第二章 文獻探討
第三節 平衡計分卡概論
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
20
第三節 平衡計分卡概論 平衡計分卡簡介
平衡計分卡的概念首見於 1992 年 Kaplan & Nortonm 在《哈佛商業評論》中共同 發表的專文。平衡計分卡的主要功能為轉化抽象的願景到落實策略的行動方案。有別於 傳統僅重視財務指標的衡量方式，平衡計分卡顧名思義即是以「平衡」為概念，透過：
財務構面（financial aspect）、顧客構面（customer aspect）、內部流程構面（internal business process aspect）及學習與成長構面（learning and growth aspect）等四大構 面，補充傳統財務構面之不足，將企業的長期策略與短期目標相結合，強調在長期與短 期的目標之間、財務績效與非財務績效之間、落後指標和領先指標之間、內部與外部之 間取得平衡，並依據四個構面選擇關鍵績效衡量指標 （Key Performance Index，KPI）
衡量策略執行程度，企業便能夠過平衡計分卡檢視其自身是否聚焦於策略發展方向，進 而達成企業最終目標。
平衡計分卡強調企業策略必須與企業願景、目標一致。Halpern,W.and Richman,C.
（2002）認為平衡計分卡承接組織願景、連結企業使命，串聯策略議題、目標與行動方 案，並利用關鍵績效衡量方式，回饋策略執行成果，再以價值動因驅動組織資源並凝聚 全員共識，共同努力帶來企業整體績效。
平衡計分卡起源
平衡計分卡自 1992 年發表後，經過數十年的演進，Kaplan & Norton 藉由績效評估 與策略的聯結，平衡計分卡已經從當初的改善績效衡量系統演化成一套新的策略管理系 統，來協助組織整合資源，並成為策略執行與改善績效的管理工具（馬樹誠，2003）。
平衡計分卡至今已受到國內外許多企業推崇與實施，其概念精神也應於至各項管理議題。
以下為平衡計分卡模型的演進說明。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
21
由 Kaplan & Norton 兩 位 學 者 合 著 的 第 一 本 書 「 The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action（平衡計分卡）」第一次介紹平衡計分卡這項新興系統，
區分財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四個構面的量度方式，用驅動未來績效 的量度，來彌補過去僅衡量財務量度之不足。
第二本書「The Strategy-Focused Organization（策略核心組織）」在 2001 年發表，
說明企業如何以平衡計分卡作為整個龐大系統的中心，並利用平衡計分卡來管理策略執 行。也針對了整合組織的衡量辦法提出了五點原則：
（一） 透過管理階層的領導利展開變革。
（二） 將策略轉化成作業術語。
（三） 配合策略，整合組織。
（四） 激勵員工，使策略融入每個人的心中。
（五） 統籌管理，使策略成為持續不斷的流程。
第三本書「Strategy Maps（策略地圖）」在 2004 年發表，主要在闡述如何將策略 轉化成具體目標和量度？書中提出以一套以特定目標代表策略的大致架構，這些目標貫 穿平衡計分卡的四個構面，彼此互有因果關聯關係。這套架構可以配合顧客價值主張及 顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整合。
第四本書「Alignment（策略校準）」在 2006 年發表，闡述企業如何配合策略，整合 組織所有單位以提升策略綜效？總公司本身需要一套工具來說明如何透過平衡計分卡 與策略地圖的共同架構下運作眾多單位，而且能保證創造出來的內外部價值絕對高於各 單位在獨立運作的情形下所創造的價值總合。
平衡計分卡四構面
「平衡計分卡」主要是透過四個構面來衡量一個組織的績效，意指是在說明組織的
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
22
使命、願景和策略，將其轉換成具體的目標和量度，以作為策略衡量與管理體系架構。
平衡計分卡的四個構面，分別為財務構面（financial perspective）、顧客構面（customer perspective）、內部流程構面（internal perspective）、學習與成長構面（learning and growth perspective），如下圖 2-5。
它將企業的目標伸展到財務指標之外，不僅透過財務構面保留對短期績效的關注，
同時也強調驅動長期財務和競爭績效的卓越價值；平衡計分卡是從組織的願景和策略衍 生而來的，它詮釋企業的願景使命和策略，將之轉換成具體的目標、量度、指標與行動；
它代表了外界和內部兩種量度之間的平衡狀態，包括有關股東和顧客的外界量度以及有 關重大企業流程、創新能力、學習與成長的內部量度（Kaplan and Norton, 1993）。其 將策略具體行動化的特性，不但可以讓員工更具體的瞭解企業的願景，同時也可讓管理 者更易追蹤策略執行的成果。
圖 2-5 平衡計分卡架構 財務構面
「為了財務成功，我們對股 東應如何表現？」
學習與成長構面
「為了達到願景，應如何維 持改變和改進的能力？」
內部流程構面
「為了滿足顧客和股東，那 些流程必須表現卓越？」
顧客構面
「為了達到願景，我們對 顧客應如何表現？」
願景目標與策略
資料來源：劉俊勇、孫薇譯（2004），平衡計分卡－化戰略為行動
（Robert S. Kaplan and David P. Norton,1996），初版，廣東：經濟出版社，頁 6。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
23
（一） 財務構面
企業經營的長期目的就是為股東創造獲利，而企業策略中的因果關係鏈也以財務目 標為終點，換言之，平衡計分卡上所有策略與行動方案都應該是為了企業達成財務目標。
財務構面的指標可以顯示企業策略的實施與執行對於改善營利是否有所貢獻，Eccles, R.G and P.J. Pyburn（1992）認為企業經營最終目標是改善財務績效，財務指標具有可 衡量性，可以反應過去的績效，顯示企業策略經營成果，並且對於改善企業之營利有顯 著關係。當企業所擬定之策略方向不同，重視的策略性議題不同時，財務面的衡量內容 及重視的重點也應跟著不同；又甚至在相同的策略下，由於重視的議題不同，指標也會 不同。
（二） 顧客構面
在平衡計分卡的顧客構面中，當企業決定目標市場區隔與目標顧客後，這些區隔代 表公司財務的營收來源。Kaplan & Norton（1996）認為適用於所有類型組織之衡量顧 客成果的核心指標為：市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利 率等五大核心指標，以下表 2-2 詳細說明。
表格 2-2 顧客構面五大核心指標
指標 指標說明
市場佔有率 以顧客數、消費金額或銷售數量來反映一個事業單位在既有市 場中所佔的業務比率。
顧客延續率 追蹤企業個體與客戶，維持既有關係的比例。
顧客爭取率 衡量企業吸引或獲得新顧客的比例。
顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度 顧客獲利率 扣除用以支援客戶的費用後，衡量顧客或部門的淨獲利。
此五項核心指標之間有其因果關聯性，如下圖 2-6 所示。良好的顧客滿意度會增加 顧客延續率、顧客獲取率及顧客爭取率，進而增加市場佔有率。因此，良好的顧客滿意
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
24
度為增加市場佔有率的基礎。
圖 2-6 五大核心衡量指標關聯圖
（三） 內部流程構面
為企業內部流程制定目標是平衡計分卡和傳統績效衡量系統最大的區別，企業必須 在內部流程有卓越的表現，才能提供價值主張吸引並保留目標市場區中的顧客，以及滿 足股東所期望的卓越財務報酬。Kaplan & Norton（1996）認為在企業設計內部程序流 程指標前，須界定一個完整的內部流程價值鏈來思考如滿足顧客的需求，包括創新流程、
營運流程和售後服務流程三方面，如下圖 2-7 所示。
顧客滿意度 顧客獲利率 市場佔有率
顧客爭取率 顧客延續率
資料來源：劉俊勇、孫薇譯（2004），平衡計分卡－化戰略為行動（Robert S. Kaplan and David P. Norton,1996），初版，廣東：經濟出版社，頁 55。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
25
圖 2-7 內部流程構面之企業價值鏈
（四） 學習與成長構面
Kaplan & Norton（1996）認為學習與成長構面是為了創造組織長期的成長和進步 所必須建立的基礎架構，在激烈的競爭環境下，企業不可能憑今日的科技和能力達到顧 客和內部流程的長期目標，惟有不斷增進學習與成長的能力，才得改善企業內部流程，
並進而追求顧客、財務構面之目標。
學習與成長構面分為：人（員工的技能）、系統（科技基礎架構）及組織流程（行 動組織氣候）三個主要的範疇。若企業期望達到長期財務成長的目標，就必須對這三方 面的基礎架構作投資。
方文昌(2010)提出將平衡計分卡應用到電子商業與網路行銷的評估，本研究以此觀 點以平衡計分卡作為訪談之架構，探討一成功網路行銷的企業如何透過將網路行銷與公 司策略結合，以達成企業目標。
辨認顧客需求
滿足顧客需求
創新流程 營運流程 售後服務流程
辨別 市場
創造產品與 服務
生產產品 與服務
遞交產品 與服務
服務顧客
資料來源：劉俊勇、孫薇譯（2004），平衡計分卡－化戰略為行動（Robert S.
Kaplan and David P. Norton,1996），初版，廣東：經濟出版社，頁 87。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
26