研究架構

一、詮釋觀念說明

根據第二章的文獻探討，可以發現企業以內部創業進行未來成長與獲利途徑時，除 了必須面對外在環境的變動挑戰，更需要面對組織內部各部門成員互動的變動性。內部 創業是組織內部選擇成長的道路中，內部承諾程度最高的選項，也因此若同時對應內外 部環境的變動，使用一般靜態理論對此系統運作進行分析，可能會有所偏頗，無法看出 系統運作的互動原貌，故本研究以複雜科學理論，並納入混沌理論中的奇異吸子觀點，

以此視為新創事業的建構，亦即動態系統運作之核心，觀察企業內部在新創事業建構過 程中的動態演變。

在企業推行新創事業過程中，重點是團隊的組成以及合作網絡的建立。由於企業推 行內部創業的團隊會需要既有部門中的成員為人員基礎，基本上企業會需要調度各功能 部門的同仁進入團隊中進行協助，例如研發與行銷部門的人力資源，而此組成基礎的來 源即為系統內部的人員流動，本研究定義其為「人流」。另一方面，推動此系統進入動 態運作的主要驅力便是外在資訊的輸入，資訊輸入之後擾動了原有部門成員的運作，而 既有部門的組成成員以新創事業為核心進行合作，新創事業推行的過程中的資源分配與 各成員對新創事業的建構認皆會進一步受到影響，為這些因為新創事業而形成的連結關 係帶來正向或負向的回饋作用，再塑造出最適合此次新創事業發展的彼此合作模式，達 到複雜調適觀點中所謂的突現情形。這些運作的過程中，是藉由各成員之間的資訊流動 才能逐漸推進，因此在此本研究中定義其為「資訊流」。綜合上述，企業藉由人員流動 形成新創事業團隊，並以此作為運作資訊流的基礎，進一步讓資訊流再帶動人員互動以 及確立新創事業建構的模式，形成一個因為系統內部外部資訊落差而產生因應與改變驅 力的動態系統。

本研究將企業視為複雜調適觀點中的動態系統，並圖示其與內外環境互動的動態運 作的情形，簡化如圖 3-1 所示：

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圖 3-1 企業具動態性的互動運作示意圖 資料來源：本研究整理

45 二、架構建立

本研究假定，企業初期面對新技術與新產品的衝擊時，選擇以「內部創業」作為新 概念的嘗試與實行手段，在沒有確認運作成效前，企業不會直接以完整建構的新創事業 部門對應之，反而會在此期間使用跨部門內部創業團隊，借重組織內部原有資源與人員 的調派作概念先行，最後若成效受到肯定，成立新事業部門便成為內部創業期間的最終 成果。故需要明確釐清的部份為，在本研究中所提到的「新創事業」，是企業全體以新 事業對應外在環境改變的發展過程，發展若成功，最終會成為新事業部門或是企業的子 公司。因為對應複雜科學觀點的動態與回饋性，其定義並非是既有研究中完整的「新事 業部門」，而是企業為了因應新技術或外在環境改變、異於目前運作流程的途徑之高內 部承諾對應方式，並以跨部門的內部團隊作為實踐新概念的基礎；實際對應的運作類比 較類似於企業先運用創新專案模式對應新技術與新產品的出現，新創事業部門的成立反 而是此方式成功運作後的確立成果，也是本研究中定義內部創業階段的正向終點。

除了視新創事業建構為組織回應技術與產品變動所主動設立的途徑外，更在推行新 創事業過程中成為組織內部其他部門新資訊輸入主要窗口與互動平台，進而以此平台作 為基礎，形成組織內部各原有部門的改善契機，共同演化出更適切的組織內部互動方式；

亦即組織的資源分配與成員認同感因為組織以內部創業對應系統受到外在資訊輸入的 衝擊而受到影響，並依據其存在而調整出一個新的運作模式。若領導階層，包含企業原 有部門主管、跨部門內部團隊的管理者以及審核新創事業績效的負責人等，在組織進行 內部新創事業過程中給予績效評估上的肯定，參與新創事業建構的各部門成員也在推行 過程中也更清楚認知新創事業價值與願景，此皆會對組織內部成立新創事業回應新技術 或外在環境改變的調整方式帶來正向回饋，因此後續會持續加強組織內部在新創事業成 立後的互動，進而讓組織整體習慣於建構新創事業後的合作模式；反之，若組織內部成 員對新創事業之建構反應不佳，就會形成負向回饋，讓新創事業即使在企業強制規定下 存在，卻會因為發展過程中各成員的排斥而弱化互動，逐漸讓新創事業整體績效效果與 對各部門的影響性趨近於無，定義為失敗的新創事業形式。

本研究主要以新創事業概念實踐過程中的資源分配為出發點，假定組織對新創事業 的資源分配是組織各成員互動模式的起點，那麼良好的資源分配以及後續的資源遞移便 是奠定企業正式成立新事業部門的基礎，也讓整個內部創業過程至此告一段落。企業於 內部引入新創事業回應突現所帶來的影響，可以簡要的表示為：「建構新創事業資源 分配成員回饋後續互動再度影響新創事業建構」之順序關係；故主要聚焦層面有

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二部份：新創事業建構與資源的後續分配（資源遞移），除了於此動態複雜系統中剛好 具有先後順序關聯外，資源遞移在新創事業運作中，更具有對企業發展新創事業直到確 實成立部門單位前的階段增強或弱化作用。

企業發展新創事業第一階段為向外獲取資訊，企業對於外在資訊的獲取與掌握程度 會影響其以新創事業應對的變化與否，而此資訊獲取程度也成為衡量企業初始狀態的關 鍵，不同的初始狀態會影響到新創事業的建構動機，對外在資訊覺察度與獲取性較高的 企業，較容易形成遠離均衡狀態，使系統成員處在受到擾動與資訊落差的狀態中，後續 亦相對較容易以新創事業方式面對外在的變動挑戰。待企業決定使用內部新創事業回應 挑戰之後，動態系統至此形成遠離均衡狀態，亦即企業因為內外部的資訊落差引起成員 的不安定以及對改變的期許性，故塑造出調適性張力狀態；雖然其具有不穩定的特質，

卻也因此成為企業推行創新的基礎。

企業在遠離均衡狀態中，進入複雜調適系統的真正運作，也是此運作過程中的第二 階段。企業首先必須建構新創事業之存在，新創事業必須清楚彰顯企業應對外在環境變 動之願景，並以此結合企業原有資源，作為推行創新的核心，吸引既有部門的資源以及 不同部門成員所具有的身份與能力特殊性；成員在此新創事業的合作中，同時也可以享 有價值創造的客觀報酬。本研究將「新創事業建構」假定為混沌理論中「奇異吸子」的 定位，其所具有的功能有四：

1. 作為各部門成員互動的平台

2. 組織內各部門對於外界新資訊的主要輸入窗口 3. 組織內各部門共同演化的基礎

4. 刺激組織內各部門重組或改變的因子

第三階段為組織針對新創事業的形成，提供了怎麼樣的資源與願景。若企業沒有豐 富的資源、闡明企業願景以及針對既有部門設計客觀的合作報酬，便很難形成以此為核 心、推行新創事業的適宜網絡連結，導致既有成員對此互動產生負向回饋，促使企業回 歸尚未新創事業的狀態；成員的互動結果往負向發展，自然也會影響新創事業走向失敗 之路。

第四階段以企業內部形成網絡連結為重心，成員在新創事業建構過程中，以新創事 業為核心的互動與運作方式。不論是組織明文制定組織內各部門必須分派人員投入新創 事業、形成跨部門內部團隊的外顯模式；或是組織建構新創事業後，各原有部門對於組

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織所創造出的新局面的認同度而影響對企業發展的期待性之內隱互動模式。本研究以新 創事業的存在條件下觀察組織成員的認同程度，其對於組織整體迎接新產品或新技術誕 生的形式是否具有決定性與收歛性。亦即企業建構出的內部新創事業模式面對外在環境 的變動，是否可以有效的吸引既有部門成員的合作，並建構出以奇異吸子為核心的良好 合作網絡；也因此可以看出前一階段設定奇異吸子對於後續形成的回饋效果之重要性。

上述作為所形塑的初期合作網絡未必會是最終確立的最佳合作模式，在參與成員多 次正負向回饋循環下，除了影響新創事業本身的發展，其所形成的網絡連結亦會進一步 影響到各部門對於新創事業的相關認知，若成員給予此互動正向回饋，會因為報酬遞增 的增益力量讓動態系統的合作網絡因為強化作用更為深化完整。除了新創事業組成成員 以外，企業中領導階層對新創事業的績效衡量與評估亦對組織整體帶來的影響性與回饋 效果。本研究所指稱的領導階層，包含企業各原有部門主管、跨部門內部團隊的管理者

上述作為所形塑的初期合作網絡未必會是最終確立的最佳合作模式，在參與成員多 次正負向回饋循環下，除了影響新創事業本身的發展，其所形成的網絡連結亦會進一步 影響到各部門對於新創事業的相關認知，若成員給予此互動正向回饋，會因為報酬遞增 的增益力量讓動態系統的合作網絡因為強化作用更為深化完整。除了新創事業組成成員 以外，企業中領導階層對新創事業的績效衡量與評估亦對組織整體帶來的影響性與回饋 效果。本研究所指稱的領導階層，包含企業各原有部門主管、跨部門內部團隊的管理者