynamic）與「調適」（Adaptive）等觀點為基礎外，進一步納入混沌理論中的奇異吸子共同討論。以複雜理論的自我組織觀點，探討組織成員在新創事業建構過程中所產生之回饋力量，正負向回饋力量會影響組織內部創業的風氣。本研究定義奇異吸子為組織之新創事業，組織內部成員對新創事業之認同感會在組織內部產生回饋力量、反覆放大加成，猶如系統中所有成員運作的收縮點。本研究希望將複雜科學架構作為對應組織運作的基礎，並以奇異吸子的存在進一步探討新創事業的建構、內部創業過程中的資源分配和回饋力量與新創事業之關聯性，並希望藉此給予欲推行內部創業的企業一個不同的思考觀點。. 第二節、研究目的與問題基於第一節所敘述的研究背景與動機，本研究利用複雜科學理論作為思考組織內部創業的基本架構，以其系統性與動態性，詮釋組織推行內部創業的實際情況；並進一步探討組織在新創事業過程中的資源分配、組織成員對新創事業的認同感為新事業發展所帶來的影響性，以及從複雜科學架構探討企業成功推行內部創業的關鍵。故本研究所探討的主要問題包括： 1. 複雜科學理論觀點能否詮釋組織內部創業作為？ 2. 在複雜科學理論觀點下，企業內部創業成功的關鍵為何？. 第三節、研究範圍企業長期發展規劃中，新創事業（New Ventures）是維持企業成長的可能性之一。根據 Roberts (1980)，新創事業可以依據企業內部承諾程度分為七個層次，其中承諾程度最高者為「內部創業」（Internal Ventures），亦即企業對新創事業涉入程度最深，投入資源多達成立新部門或團隊（A Separate Division or Group）的程度；Roberts 並指出，進行內部創業目的是為進入不同的市場或是發展不同的突破性商品。台灣政府於 1980 年代規劃發展高科技產業，並開始投注資源，陸續成立許多重要大廠，憑藉優異的代工實力打入全球供應鏈，發展漸形成熟後，各企業也試圖以不同的方式維持企業的持續成長。由於高科技產業具有高成長率、產品生命週期短、高報酬、高風險與環境變化大等眾所公認的特性，處在這種環境的企業自然要不斷的創新與開創新事業，特別是以高科技產業著稱的台灣，更不能自外於此（吳豐祥，1997）。故本研究選定台灣高科技產業作為範疇，以其推行內部創業歷程對應複雜科學理論架構，深入 3.

(14) 探討組織持續的資源分配及組織成員對新創事業認同感對新創事業的影響。. 第四節、研究流程本研究之流程以說明研究動機與目的為起始點，經由探討國內外文獻，參考複雜科學之理論，擬出對應企業內部創業的架構，進行更全面性的思考；並進一步納入混沌理論中奇異吸子的觀點，詮釋組織在新創事業過程中的資源分配演變以及組織成員認同感形成的回饋力量。本研究從不同的觀點觀察內部創業，將此二者的整合作為研究架構，並採取質性研究法，選擇特定個案公司，透過敘述與深度訪談的方式，瞭解企業內部創業的運作及不同的資源分配情形，將複雜理論之對應架構與個案比對分析，爾後進行彙整、提出本研究之結論與建議。本研究流程如圖 1-1。. 4.

(15) 研究動機與目的. 文獻與相關研究回顧. 建立理論架構. 個案敘述. 深度訪談. 個案資料分析. 結論與建議. 圖 1-1. 研究流程圖. 資料來源：本研究整理. 5.

(16) 第二章文獻探討本章主要探討內部創業、複雜科學理論以及可能將兩者觀點銜接的的相關文獻。第一節先回顧內部創業的定義與相關研究；第二節探討創業績效的衡量標準；第三節藉由整理網絡理論的重要文獻，以銜接內部創業與複雜科學理論觀點；第四節以複雜棵理論的相關文獻為主，簡介此理論的演變及重要觀點，最後，根據本章探討的文獻加以彙整作為發展本論文研究架構的基礎。. 第一節、內部創業一、內部創業的定義大型企業往往因為規模過大導致層級過多，使固有的管理方式及組織文化也隨企業年齡增長而深植企業內部以致難以轉變，內部高度結構化與制度化的結果，逐漸驅逐賴以成功的創業精神（官志亮、林三偉，2009）。內部創業（Intrapreneurship）為公司內部所推動的創業活動，例如創立新事業部或新事業單位；由公司內部具創業意向的員工所發起，在企業支持下承擔組織內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。組織中的經理人透過此制度將創業理念轉變為實際獲利行為，其不須自行承擔資源上的風險，反而是利用公司的資源用來實踐來自公司或是自己的創業理念，將創業理念或遠景帶給組織內部成員，不論以何種方式落實，只要新事業的經營管理真正交由內部員工執行，即可視之為內部創業（熊學彥，1992；劉橫智，1999）。Dollinger (2003) 研究中對內部創業的定義為，是在企業內部發展而成的新事業單位，利用企業現有的資源，以生產各種產品與服務，讓公司的成員擁有發想提案與實踐新點子的機會。關於「新事業」的界定，一般分為兩大類型：一為新事業部門或新事業單位、一為新產品種類。前者為在已建立企業中產生及開拓新技術、產品、市場或事業，後者則是指發展「新的」或「不同的」產品，其中「不同的」意指和以往相異的管理方式；但兩者也有可能合流，例如在既有事業部門中開發新的產品線 [Ginsberg & Hay (1994), Kanter (1989), Sykes (1993), 邱英雄（2001）等]。重新區分之後，本研究所定義之新事業為，以企業是否已經成立新事業單位或新事 6.

(17) 業部門作類型基本區分點：一為已成立新事業部門或單位，一則是新技術、產品或市場已浮現，對企業而言需要新的管理方式應對，但尚未成熟到發展出事業部門或單位。就此可以得知，若將新事業部門之建立視為內部創業臻於成熟的階段，那麼內部創業所代表的不僅只是新興事業的崛起，其根源應該是企業內部員工發掘出新概念，而此新概念在組織內部經由處理與對應後，發展出面對外界挑戰，不同成熟程度的對應方式。內部創業名詞最先在 1985 年由 Pinchot 提出，其本質為發生在公司內部的新創公司創業精神1，並認為大公司一般來說擁有較多資源，使內部創業家（Intrapreneuring）更容易實現新的創意。內部創業（Intrapreneurship）和企業家精神（Entrepreneurship）時有混淆，相較於企業家精神，內部創業必須持續在過程中克服談判與合作的相關障礙，例如需要面對更多原組織已建構好的財務、人力資源與科技面等資源協調，企業家精神則比較傾向獨立作業，並在缺乏大公司諸多資源的情況下單打獨鬥。但是具有企業家技巧的人員可以選擇在公司內部發想與實踐其創意概念，由於大公司仍可以提供他們穩定的工作機會，而具有創業精神者一方面發展新事業，一方面也可以利用公司已建立出來的行銷通路（Established Marketing Channel）。當個人確認組織需要以創新來達到變革時，會在組織內倡導（Champion）其創意（Ideas），使創意發展成一個可獲利的實體（Reality）。Hornsby, Naffziger, Kuratko & Montagno (1993) 等人提出的看法為，在經濟與科技瞬息萬變的時代，若能善用創業精神，其便能成為公司特別重要的優點，內部創業為企業善用創業精神的方法，可以應用於擁有最優秀人才與資源的大型組織中。內部創業家為一種革命性制度，目的是為了善用公司內部人才讓創新加速進行，使創業人才有機會在公司內部展現自己的創意，不致產生自己闖天下的念頭（蕭志同、金必煌、邱英雄、楊千，2001）。內部創業是企業成長策略中追求獲利的方式之一，其靠企業自行的培養與發展，以靈活使用企業內部的資源，包括人力、財力、物力與技術等為手段，在原公司體制內自行發展（陳昭霖，2004）。. 二、內部創業的功用企業尋求持續的經營成長的途徑有許多種，根據 Roberts (1980)，雖然以新創事業途徑維持企業的成長具有高度潛在風險，但眾多企業依然選擇將新創事業作為維持成長的選擇，其原因如原先市場需求過於飽和、優異的科技研發能力漸形重要、國外市場已. 1. The concept of Corporate Entrepreneurship, initially called “Intrapreneuring” (Pinchot, 1985) is essentially “start-up” entrepreneurship turned inward. 7.

(18) 漸趨飽和以及法規、利率之受限致使併購策略已經不容易在這些優惠條件下執行，故企業傾向於視新創事業為成長動力，其中內部創業為企業內部承諾程度最高者。為了讓知識工作者能獲得充分發揮其能力的機會，也避免人才流失，企業提供他們「內部創業」的機會條件。配合「內部創業」的需要，企業必須改變其規劃與預算制度、績效評估標準、激勵和分享利潤辦法等等，更要培養一種有利於「內部創業」的企業文化。Drucker 曾在他的「管理未來」（Managing for The Future: The 1990s and Beyond）一書中，認為未來的組織必須能將創新及創業精神系統化，並以資訊做為組織的基礎（許士軍，2002）。如何塑造創業型的組織型態，使組織能夠不斷地培養以及利用其內部創業家，確保企業能在今日動盪的環境中持續成長是一個探討的議題；而內部創業制度就是一種善用創業精神的方法，可以運用於擁有最多優秀人才與資源的大型組織中（官志亮、林三偉， 2009）。相對於員工離開原企業另立山頭、追尋自力更生的創業方式，內部創業在資金、設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見。由於創業者對於企業環境非常熟悉，在創業時一般不存在資金、管理和行銷網路等方面的困擾，可以集中精力於新市場領域的開發與拓展。同時由於企業內部所提供的創業環境較為寬鬆，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕心理負擔，相對提高了成功機率。從另一方面來說，建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的「成就感」，留住優秀人才，同時也有利於企業採取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續企業的發展週期。內部創業在本質上要優於自行創業，因為企業環境是創業家所充分熟悉的，企業可以提供製造設備、供應商網路、技術資源、各類人才、營銷網路、以及企業品牌。創業家不必費時向外界籌措創業資金，失敗後果的承擔責任較低，相對成功機會也較大，因此內部創業在本質上具有先天優勢，問題的關鍵在於如何克服企業組織上對於創業行為本質上存在的阻力。麥肯錫顧問公司（2002）表明，內部創業不僅能有效集中組織資源實現市場機會、強化公司核心能耐，同時也是激勵員工發揮其創業精神的一種有效方式。一方面因為組織中富有創造力的優秀員工總是偏好創立自己的事業，內部創業方式為員工提供這種將理想變成現實的機會，易於發揮其潛在創業能力。另外，內部創業對公司十分有利，特別是在內外環境、資源等各方面都要優於外部創業或是員工的自行創業。從公司的內部環境來講，內部創業家不僅熟悉公司生產與經營狀況，了解公司所需要各種創新標準， 8.

(19) 而且可以節省更多創業初始成本，如：創業資金、相關製造設備、外部供應商與客戶網絡、技術、人才結構等各項資源。同時，內部創業家承擔失敗的責任與壓力也較低，相對成功機會也較大，因此與聯盟、併購等外部創業形式相比，公司內部創業具有許多得天獨厚優勢。內部創業通常是新興工業化國家中，高科技與中小企業成長的重要途徑，尤其高科技產業所具有的高成長率、產品生命週期短、高報酬、高風險與環境變化大等眾所公認之特性，處在這種環境的企業自然要不斷的創新與開創新事業，特別是以高科技產業著稱的台灣，更不能自外於此，方能從競爭激烈的環境中生存下來並期望更好的發展（吳豐祥，1997；陳昭霖，2004）。讓新產品致勝（Winning at New Products）一書中說：「持續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會。」寶鹼（P & G）、強生（Johnson & Johnson）及 3M 等公司，都是因為擅長推動內部創業，不斷地創造藍海而基業長青。所以惟有靠著不斷創新，用新產品顯示企業活力，透過策略改變定位，給予舊產品新生命，企業才能永續經營（官志亮、林三偉，2009）。. 三、內部創業的流程內部創業是公司發掘新機會、面對外在環境挑戰或是企業另尋獲利途徑的方式之一。組織內被賦予自由概念發想的員工通常都與公司內部的創意流程以及新產品、新服務及新事業有關；根據 Oden (1997) 的研究指出，內部創意之所以得以成功，其因素在於組織可以提供創新者支援、鼓勵以及提昇創意的氛圍。內部創業流程通常都由新概念或是創新想法開始，接著進行發展、執行與修正等步驟。內部創業家可以敏銳感知或是察覺創新的起源，而其有所意識之後，便會開始試著以不同的方式進行發展，不論是產品、服務、流程或是公司，皆可由其可行性（Feasibility）決定；需要積極獲取市場與創新的相關資訊以確定其執行是否可以獲得適當報酬。一旦內部創業團隊確實推行（Feasibly Introduce）創新後，便可擬定大致的發展、執行與測試方向；若創新事業經得起（Withstand）發展與測試，則內部創業團隊必須進行創新事業的相關執行動作，為了確定其成功性，後續必須蒐集相關回饋與執行必要修正以進行改善 (Oden, 1997)。 Struwig (2002) 將內部創業流程概分為三大階段：第一階段為選擇創新點子；第二階段為規劃新事業；第三階段則是辨識支援者，所謂的支援者意指會保護創新概念的成員。Dollinger (2003) 則認為內部創業發展流程可以分為五個階段，簡述其過程如下：. 9.

(20) (1) 發掘機會：內部創業的機會主要來自組織內作業流程或是組織外關係網路，或是需要透過意外事件來發掘創意新點子。 (2) 建立業務關聯：將內部業務與新事業機會的關係完整建立，內部創業家或是內部創業團隊成員需要在企業內部既有的官僚體系中與各原有部門建立關係，以利於獲取支援創新專案之所需資源。 (3) 爭取資源：在發展內部創業專案時，需要尋找實體、技術、財務、組織、人力及聲譽等各種資源，且這些資源必須具有稀少、有價值、難以模仿且不可替代的策略性優勢。 (4) 專案執行：評估內部創業發展的產業環境，制定適合的營運戰略與戰術後，建立內部新事業與外部資源之間的連結。可能可以引入外部的人才與技術，或是與外部企業進行策略聯盟；內部新事業需要具有願景與目標，採取利於自主發展的策略，同時需要建立績效評估準則衡量內部新事業的推行成果。 (5) 事業完成：內部新事業已完整推行，後續有可能被企業拆解，或是因為獲利狀況佳而持續在原企業（母公司）內部經營，也有可能在原企業的策略考量下而切割出去，成為一家完全獨立、自主經營的新公司。根據 Mitchell (2007) 的觀點，其認為內部創業這種在組織文化中實踐創意的方式，需要在創新氛圍與改變之中處理創業流程與人員的相關議題；其定義內部創業並非一種觀念，而是一種需要組織高層支援、輔導以及團隊合作以達成功績效的流程。在這流程推行的過程中，組織所需要扮演角色有三：（1）建構足以鼓勵、促進及支援內部創業流程的組織架構（Establish frameworks to encourage, facilitate and support intrapreneurial processes）（2）. 發展內部創業技巧. （Enable the skills development of intrapreneurs）（3）. 嵌入績效審核以提昇組織業務. （Embed outputs to enhance the business of the organisation） 10.

(21) 團隊合作、跨職能團隊以及共同工作的內部創業家們是推行內部創業的過程中必備的條件；需要具有持續性（Persistence）與決心（Determination）的成功個體或在過程中不斷克服阻礙與困難來傳遞（Delivery）新概念與想法，而團隊整體的信心與對組織政治與動態的經驗、管理人員、克服技術與現實的阻礙皆相當重要。內部創業團隊的成員主要經由自薦或是組織甄選而產生 (Pinchot, 1999)，他們將不同專業力量帶入內部創業過程中，但其成功需要組織的支援，特別是上層管理階層的認可。. 四、內部創業發展特質（一）企業進入新事業的作法 Utterback, Allen, HoUomon & Sirbu (1976) 針對高科技公司研究其進入新事業的作法，發現企業若欲在熟悉的市場及核心資源上建立新事業，則需採取快速進入的策略；若非企業原本熟悉的市場，但卻可以應用其核心資源，那麼便需要系統性的開發技術產品與市場，並加強原型、開發、測試與評估。針對企業需要發展新事業的研究中，Roberts (1980) 依公司需要投入的程度界定出六種創新事業的方式：創業投資、創業育成、衍生公司、新型合資、創新事業融合與內部創業。Roberts & Berry (1985) 則綜合先前研究歸納出七種企業進入新事業的方式：內部發展、併購、授權、內部創業、合資、創業育成與學習型購併；並利用技術熟悉度與市場熟悉度兩構面形成 3x3 矩陣架構，試圖將七種創新事業形式填入，結果發現企業進入新事業的策略的確應該與技術與市場的熟悉度相互配合，如圖 2-1 所示。. 新且不熟悉. 市場熟悉度. 新且熟悉. 核心. 創業育成. 創業育成、. 學習型併購. 學習型併購. 內部發展、. 內部發展、. 創業育成、. 併購、合資. 併購、技術授權. 學習型併購. 併購、. 內部發展、併購、. 內部發展. 技術授權. 合資. 合資. 核心. 新且熟悉技術熟悉度圖 2-1. 創業活動採用模式. 資料來源：Robert & Berry (1985) 11. 新且不熟悉.

(22) 若熟悉度不高建議使用創業育成、學習型併購等方式，熟悉度較高則可以考慮以內部發展的方式進行。其中內部發展方式可以讓企業活用內部資源，在新事業領域產生新事業部門或是新的實體公司，實際從事研究開發，會進入全新的企業發展週期，為踏實穩重進入新事業的途徑。. （二）建構論觀點內部創業的相關研究中，諸多研究以創業精神作為出發點，視之為創新的承載實踐重心，其並具有風險承擔與獲利等特質，其現象也會因為創業實務發生的脈絡差異衍生出不同類型的創業 (Harvey, 1991; Drucker, 1995; Fowler, 2000)。創業研究根據著眼點的不同，可以概分為兩大方向：一為創業機會的發現、評估與利用、一則同時將創業視為一歷程（Process）進行探討 (Shane & Venkataraman, 1992)。雖然創業歷程探討之研究方興未艾，但隨後也逐漸興起獨立研究創業機會及創業家特質等研究，例如主張創業機會客觀存在，創業研究重點為創業機會的發現（Discovery）與辨識（Recognation）（劉常勇、謝如梅，2009）；或是針對創業家特質所進行的研究（陳家聲、吳奕慧，2007）。另外的方向則為「建構論」研究觀點，主張創業家與創業機會具有二元性（Duality），或視創業為社會所建構的過程，探討創業家與其所處的社會脈絡所構成的創業過程 (Fletcher, 2006; Sarason, Dean & Dillard, 2006)。 Steyaert & Katz (2004) 指出，建構論者認為每一個創業皆發生於特定的社會脈絡下，創業關乎的並不只是坐擁資源，或位處社會網絡結構洞的創業者「發現」了機會，更重要的是創業所意味的是一連串的日常生活活動的構成；其中，創業的社會建構論點主要探討創業認知過程中如何受到社會與文化情境的影響，促成創業行為並建構創業機會 (Fletcher, 2006)；建構論觀點並強調創業是一個集體參與建構的過程，社會創業和其創業所發生的地方、空間與社會脈絡都有著密切的鑲嵌（Embeddedness）(Mair & Martí, 2006)，人們是由於身處在其獨特的社會情境之下，衍生出創業的行為與形成創業的機會（高明瑞、蔡依倫，2009）。. （三）集體性（Collective）在諸多研究中多能發現創業的個人主義現象，不論是創業的自利（Self-interest）動機、創業者個人對創業機會的發掘或辨識過程，或是創業者如何動員資源以協助其創業；這些討論往往著重於創業家的個人層面，忽略了創業過程中，集體性因素對創業的助益 12.

(23) (Van de Ven, Sapienza & Villanueva, 2007)。Van deVen et al. (2007) 指出創業研究應該將創業過程中的自利與集體利益同時納入考慮，後續亦有研究贊同此論點；同時強調創業應該是集體的促成，也就是創業機會的存在，其實是集體行動的促成 (Sine & Lee, 2009)。而在企業組織的經濟活動運作過程中，無論是企業對企業，或是企業內部成員的彼此交流，會形成一般客觀交易外的社會市場結構，成員會在此網絡結構中發生相互關係，而且交換或分享與組織相關的資訊以達成有效的經濟目的（張力，2000；何瑾瑜，2005）。根據何瑾瑜（2005），內部創業為企業內部交由員工所執行之某一新事業建構，對於即將進行的新創事業方向選擇，其所進行的創業考量可以涵括多種層面，例如所有權與控制權、技術與市場的熟悉度、公司參與度、策略重要性與營運相關性等方面切入，以決定是否應該創設企業內部的新事業。但另外亦須加入組織內部成員的互動對於創業的影響性，特別在華人社會中，企業內部關係網絡的建構對於企業決定創業夥伴並進而形成創業團隊的過程中，扮演重要的角色。. （四）跨職能內部團隊根據吉福‧賓區特 (Gifford Pinchot III,1985) 於《內部創業》（Intrapreneuring）一書中建議企業建構內部創業團隊挑戰企業規模增大之後的創新問題。由於新創意初展開時，通常會遭到其他部門的抗拒，但若想成功開發新創意，必須得到所有部門支持，否則產品開發再好再精良都會失去意義。為了破除企業內部的門戶之見，許多企業會採用職位輪調制度，使員工藉此機會親自體驗其他部門的職能工作，但是較常受到的質疑是因為欠缺工作持續性，對工作產生的瞭解性容易侷限於表面，沒辦法真正深入瞭解各部門的職責。Pinchot 認為，企業更好的作法是讓各部門的員工帶著自己的專業與構想到各部門接受不一樣的想法衝擊，例如研究部門人員將產品或技術構想帶到工程、設計、製造及行銷等公司其他陌生領域的部門進行交流；雖然研究部門人員對其他領域部門並不熟悉，但可以憑藉對產品與技術的深入認識，針對相關的優缺點表示看法，並可以跟隨早期決策的觀察新產品或技術之導入結果，進而瞭解其他部門的運作，以融合其他領域的智慧與經驗進行修正。Pinchot 建議，企業內部破除門戶之見最好的方式是組成跨職能（Cross-functional）內部創業團隊，可在推動內部創業的過程中，隨時間軸推進以此團隊自始至終負責內部創業各層面任務。 13.

(24) Pinchot (1985) 於跨職能內部創業團隊的相關內容中提出，以推動新產品與技術為目的、整合組織內部專業人才的完整職能小規模內部創業團隊，會具有三種特色現象：（1）內部創業團隊認同新事業：因為內部創業團隊的組成來自企業內部各領域部門，共同努力的目標是新創事業，故可以跨越各自專業職能疆界產生對新事業的共同認可。（2）持續以內部新創事業的需要為重：當企業規模變大，各部門，例如行銷、製造、設計等，會因為企業的既有流程而將新創意擺到次要地位。內部創業團隊則因為與既有部門有不同目標導向，故團隊成員可以全心進行新創事業，使其推動過程具一致性與持續性。（3）從整體角度解決問題：由於發展新事業需要考量諸多可能性，當發展過程中遇到問題，可能需要多種解決方式，且各方式因為涉及各職能專業範圍，故需要各領域專業人才之集結方有可能構思與達成。. 第二節、創業績效衡量一、創業績效定義由於要探討內部創業的績效，而內部創業又是大規模企業使用高內部承諾方式進行創新的重要途徑，故如何在進行內部創業的期間，找出適合衡量此新創事業績效的方式，協助企業瞭解創新表現的成果，便成為企業評估新創事業成敗的關鍵。內部創業已成為許多跨國公司不斷創新求變與增加組織績效的有效途徑之一，其策略以廣泛為實務界所運用，並促成許多成功企業持續的成長與創新（官志亮、林三偉， 2009）。由於內部創業研究橫跨多種領域，歷來的相關研究也跟隨研究理論的著重點改變而有所變化。. 二、衡量創業績效之原因績效是創業成敗的衡量指標，Venkataraman (1997) 指出創業績效不能完全以一般企業管理之衡量方式進行，因為創業著眼於能創造利潤之機會發掘與利用，因此除了考量經濟績效外，仍須加入個人努力對於社會的貢獻程度。換句話說，在個人層面上，須考 14.

(25) 量機會成本的代價、個人能力成長、實現願景目標等因素，在社會層面上，創業活動可創造新市場、新產業、新科技、新制度、新工作等生產力的增加。因此，創業績效應同時考慮個人和企業在經濟與社會上的成果。據估計，初創事業 4 到 6 年有 55%~65%的失敗率，換句話說，過半的新創事業難逃「新生組織的負擔（Liability of Newness）」而死亡（洪鉛財，2002）。根據莊文忠（2008），其「沒有衡量就沒有績效，沒有績效就沒有管理」，這句話可以說是描述績效管理運動的最佳開場白。事實上，這句話也揭露了幾個有關績效管理的訊息：（1）管理的目的乃是為了提升組織的績效，若組織可以不重視績效，則沒有管理必要；（2）組織需要訂定一套評量資源運用與成員表現的標準（或指標），缺乏這一套標準，便無從認定組織的績效水準；（3）凡是無法衡量的事物，就不會成為組織績效的一部分，亦即績效衡量偏重於組織內可以測量的有形標的，無形的成果（如組織文化、合作精神、組織形象、顧客品牌意識等）很少也很難具體反映在績效報告上；（4）績效衡量的結果會影響管理者的策略訂定，錯誤或不當的績效衡量結果，可能對管理者產生誤導的作用，嚴重者導致錯誤的決策後果。這些訊息大致描繪出績效衡量與指標設計對現代組織經營管理的重要性。 Sykes & Block (1989) 在研究公司內部創業精神程度中，曾提出十項阻礙公司培養內部創業家的活動，其中影響最劇的活動就是組織過於強調管理程序並且不能容許錯誤的發生，如此一來就會阻礙內部創業家的產生；其於研究中強調，組織必須創造一個鼓勵員工嘗試新創意的環境，更重要的是組織要能容許員工發生錯誤，這樣一來組織才能有源源不絕的新創意產生。. 三、績效衡量標準之發展根據 Pappas & Remer (1985) 之研究，其主要以企業的研究發展之生產力為出發點，探討其績效衡量方式並分成三類：（1）定量（2）半定量（3）定性；並簡述如下： (1) 定量（Quantitative Techniques）一般多被稱之為量化方法，通常會根據企業既有的衡量績效模式制定績效指標，因此會運用某些特定的計算公式或是事先設定的比率以獲得數值。由於此種方法可以獲得具體數值，對經理人而言，除了較容易執行外，作決策時較容易以此為依據進行比較，並針對數值表現較為不彰的流程作部門內部或部門之間的溝通；但從另一角度來說，此 15.

(26) 類衡量方式未必適合所有研究方式，尤其以創新事業績效衡量領域來說，由於新產品或新技術才剛起步，若用純定量方式衡量，既定公式的數值選取未必適合剛起步的事業績效評估。 (2) 半定量（Semi-Quantitative Techniques）此種方法進一步涉及參與創新活動的人員，不同於定量方法直接設定的數值指標，半定量方式主要對象是與創新活動關係密切的人員，請他們表示對創新活動的看法，並依不同評等指標予以數量化之後，將個人意見依照不同方法，例如平均法，彙總成單一數字，讓決策者以此為依據跟其他創新活動的績效或類似資料進行比較，評估新創事業成效。Pappas & Ramer (1985) 認為此種方法可以有效衡量新創事業績效，但因為此方式涉及意見衡量，也較不容易避免參與人員的主觀看法。 (3) 定性（Qualitative Techniques）與定量方法相反走向的衡量方式，基本上藉由經理人主觀的直覺判定新創事業績效，一般來說此種方式適用於成果較為抽象的基本研究。. 本研究主要的研究範圍鎖定高科技公司運用內部創業對應新產品與新技術之出現，探討其內部創業從概念萌發、資源分配、績效呈現至最終的新事業部門成立此一歷程，並聚焦於新創事業建構過程中組織各成員的回饋；雖然 Pappas & Ramer 此研究主要鎖定對象為研發部門的績效衡量，但由於本研究的研究對象聚焦於台灣高科技產業，在高科技公司裡，研發能力是公司實踐創新的重要元素之一，而研發的能量也會表現在公司的新技術與新產品開發上，故本研究亦根據此基礎選擇了「定性」作為個案主要的績效衡量方式。歷來亦有眾多學者對於創新績效衡量發表不同的觀點，由於本研究選定以定性作為績效衡量方向，故簡要敘述各家學者提出的質化指標： Cooper & Kleinschmidt (1987) 的衡量指標鎖定在以五年為期的新產品計畫相關績效，例如新產品開發計畫達成目標的程度、該計畫對公司銷售額及利潤增加之重要性、該計畫相對於競爭者的成功程度及計畫整體的成功度等。Walker & Ruekert (1987) 同樣也是以新產品為審核標準，分為三大面向：效果、效率與適應性，「效果」為比較創新產品相對於競爭者的成功機率與銷售成長率、新產品的市場佔有率變化；「效率」則為量化指標，以新產品的獲利率與投資報酬率為代表；「適應性」則為新產品上市的成功 16.

(27) 率、近五年新產品佔銷售額之比率。翁明祥（1989）同樣將衡量指標分成定性與定量兩大取向，定性部份包含技術創新活動的技術目標達成度、與競爭者類似創新活動比較的相對競爭優勢、對事業銷售/成本降低/利潤的影響程度及整體技術創新績效評估四大方向；Wheelwright (1992) 提出可以以「品質」與「可靠度」作為質化衡量面向，前者包含產品品質、服務品質、交貨速度與維修品質等；後者則包含產品交期、產品價格與產品信賴承諾程度。賴士葆（1990）根據各家說法重新整理績效衡量標準，共分成四大項目，其中「財務性」為量化指標，其餘皆為質化指標。分別依其內涵各簡述如下：（1）財務性：量化指標，如營業額與利潤等；（2）策略性：進入新市場考量、獲取市場佔有率與多角化目標等；（3）主觀性：專業經理人或主管對於產品創新績效的主觀判定；（4）達成性：成本控制、進度控制與達成度與技術目標達成等。 Murphy & Trailer (1996) 回顧了 1987-1993 年間 51 篇以創業績效為應變數的實證性文章，共整理出九項績效構面：效率（Efficiency）、成長（Growth）、利潤（Profit）、規模（Size）、流動性（Liquidity）、成敗（Success/Fail）、市場佔有率（Market Share）、槓桿（Leverage）及其他（Others）；其中「其他」部份包含人員流動率之改變（Employee Turnover）、對企業贊助者的依賴程度（Dependence on Corporate Sponsor）及相對品質（Relative Quality）。發現過去研究雖然可區分為多個衡量構面，但大部分都偏向財務性指標，而忽略了操作性指標，在資料來源部分，也多傾向以問卷方式獲得的初級資料，較少使用客觀的次級資料。 Gupta & Wilemon (1996) 將新產品發展與創新績效相互連結，提出五項衡量構面，並圖示如 2-2：（1）顧客：指創新產品的市場佔有率、使用者對創新產品的滿意度（2）財務：創新產品產生利潤率的高低、創新產品的邊際利潤（3）程序：創新技術的績效、準時完成率的高低（4）企業：創新產品成功比例高低、創新產品銷售數字（5）計畫：創新產品達成計畫率之高低. 17.

(28) 1.顧客：市場佔有率、顧客滿意度 3.程序：技術績效、. 4.企業：新產品成功率、. 2.財務：利潤率、邊際利潤準時完成率. 新產品銷售率. 5.計畫：新產品計畫之目標達成率圖 2-2. 新產品發展與創新績效衡量示意圖. 資料來源：Gupta & Wilemon (1996) Olson, Walker & Ruckert (1995) 將創新績效分為七個衡量構面：（1）與企業內其他發展產品之品質水準比較；（2）與競爭者發展產品之品質水準比較；（3）經理人對產品最終設計的滿意程度；（4）產品上市後達損益平衡所需時間；（5）銷售目標的達成程度；（6）預算控制的嚴格程度；（7）完成計畫預期支出與實際支出的比較。Song & Parry (1997) 則以七項指標衡量創新專案績效，其分別為：（新產品/技術的）市場佔有率、市場銷售額、市場優勢、投資報酬率、利潤、成為技術領導者的機會與顧客滿意度等。Khalil, Lefebvre & Mason (2001) 則表示新產品所面對的發展不確定性，多來自於對科技（Technology）、市場（Markets）、資源需求（Resource Requirements）、公司適宜度及能力（Company-fit and Capabilities）以及公司的極限（company limits）等。以往對於一般企業經營績效之衡量，無非是利用一般投資人最可能取得之財務報表以計算財務比率，作為評估該企業在運用資產、負債、業主權益的經營績效之良窳。但財務資訊的表達，易受管理當局的窗飾而失真（唐啟發、陳冠中，2006）；Westhead, Wright & Ucbasaran (2001) 指出大部分的創業績效研究都著眼於企業是否生存，多以量化的財務績效來檢視，而實證研究皆使用客觀財務指標或以問卷方式獲得的非財務指標來衡量企業成長與績效。例如 Harrison, Echambadi & Sarkar (2001) 以市場佔有率、銷售成長、市場發展及產品發展等指標做為聯盟創業之衡量；Lee, Lee & Pennings (2001) 的研究探討技術創業廠商之內部能力、外部網絡及績效之間的關連性，認為獲利率、投資報酬率等財務指標並不適用於衡量創業初期的績效，因為這一階段的新事業經營應著重在成長率，故其建議應以銷售成長率做為績效衡量指標。創新事業運作好壞有一部分重要因素牽繫於「人」，亦即創業團隊為新創事業的運作及經營帶來的影響性。本研究中主要探討的複雜理論運作也和人員互動息息相關，故也將此列為影響新創事業績效的重要指標之一。衡量企業營運績效的方式歷來多有討論， 18.

(29) 主要分為主觀績效與客觀績效兩大類別，客觀績效如上所述，基本上是一般認定可以清楚呈現明確經營事實的各種財務指標，例如ROI、銷售成長率、淨利率、市場佔有率等具有客觀基礎的衡量標準；不過部份的客觀指標因為涉及組織內部機密，並不容易藉由公開資料取得，此外，因為企業剛進入新創事業階段，投入的資金甚至還未達回收標準，故其不宜使用發展成熟的事業績效標準衡量，甚至可以說此階段事業不宜使用財務表現作為衡量標準，否則容易在「創業績效」上造成偏頗的結果與錯誤預期，故使用主觀績效指標衡量較為適宜（黃俊潔，2004）。關於主觀績效指標的制定，Cooper (1995) 的研究以差異理論（Discrepancy Theory）為基礎，認為可以將創業者本身對創業成果的滿意與否視為績效衡量的基本方式，以事前設定之目標和事後實際表現的差距作為決定滿意度的標準。衡量創業者滿意的指標可以分為三項：（1）創業家的初始目標（Initial Goal）；（2）期望（Expectation）；（3）不同類型的創業家所具有獨特的滿意屬性。在目標達成度衡量方面，可以分為財務目標的達成和非經濟因素目標的達成。由於創新績效的衡量也與影響創新專案的關鍵成功因素有密切關聯，於創新專案發起初期，財務指標的衡量並不能夠精準也不夠適宜用於衡量創新專案或事業的績效；因為創新初期的主要財務指標若不能單以財務指標衡量創新專案績效，便必須在關鍵影響因素中，尋找作為績效衡量的標準。Souder & Song (1998) 認為影響創新專案成功的要素共有六項，分別為：分權決策、行銷與研發部門的整合、行銷的能力、技術知識的能力、專案管理的能力與高階者的支持。Souder & Jessen (1999) 針對之前提出的六項要素進一步細分並列出新的分項標準，包括：市場預測的準確性、顧客需求程度預測的準確性、與現有資源能力的配合程度、技術知識能力、合宜技術能力、市場行銷能力、合宜行銷能力、研發熟練程度、技術熟練程度、研發與行銷部門的整合程度、專案管理者的能力、產品特性與顧客服務效率，共十三個子項目。陳澤義（2011）根據 Souder (1998, 1999) 提出的諸多標準，整併上述各項，將影響創新專案的關鍵成功因素分為五個項目：（1）過程：指相關人員所擁有技術能力對於創新專案的影響；（2）專案管理：即創新專案管理者所擁有的技能與高階管理者的支持程度；（3）技術與需求結合：即創新專案的市場需求與創新研發的技術團隊，互相配合的程度高低；（4）團隊：指不同群體間的互動和團體中成員的合作程度；（5）設計敏感度：即將顧客和市場需求導入創新產品設計概念 19.

(30) 透過此五大方向，對於組織往後是否持續使用新創事業應對外在環境中新產品或新技術變局的方式進行探討；觀察組織在開創新創事業時，會如何衡量新創事業的績效，又會因此衡量效果如何影響組織原有部門內部互動，以及日後採用新創事業因應外在變動的強化/弱化效果。. 第三節、網絡理論一、網絡定義網絡會因為研究對象、研究議題探討角度與範圍等不同，而會有相異的定義。 Mitchell (1969) 最早針對網絡提出的定義為：「網絡為存在一組人、事、物之間的關係。」不同的關係類型也會形成不同的網絡關係。Thorelli (1986) 網絡具有三種觀念層次，其一為小團體之間的網絡，其二為正式組織內的網絡，其三為組織間的網絡。組織間網絡為晚近學者研究網絡現象的重心，將組織間網絡用來闡釋產業網絡的形成，認為網絡是產業內非正式連結的合作實體，其協調是透過網絡的互動行為，除了交換與適應2作用外，彼此進行專業分工、互助互惠，並同時存在競爭與互補關係 (Johanson & Mattson, 1984)。管理學者應用網絡理論時，多數將此對應對產業網絡中介於市場與組織之間的人為互動關係架構，此互動關係非經由傳統組織命令而組成，但其形成可以幫助組織連結具有優勢與高一致性目標的長期競爭關係，包含了資源與層級等，面對網絡之外的競爭者，可以表現較強的競爭優勢 (Thorelli, 1986; Jarillo, 1988; Larson, 1992; Mile & Snow, 1992; Powell, 1987, 1990; Whetten, 1982; Williamson, 1991；吳思華，民 81；許育誠，民 82) 。由於本研究預計採用的定義鎖定企業內部網絡，希望探討企業以內部創業的創新方式面對外在環境改變的過程中，創業團隊與企業既有部門的合作情形以及後續合作方式的確定對新創事業建構的影響性。基於此研究定義基礎，本研究將採用異於產業內組織間合作網絡的定義，而採用 Thorelli (1986) 所提出的第二種網絡層次，並結合 Hakansson (1989) 與許育誠（1994）的定義，將網絡定義為：正式組織內部以獨一無二方式將行動者、資源及各種活動組合之連結關係，活動個體則期望藉由此取得或強化資源，增進或改善其相對競爭優勢。. 2. 交換之功能為取得企業外部資源、銷售企業產品與服務並促進知識技術；適應的功能則在於解決網絡中存有的利益不一致問題，隱含有新生網絡形成的契機（Johanson & Mattson，1984）。 20.

(31) 二、網絡型態網絡所具有的性質與組織所具有的型態可以作整合探討，根據企業面臨的挑戰與合作狀況，會衍生出不同網絡型態的組織；其中網絡性質根據 Tichy，Tushman and Fombrun (1979) 可以分成三構面探討，組織型態則根據 Miles & Show (1992) 的分類進行探討。網絡性質可以由交易內容、連結特性與結構特徵等三構面作描述： (1) 交易內容：包含情感表達、影響力之運作、資訊交換以及產品與服務之交換等四種交易類型，為網絡間流動的資源。 (2) 聯結特性：個人與個人之間的連結強度可以使用強度、互惠、期望之明確程度與複合程度等四項特徵描述，亦即網絡關係之持久性。 (3) 結構特徵：可分為四個層次如下： . 外部網絡：為核心點與外部範疇的連結方式. . 全體內部網絡：一網絡內成員彼此聯絡互動的方式. . 網絡內集群：網絡內成員因連結程度不同，形成數個小集群. . 網絡內特別點：網絡內成員並非同等重要，可能有些重要的點扮演核心聯絡角色，或外界聯絡的守門人。. 綜合上述四層次，其外顯結構特徵包括規模、密度、集群、穩定性與集中度等。至於組織型態面，根據 Miles & Show (1992) 之論點，在管理學理論發展過程中，根據時代不同會有不同形式的組織型態產生。功能式組織出現於 19 世紀末期，盛行於 20 世紀初期，主要的目的在於追求「規模」與「效率」，以此滿足需求殷切的國內市場；部門式組織在第一次世界大戰後快速崛起，盛行於 1940~1950 年代，其起源為 GM 公司所設計之組織型態，目的在於以公司不同價位與型式之產品服務特定市場，部門會依據產品別或是地理別的分類，各自擁有獨立之生產與行銷等部門，故各部門之運作猶如一小型獨立之企業體。矩陣式組織則發源於 1960 至 1970 年代之間，是功能是組織與部門式組織之綜合體；組織內部成員因為專案結合，待專案結束後各自回歸原功能部門，目的在於有效運用內部專業人才，期望藉此適應外部市場對新產品或新專案之需求。根據 21.