其他發現

宏碁、聯電與研華三家公司的內部創業模式其實在公司整體擴張之後有相當大的轉 變，為了因應這樣的企業規模變化甚至是母公司的本業定位考量，宏碁、聯電與研華皆 依據企業本身的經營需求設計出另外一套內部創業模式。

表 5-17、個案公司新的內部創業模式

個案公司 新創業模式

宏碁集團

*因公司規模擴大後改變培育內部創業的標準，目前已不再使用以往的成功 經驗為基礎。

 改以創投方式投資新事業，以財務指標為唯一標準。

聯華電子

*因聯電的資源限制性（公司規模、股價與本業單純化之經營宗旨），故逐漸 將以往內部發展新事業的模式轉向以創投公司為重心，從外部尋求資源，以 借力使力的方式讓新事業成為外部公司。

 價值承諾：

(1) 以子公司經營的獨立營收、股票上市櫃利潤作為誘因 (2) 以成立新公司為新內部創業模式最終目標

-投資與以往技術差異頗大的新技術，例如 3DIC 封裝技術

-因公司所處競爭地位考量（公司規模、股價、顧全本業），傾向在 聯電內部將新事業以創新小組培育後約 2～3 年即迅速切割。

 資源遞移：

會提供子公司獨立初期的經營資源協助 (1) 聯電原員工組成之經營團隊。

-「人」的議題導致例外（好配對不等同好績效）。 (2) 後期持續以母公司員工協助人力調動。

-聯電內部+外部人才。

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（續）表 5-17、個案公司新的內部創業模式

研華科技

*研華在 2010 年以前推動內部創業的模式為家庭式內部創業扶植模式（動態 內部創業模式），沒有固定的遊戲規則與制式化流程，會任新事業在研華科 技原有的定位上自由發揮成長；2010 年之後建構的 IMAX 平台則協助研華 更有效率與清晰認知各新創事業的目標與資源需求。

 新創事業建構：

[2008 年] 修改為融合 IBM 管理模式的版本：

目前融合版使用已邁入第四年，整體成效不錯，傳承研華的演化模式 觀點，制定出固定運作步驟。

-先積極導入 IBM 管理內部創業的「產品集成開發」模式（IPD，Integrated Product Development）測試成效。

-加入研華的管理特色融合出研華版本的管理模式。

[2010 年] 融合成最新版本「IMAX 平台」：

讓 PD 在新事業發展階段中有直接跟業務與顧客端密集溝通的機會。以 年度為思考單位，重新思考產品組合正確性，調整產品季度與年度的 預期達成目標；此平台目前仍在試行與微調中。

(1) 運作邏輯：

促使 PD 的 Business Owner 在思考其新產品發展成果的同時，能夠以四 構面考慮更長遠的目標：

(i) I（Incubator）：內部育成；亦有解讀成 Investment，投資之說法 (ii) M（Merge）：購併

(iii) A（Alliance）：策略聯盟 (iv) X（X Product）：創新產品研發

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（續）表 5-17、個案公司新的內部創業模式

研華科技

（續）

（續）[2010 年] 融合成最新版本「IMAX 平台」：

(2) 執行方式

(i) 以各事業群蒐集其管理的所有 PD 繳交之 IMAX 企劃書，並彙整成 一份事業群整體發展的 IMAX 企劃書。

(ii) 依據公司時程繳交與討論 IMAX 企劃書，以事業群（PG，Product Group）為討論單位。

(iii) 公司仍會深入到以 PD 為單位，評估新事業發展狀況。

-降低新事業發展過程的溝通不良。

-公司必須根據其所提出的 IMAX 企劃書，審核新事業發展的相關 議題，諸多 PD 無法單獨作業的細節與管理技巧決定了 PD 的成敗。

(3) 績效評估

(i) 新事業開始推行後，事業群會針對各 PD 進行月度的審核評估，公 司層級則是對事業群層級進行季度的審核評估。

(ii) 完善的資訊管理系統可協助事業群與公司層級的管理者隨察知各 PD 之績效表現。

(4) 公共資源規劃

公司層級與事業群層級皆有可以分配給 PD 的公共資源，皆可分為 專屬服務特定事業群型與機動型兩種，各 PD 的 Business Owner 可 從中決定新事業發展的資源來源選項。

(5) 併購策略採行基礎

將具有因應外在環境變動能力的公司納入集團之中。

資料來源：本研究個案整理

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（一） 宏碁集團

目前宏碁投入新創事業的模式已經轉變，一般來說是找到外部技術合作夥 伴之後，經過創投評估覺得該技術有可以投資的價值，會經過總經理以上層級 的許可成立新事業處。新事業處的績效評估會以財務指標為主，例如一年之內 能夠達到美金 2～10 億的商業規模等等，評估若發現連投入三年都可能還達不 到這樣的財務指標，便會放棄進入新事業的機會。以筆記型電腦為經營主業的 新宏碁年營收最高曾經達到 200 億美金，但筆記型電腦市場已經快要進入衰退 的階段，故新宏碁冀望以智慧型手機作為支撐公司未來成長的主力；在這樣的 經營背景之下，宏碁對新事業設立的目標便是要在兩三年之內達到 1 千萬以上 的年營收門檻，因為證券與投資市場對於公司營收的重視度很高，可是要如何 從現有預測中找到兩三年內如此大規模的市場其實並不容易³⁸，宏碁也因為這樣 的市場現況，對於目前新事業頂多給予三年的發展時間，績效不彰便會決定裁 撤此事業單位。對現在如此大規模的宏碁來說，1 億美金的營收中若利潤不到 5%基本上便沒有投入的價值，而因為公司整體規模擴增不得不考量的商業價值，

也會導致公司改變選擇與培育新事業的標準，公司必須依據時代與外在環境的 限制重新調整對新事業開發的立場與態度，也因為過往內部創業模式隨時代演 進而被宏碁現有的新事業篩選標準取代，以致於舊宏碁時代的內部創業模式現 在已不復見。

後續隨著時間演進，2000 年的 dot com 熱潮又讓宏碁看到外在環境改變所 帶來的好的內部創業機會，因為當時的宏碁在硬體方面，不論是筆記型電腦、

數位媒體播放器或是消費性電子產品等都有良好基礎，但還是需要 dot com 的軟 體內容或服務來將這些硬體作完美的整合。不過可惜的是當時 dot com 風潮很快 被視為經濟泡沫而破裂，宏碁也還沒找到以軟體或內容為主軸的合適獲利模式；

沉寂多年後，近年來此結合各既有產品的新創事業觀念才又逐漸成形，但獲利 模式目前仍僅侷限於廣告、B2B 或 B2C 商業交易的營收，還有很大的改善空間。

相對於宏碁以往積極投入於內部創業的歷史，新宏碁則是在多次的組織震 盪之後，將宏碁所涵蓋的事業清楚切割，目前鎖定於本業品牌經營的新宏碁，

38 相對於宏碁仍然將事業規模作為衡量新事業發展的重要指標，外商公司篩選新事業的標準以 EPS（每股純益）居多，其看重新事業 EPS 的成長勝過於營收的成長，故其選擇新事業的標準與 宏碁便有明顯差異。從外商的角度來看，反而會選擇砍掉大而無當的事業單位，專注於小規模、

成長快、競爭者稀少、進入門檻高且邊際利潤率極高的新事業。

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在發展新事業的過程中沒有很明顯的累積可以因應新產品技術的研發實力；因 此雖然新宏碁有涉獵智慧型手機以及雲端儲存運算等事業，但都是新宏碁經由 併購方式獲得的技術，皆已不能以舊宏碁時期的內部創業的角度看待。

（二） 聯華電子

公司規模逐漸擴增之後，由於高層事務大量增加，故開始將新事業發展的 方案選擇之重心轉移到創投公司，若投入新事業的金額不大，也可由各事業部 之總經理自行決定。聯電採用創投公司作為投資新事業方式已經長達十二、三 年，其會因為策略考量而設有 2～3 家公司作為投資新事業之基礎，例如目前聯 電 100%持股的創投子公司：宏誠與弘鼎³⁹等，雖然公司名不同，但其皆屬於聯 電母公司。

晶圓代工產業的龍頭台積電在市占率超過一半，先進製程也和 Intel、

Samsung 共同走在前端，聯電大約落後其一個世代，故排名在台積電之後促使聯 電必須思考其他獲利方式。由於聯電於 2001 年評估自己在本業已與台積電有明 顯差距，若像台積電一樣開最先進製程，所需成本會非常可觀，故聯電轉而著 重於新事業（包含本業與業外）的合資與轉投資，以公司的名氣與資源打造新 的獲利途徑，也進而結束以往培養出一代聯家軍的內部創業模式，改由宏誠與 弘鼎全權尋找新的投資標的，原本也是由 IC 設計與半導體產業開始，後來才逐 漸拓展投資的產業範疇。

從聯電獨立出去的子公司，其初期經營資源，例如經營團隊，皆是聯電原 員工之組成，後期若還需要其他成員，聯電也會盡力以母公司的員工協助人力 調動。目前聯電的新事業投資還是依據此模式進行，雖然不會硬性規劃特定期 間要完成的績效目標，但還是會在投資過程中考量其產品或技術整體時間軸的 狀況，若發展太久又成效不彰，那麼聯電便會考慮後續的處理方式，例如與其 它公司合併等。聯電新事業投資的角色比較像是任新事業自行發展，創投公司 從旁觀察並給予適當推力；一般的創投公司會針對新事業設立管理顧問公司與 創投基金，此方面業務會向被投資方每年收取管理費，投資期間約 7～10 年，

會因為期限的限制讓創投公司在投資期限來臨前處分新事業公司的相關股權。

聯電所設立的創投公司因為不受投資年限限制，故沒有處分股權之困擾，也因

39 原本也屬於聯電內部的投資部門，於 2001 年獨立出來，成為聯電 100%持股的子公司。

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為這樣，可以用比較客觀的角度觀察新事業公司經營起伏，除非特別遭遇大環

為這樣，可以用比較客觀的角度觀察新事業公司經營起伏，除非特別遭遇大環