第二章 文獻探討
第二節 策略管理概述
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設備與技術未能與時俱進。
（三） 缺乏經濟規模：中小企業因產量少、營業範圍小，採購原物料數量有限，與大 企業相較不符合最大經濟效益原則，缺乏經濟規模，易導致成本無法降低，不能 與大企業競爭。
（四） 高度出口導向：我國中小企業外銷總額佔全國總外銷之比重高達 60%以上，
中小企業屬於高度出口導向，也因此，台灣產業結構呈現「中小企業主外，大企 業主內」的現象。
第二節 策略管理概述 何謂策略
策略為組織未來的行動方向，Johnson and Scholes（2006）將公司策略定義為：
組織長期營運的方向。企業在變動的環境中，利用資源滿足市場需求及利害關係人的期 望。Hofer and Schendel （1978）認為組織中有不同層級的策略，如下圖 2-1 所示。企 業層級策略為組織總體營運目的及範圍；事業層級策略為如何在特定市場中競爭，以達 到目的；營運策略為如何達成企業與事業層級策略；而功能層級策略則是說明組織內部 各個功能別如何達成企業及事業層級策略。功能層級策略包含行銷、供應鏈管理、人力 資源管理、財務管理及資訊系統策略。
資料來源：C.W. Hofer, D. Schendel, （1978） Strategy Formulation: Analytical Concepts West Publishing, St. Paul, MN
圖 2-1 組織策略層級 企業層級
策略 事業層級策略 功能層級策略
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策略制定流程
傳統的策略制定流程是否能適用網路行銷的策略制定呢？Hackbarth and Kettinger
（2000）提出數位時代的四階段策略制定模型，四階段為：發起（Initiation）、分析產業 環境（Diagnosis of the industry environment）、建立策略性目標（Breakout to establish a strategic target）及規劃策略路徑（Transition or plotting a migration path）。然而此 模型的缺陷在於並未強調策略的目標設立及執行後的回饋。之後，Jelassi and Enders
（2008）提出定義 e-business 策略的三個考量方向：
（一） 組織競爭的環境
（二） 組織如何創造價值：
策略上，組織可選擇增加銷售額或降低成本來創造價值。以 Porter 一般性 競爭理論為例，組織有兩種策略創造價值：一、成本領導方面，組織可以低價 格在市場上競爭；二、差異化方面，則可以較好的產品或服務在市場上競爭，
以獲取更高的銷售額。Porter 一般性競爭理論在後面小節會詳細介紹。
（三） 組織如何傳遞價值：如何使用公司內、外部資源傳遞價值予顧客？
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Chaffey 根據以上文獻探討整理出策略制定流程，如下圖 2-2 所示：
資料來源：Dave, C. （2008）. E-business and E-commerce management. Pearson
Education India. P267
圖 2-2 策略制定流程模型
（一） 策略目標設定
策略規劃能幫助組織因應多變的環境，在策略規畫的過程中，策略的起點來自於企 業的使命和目標。使命和目標提供企業成長和發展的方向，企業必須全力投注於願景
企業外部分析
企業內部分析 Step 2 環境分析
使命願景
目標 Step 1 策略目標設定
方案制定 方案評估 方案選擇 Step 3 策略選擇
策略規劃 策略執行 回饋與控制 Step 4 策略執行
控 制
、 評 估
、 回 饋
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（vision），並確保組織所有成員的目標一致，若企業缺乏成長和發展的方向，策略就會 變成「不知為何而戰」，就算勉強擬出，也無法達成應有的效果。換言之，目標是策略的 制定及執行的方向，策略即是為達此特定目標所擬訂與規劃的執行方針，引導企業及其 伙伴往對的方向前進，因此具體、清楚的目標設定是策略制定流程中非常重要的一環。
1. 願景
願景（vision）是組織成員對未來方向的共識，領導者要發展出組織未來可能的藍 圖。願景由企業核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的展望（未來 10～30 年 的遠大目標和對目標的生動描述）構成，必須是實際的、可信的和具吸引力的，同時一 定要比現況更好。
2. 目標
策略目標根據企業願景與使命而來，透過目標的建立，對策略將有明確的指引作用，
並且可以了解執行的成果。所以，目標是策略的原動力。根據美國馬利蘭大學管理學及 心理學教授洛克（Edwin A. Locke, 1990）目標設置理論（Goal-setting Theory）中總結 出 SMART 原則，說明設定目標必須具備以下特質，否則就算達到目標對於企業成長是 緣木求魚。目標設置 SMART 原則構面如下：
（1）目標必須是具體的（Specific），能以具體的語言清楚地說明要達成的行為標 準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。許多團隊不成功的重要原因之一 就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
（2）目標必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標是能量化的。它應該有一 組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就 無法判斷這個目標是否實現。但並非所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比
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如說大方向性質的目標就難以衡量。
（3）目標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實 現，避免設立過高或過低的目標。
（4）目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）目標的相關性是指實現此目標與 其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相 關度很低，那這個目標即使達到，意義也不是很大。
（5）目標必須具有明確的截止期限（Time-based），根據任務的權重、事情的輕重 緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目 進展的變化情況，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
另外，Kaplan & Norton（1996）所提出的平衡計分卡，協助管理階層將組織的願 景與策略轉換成目標與量度標準，利用四個構面（財務、顧客、企業內部流程及學習與 成長）檢視組織執行策略的績效，藉此整合進而促使策略及願景的達成。平衡計分卡在 下一節將會詳細介紹。
（二） 企業環境分析
在現實狀況中，企業往往會受到許多內外因素的影響，例如法令的改變、競爭者的 出現、內部技術研發的突破等等。所以策略不是憑空而來的，策略規畫者在釐清使命和 目標之後，還必須偵察和評估企業所處的外在環境，以及企業自身的資源條件，才能了 解自己所處的地位和所能發揮的優勢，做為選擇、擬定策略的前提。許多長青企業之所 以能夠屹立不搖，就是因為他們能夠掌握環境的資訊，並提早加以因應。因此企業從事 生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始，主動適應環境，在環境中求得生存和發 展。
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在環境分析階段，主要包括對企業外部環境分析，以及對企業內部條件分析這兩部 分。在外在環境分析方面，主要包括總體環境分析、產業分析及顧客分析三大領域，主 要在了解企業所處大環境的變動和趨勢；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部 資源和文化因素。以下將詳細介紹：
1. 外部環境分析
(1) 總體環境分析：分析企業經營的國家經濟發展、政府法規制定等，總體環境分 析包含社會（Social）、經濟（Economic）、政治（Political）、科技（Technological）
等因素，簡稱 PEST。
I. 政治因素是指影響和制約企業的政治要素和法律系統。包括國家政治制度、
政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規及執法體系等因素。在穩定的政治 環境中，企業能夠通過公平競爭獲取正當權益，得以生存和發展。國家的政 策法規對企業生產經營活動具有控制、調節作用，不同的企業在相同的政 策法規下運作，可能會有不同的機會或制約。
II. 經濟因素是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。包 括社會經濟制度、經濟結構、經濟政策、經濟發展水平以及未來的經濟走勢 等。
III. 社會因素通常著重在文化觀點，另外還有健康意識、人口成長率、年齡結 構、工作態度及安全需求。社會文化環境對企業的生產經營有著潛移默化 的影響，如文化水平會影響人們的需求層次；風俗習慣和宗教信仰可能抵 制或禁止企業某些活動的進行；人口規模與地理分佈會影響產品的社會需 求與消費等。
IV. 科技因素是指與企業有關的科技現有水平、發展趨勢和發展速度，以及國 家科技體制、科技政策等。在知識經濟興起和科技迅速發展的情況下，技術
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環境對企業的影響可能是具創造性的，也可能具有破壞性的，企業必須預 見這些新技術帶來的變化，採取相應的措施予以應對。
(2) 產業分析：產業競爭結構分析主要分析產業的競爭態勢。任何企業在市場營運 中，都要面臨以下五個方面的競爭壓力：潛在進入者、替代品、購買者、供應 者、現有競爭者。
2. 內部環境分析：企業內部環境包括企業的資源和文化環境，反映了企業所擁有的資 源條件以及企業能力，是企業系統運轉的內部基礎，如下圖 2-3。企業內部環境分析 也稱為企業內部條件分析，其目的在於掌握企業實力現狀，找出影響企業經營的關 鍵因素，辨別企業的優勢和劣勢，以便尋找外部發展機會，依此形成策略。
圖 2-3 企業內部環境分析內容及程序
（三） 策略設計
經過重新評估現有的使命、目標後，根據內外部環境分析找出機會及威脅，發展各 種可行方案，選擇最適策略，形成策略計畫。此時要決定規劃期間的目標和達成目標的 策略，設計行動計畫，並且再次檢視與宗旨、目標是否相符合。
實務上，多數策略管理的學者建議可利用 SWOT 分析的方式，來幫助策略的研擬 和選擇。SWOT 分析包括「優勢」（Strengths）、「劣勢」（Weaknesses）、「機會」
企業資源
有形資源
無形資源
企業能力 企業核心能力 競爭優勢
企業文化
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（Opportunities）和「威脅」（Threats），也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不
（Opportunities）和「威脅」（Threats），也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不