第四章 個案研究與深度訪談
第四節 個案比較
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第四節 個案比較
三個案規劃網路行銷策略異同比較
根據上述三個個案，本研究藉由 B2B 網路行銷策略藍圖架構整理，比較三個個案 規劃網路行銷策略之異同，如下表 4-8。
首先，虎山及鎂迪兩家企業的目標皆是接觸新客戶，然而卻都面臨傳統行銷方法 顯得成本高昂、效果不彰的狀況。另外，產業環境中，也遇到了網路世代買家採購行 為改變，偏好在網路上及中國尋找供應商。為了解決這樣的問題，虎山及鎂迪皆採行 網路行銷策略來因應。
在策略面向，本研究以 Porter 的競爭策略分析，虎山及鎂迪的 B2B 網路行銷策略 是以成本領導為基礎，由於虎山、鎂迪的客戶皆在中國找尋供應商，因此兩企業選擇 貼近客戶，以阿里巴巴作為踏入網路行銷的起點。成本考量上，雖然阿里巴巴有推出 其他附加價值的功能，但經過虎山衡量後，認為投入阿里巴巴已能達到品牌曝光的目 的；而鎂迪則是認為自己經營也能達到同樣的效果，因此只購買最基本的功能。因此 我們可以發現：以成本領導執行策略時，企業並未全面接受網路平台提供的方案，而 是經成本效益仔細評估後決定是否投注資源。
在企業流程面向，以往三個案皆是以展覽作為接觸客戶主要方法，展覽的同時能 與客戶面對面了解其市場背景、需求，但投入網路行銷後，客戶來源廣泛，必須透過 頻繁的電子郵件及電話往訪了解客戶背景及需求。因此，三個案為了因應網路行銷增 加的企業流程為交易前必須耗時了解客戶需求。而研華在執行網路行銷策略時，客戶 與業務單位必須與工程師同時溝通，才能實現客戶客製化需求。
科技方面，虎山及鎂迪除了投入阿里巴巴、官網改版、關鍵字等，兩個案公司依 據公司狀況不同在取得專業圖片也有不同的方式，虎山因為每年新增產品非常頻繁約
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一千件，評估成本及效益後決定自建攝影棚及專業器材，取得產品專業圖片；而鎂迪 因為產品推陳出新速度慢，每年約十件左右，因此選擇以外包方式取的專業的產品圖 片。
最後，在人員面向，虎山及鎂迪則是增加一至兩名行銷專職人員，並且提供專業 的網路行銷專業教育訓練。研華由於提供多項新服務，必須增加線上業務部門及網路 行銷創新中心兩部門。
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品的需求（A online、電話 中心）‧ 國
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以平衡計分卡評估三個案之網路行銷策略績效
本研究在策略評估效益方面以平衡計分卡評估三個案，如下表 4-9：
虎山及鎂迪方面的財務部分營業額皆明顯成長，虎山的營業額成長率為 23%、遠 遠高於產業平均成長率 6%近四倍。顧客方面，兩個案的主要客群從少數歐美大客戶加 入了新興市場的小客戶，雖然它們的規模小、但配合度及潛力極大。成功開拓新客戶 也符合了虎山、鎂迪投入網路行銷的目的。研華方面，財務部分由網路行銷直接產生 的營收雖然佔比小，但成長幅度高，研華內部非常看好網路行銷前景。顧客方面由於 Aonline store 在網路上拓展新客戶，使業務覆蓋範圍增加，新增中小規模新客戶。
內部流程的部分，如上述所提到，三個案皆無調整客戶下單後的業務流程，但必 須在交易前多花費時間了解當地市場需求。最後的學習與成長方面：虎山為了在網路 行銷部分持續精進，培養網路行銷專職人員以及提供相關的教育訓練；研華則因公司 規模大，設計完整的線上業務人員訓練流程。
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第五節 以交易成本理論分析網路行銷策略