第三章 生技製藥管理策略
第三節 研發團隊管理
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第三節 研發團隊管理
談研發管理首先要理解公司或組織的策略，如圖 22所示72，在倒三角形的上 方是公司經營人對外在環境評估後，找到公司定位與策略，藉由外部的探索與自 身擁有的技術從左邊的研發往右邊的市場需求靠攏，技術或有領先市場的需求，
市場或有驅動技術往前的拉力，在此之中就靠著組織策略，管理三角形中間從技 術到產品的流程，也就是研發管理的重心。
圖 22 市場拉力與技術推力圖
(資料來源：參考 Trott (1998) 繪製)
研發團隊為新藥開發公司的命脈，其重要性遠高於其他產業，如何建構優良 的研發環境，更攸關公司的未來競爭力。一般台灣新藥公司的研發單位具有幾個 特色：決策知識掌握在基層研究員手上、研發人員承擔溝通資訊的角色、管理人 員少、組織扁平、任務編組、自治自律等特性。
優良的研發管理奠基於好的領導人。稱職的專案領導人除了技術外，應具有 管理能力、 決策能力、 溝通技巧、人際關係能力、領導統御與團隊運作管理等。
領導人的優劣是先天的在專案遇到困難時才能決定成敗。此外團隊的研發人員應 具創造性、主動性、合作性、專業能力、平穩性格、良好的溝通能力、樂於與人
72 Trott, P. (1998). Innovation Management & New Product Development., London:Pitman Publishing.
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期先殺入新市場的多數公司由於沒有既有市場的營收來支撐高昂研發成本幾乎 都倒閉收場，而希捷直到 3 年後才正式投入 3.5 吋硬碟。73新技術不必然帶來新 市場，投入大量物力在創新開發上最後卻失敗的例子眾多，預測規劃在此比起創 新還要來的有挑戰性，決策者在此扮演重要角色，多數企業的技術長可能熱中於 技術突破，忽略了市場的脈動，製藥公司也是如此，重大方向或決策必須與經理 人、市場行銷人員、市場分析師討論清楚後再行規劃，才不至於像華碩電腦開創 的小筆電市場，拱手讓給晚一年上市的宏碁電腦。
三、資源分配
確定技術方向後，接下來就要檢視既有的籌碼。資源是有限的，商業競爭著 眼於長遠的發展，資金的規劃與調度、技術的需要與外部資源的合作都是專案團 隊必需要事先規劃的。生技新藥公司籌資不易，財務規劃與運用的精確度更是重 要，規劃短中長期產品的當下必然有對市場回收作相當的評估。新藥開發公司必 須先達到短期的績效，說服投資人進行的是可行、能賺錢的事業，以吸引更多資 金，換取更豐碩的成功。藉由短期目標的達成，累積長期抗戰的資本與實力。
四、合作、運用
既然資源有限，內部的研發還要搭配外部的交流合作，不同領域或技術的公 司有時候經過合作，才能發展出新的產品，在現有的技術領域作連續性的創新，
如同下圖 23所示，內圈的市場是現有技術能力下所能涵蓋的市場，唯有結合外 部資源拓展外部知識領域，才有機會開創新市場、新機會。
73 克雷頓．克里斯汀生，吳凱琳譯(2000)，創新的兩難，商周出版。
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圖 23 合作激發新商品市場誕生
(資料來源：本研究繪製)
例如新藥開發過程中，劑型開發公司沒有新藥的專利，但是卻擁有新藥開發 公司沒有的各種劑型開發技術，小的新藥開發公司沒有動物房，也需要透過合作 與動物試驗單位取得動物毒理資料，才驗證技術的成敗。在台灣，政府提供許多 經費支持大學作基礎研究，因此各大學培養的人才以及所擁有的儀器設備都很充 裕，這個部分是生技新藥公司可以多加利用的資源。公司不僅可申請科專計畫，
也可以與大學教授合作，尤其是醫學院的醫生，醫生的研究工作更接近實際疾病 的治療上，更能及早嗅出藥物開發的市場方向。
五、績效評估
研發投入後，必須評估回收與效率。對新藥開發公司來說，績效考核的評估 決不能流於形式，任由主管憑印象在歲末年終打一個分數，而是必須在年初定好 年度計畫目標，逐月檢視成果，每季提報進度與評比，例如有多少成果產出？執 行百分比如何？是否常常加班等指標都要搭配運用？亦可參照工研院生醫中心 的作法，除了主管每季評比外，團隊成員間也互相評比，以取得公平客觀的綜合 結果。
六、保護、累積
成果除了產出外，還要進行系統化的保護，轉成專利或者是營業祕密都要詳
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加記錄。研發團隊的研發過程都是成果，失敗的例子也要留下記錄，以免未來的 人員重蹈覆轍，浪費資源做出相同的結論，因為知識工作者的成果都是在大腦 裡，公司需要設計很多活動來留下成果，例如執行書面以及電腦文書存檔系統，
建立研發過程的所有紀錄共享包含實驗記錄簿、每週定期工作會報、成果發表、
文書撰寫歸檔等等活動，為的是將無形的資產轉為有形體，讓後人可以追朔，學 習他人的經驗，減低研發資源的浪費。
整體架構如下圖 24所示，將個人的知識當作基礎，經由公司專業的訓練課 程讓研發人員習得公司需要的職能，經由團隊的合作讓各團隊展現其獨特的技術 優勢，發展多個團隊技術結合累積成為公司的核心能耐。
圖 24 核心知識成長過程
(資料來源：本研究繪製) 七、發展
對研發人員來說，研發工作除了研究與實驗，但也需要管理與溝通技巧，教 育訓練相當重要。公司要評估區分哪些人的工作執掌需要跨部門溝通，便要加強 訓練其人際溝通技巧，有機會負責專案管理的人員就要給予更多外部教育訓練，
或者是經由主管分派需要團隊合作的任務，加以訓練之。研發人員投入在專職性 工作的機會風險很大，因為這個專門的技術或許在別的行業沒有幫助，但在公司 內卻能為公司創造價值。企業在體制上同時必須劃分研發體系與行政體系，並讓
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研發人員有選擇性，重視其職涯發展，開創兩種升遷管道，讓優秀的研發人員根 據個人的秉性志趣，選擇留在技術領域或轉往管理階層發展，適才適任。
整個研發管理的策略流程如上所述，先有預測、規劃，再談創造、取得、資 源分配、合作運用、績效評估、保護累積、發展等，策略必須跟組織目標做適當 結合，並隨時檢視，為了達到哪幾個目標，必須運用多少資金，投入多少技術，
而技術又該採取外部購入還是內部創造、為了達成商品化的目的，又必須與哪些 外部組織合作，哪些內部部門又能夠提供專案適當的協助，而最終產出的成果是 該利用營業祕密保護，還是應該申請專利，整個過程的績效評估應該多久作一 次，都是經營者與研發主管該深思熟慮的，可參考如下圖 25所繪製的流程圖：
圖 25 研發管理流程圖
(資料來源：本研究繪製)