第五章 特定地主國集團成員間國際化知識移轉路徑與管理機制
第二節 特定地主國知識移轉路徑
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第二節 特定地主國知識移轉路徑
壹、特定地主國知識移轉路徑
根據個案發現台灣 MNCs(集團企業)進行國際擴張時，海外成員初期國際化知 識是從 MNCs 總部遺傳而來，例如集團 A、集團 B、集團 C 均有專責設廠團隊，負 責集團內成員赴海外(大陸)投資的設廠作業，特定地主國設廠作業相關知識是透過 集團成員每次赴大陸投資所產生及累積的。第一次去大陸投資時，廠商奠基在台灣 與大陸是同源血脈的自我認知下，認為一切條件不變下只是換地點生產而已，但是 等到真的到大陸，廠商從設廠開始就發現自我的認知與真實的事實前提原來差距甚 大，開始面臨一連串以前視為理所當然不是問題的問題，不過台灣 MNCs(集團企業) 為解決面臨的問題逐步產生適合當地的解決方法，這些新的解決方法亦即本研究「特 定地主國知識」。海外成員所產生的地主國知識，不論對於台灣 MNCs(集團企業)的 未來在該地主國進行擴張或其他地理區域的國際擴張均是有價值且獨特的資源，台 灣 MNCs(集團企業)總部希望這樣的知識可以有效地擴散到集團企業內部，問題是 對於較晚才去大陸投資的海外集團成員是如何獲得這寶貴的地主國知識呢？一般而 言有二種路徑：
路徑一 從 S1-1(早去者)將地主國知識移轉給 MNCs(集團企業)總部，再由 MNCs(集 團企業)總部將該知識移轉給 S2-1(晚去者)。
路徑二 從 S1-1(早去者)將地主國知識直接移轉給 S2-1(晚去者)。
從個案集團發現，不同集團在路徑上的選擇是不一樣的，在集團 A、B、C 中 總部均設文管中心(各家名稱不同)，透過資訊科技的設計讓集團成員將所有知識與 經驗上傳至總部，由集團總部的文管中心進行蒐集與整理，當知識需求者(如集團成 員 S2-1)需要地主國知識時，各集團作法分述如下：
1.集團 A、及集團 C：
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集團成員 S2欲至大陸投資，透過正式的評估報告及總部開會討論獲准後，台灣 MNCs(集團企業)總部會派專責設廠團隊依據 S2 開出的需求與規格完成 S2-1 的設 廠、人員招募(一線人員及中高階主管)…等營運前置作業，該團隊負責輔導 S2-1 至 正式營運順暢後才撤離(不過有部分人員會留下來)，爾後 S2-1 所有的營運知識與資 訊採固定報告格式，透過集團內部統一的資訊系統上繳至集團總部。
S2-1營運期間有任何需要協助，S2-1須以正式化的需求單線上向集團總部提出協 助請求，集團總部文管中心會依據其所提出的需求單內容將其可能需要的知識與資 訊「搜尋」出來，先透過資訊系統開放相關文件化檔案的閱讀全縣給 S2-1，若需要 動用到其他集團成員的人力或資源時，再由集團總部已正式會議進行處理。所謂相 關文件檔案可能是由 S1-1在當地營運遇到類似問題時上繳的解決經驗與方法。
2.集團 B
集團成員 S2自行決定至大陸投資，MNCs(集團企業)總部接獲投資訊息後會派 專責團隊完成設廠、人員招募(一線人員)…等一般性營運前置作業，該團隊待台灣 母公司 S2接手的相關人員到位後即完成任務。
集團 B 其實是由四間公司組合而成，集團成員間關係不密切且對集團整體認同 感低，以上述的專責設廠團隊亦是採收費性質，所以集團成員中會將部分工程外包 給外部的工程公司進行，不過於意識到海外知識對集團未來國際擴張的重要性，集 團總部(核心人物所在地)在 2006 年才成立文管中心，在這之前集團成員間營運資訊 是自行保管，關於問題或協助，S2-1需要自行解決或採用市場機制向 S1-1取得解決方 法(包含挖角)。如何得知所需的知識與資訊可能在 S1-1 呢？主要是他們的主管以前 在台灣曾經共事過。
2006 年之前集團 B 海外成員間知識移轉不像集團網絡成員間知識移轉，而比較 像是組織間知識移轉，多採用市場機制進行的，不過 2006 年之後集團核心人物試圖 開始強化建立集團成員間連結(例如文管中心、海外總部(OHQs)、廠區了解)。
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上述三個集團海外成員間地主國知識移轉過程。不過集團 A 及集團 C 卻隨著其 MNCs(集團企業)在大陸拓展的廣度(各個集團成員(產品不同)赴大陸投資)及深度(負 責新產品發展流程階段越多)，集團總部文管中心作業越來越複雜(涵蓋範圍廣且處 理資料量大)，給予 S2-1的整套國際化資料不能夠及時且正確的幫助 S2-1解決有時間 急迫性問題而產生了變化，這樣的現象可從集團 A 總部文管中心人員編制從 2~5 人 擴編至 20 人左右可以證明。
集團 A 及集團 C 發展出所謂的海外總部(OHQs)，由海外總部(OHQs)替 MNCs(集 團企業)總部在該地理區域進行資訊蒐集與整理，對海外集團成員來說上傳報告的動 作是一樣的，但是後端作業路徑卻是與過去不同，利用資訊科技將 S1-1上傳的報告 亦同時傳給海外總部(OHQs)，由海外總部(OHQs)針對該地理區域的子公司資訊進行 整理，當 S2-1需要某類地主國知識時，海外總部(OHQs)可以就近了解其確切需求，
將其資料庫中較相關的整套地主國知識移轉給 S2-1，但是移轉給 S2-1時還會受到其 他因素影響，例如不能牽涉客戶機密。集團 B 亦有設置海外總部(OHQs)的動作，只 是第一次設置時失敗了，現在仍在努力中。所以三個集團中當 S2-1需要 S1-1地主國 知識時的早晚期路徑如圖 5-1 所示：
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企業)在國際擴張的地點遍及其他區域，同時在產品線廣度呈現越來越寬，所以來自 世界各地的集團成員所累積的資料量與牽涉專業知識領域越來越多情況下，台灣 MNCs(集團企業)實有必要設立一個區域管理中心來替總部分擔特定地主國知識資 訊整理工作，經過個案集團訪談中亦發現了路徑三的存在。在路徑三中海外總部 (OHQs)扮演了重要的角色，接下來針對海外總部(OHQs)設立目的及其功能進行說 明。
貳、海外總部(OHQs)設立
根據前述集團 A 與集團 C 海外成員向總部提出協助需求時的作法，S2-1是在線 上提出制式化需求單給總部，但有些需求及問題的狀況是無法用文字敘述清楚表 達，有需要就近了解 S2-1的真正需求後再決定提供何種協助，此時，集團 A 及集團 C 所設立的海外總部(OHQs)由於長期坐落在特定地主國且擔任知識接受者角色累 積豐富的經驗知識，具備知識吸收、移轉並加以妥善運用的優勢，相對於 MNCs(集 團企業)總部在處理地主國知識上具有成本優勢及地理近便性，S2-1透過資訊科技線 上提出協助需求單，這樣的需求同時亦會傳遞至海外總部(OHQs)，位於同一地主國 的海外總部(OHQs)就近了解需求方的需求後，可以「更正確且快速」地將該知識移 轉給 S2-1 以解決有時間急迫性的問題，最後將處理的結果整理成報告回傳給台灣 MNCs(集團企業)。
一、為何要設立集團海外總部(OHQs)？
集團海外總部(OHQs)為了確保該國之集團成員能有效率地運作，因此採用集權 的方式管理各個子公司，類似於 Schutte (1997)的「垂直性區域總部」。所以當集團 海外總部(OHQs)設立的動機是為求規模經濟時，則集團海外總部(OHQs)就會扮演強 力整合者。集團海外總部(OHQs)負責該國集團成員間協調，雖然每個集團成員具有 某種程度的獨立運作能力，但若遇到景氣循環或是全球金融海嘯所造成之大幅需求 波動，集團海外總部(OHQs)就需負責該國之集團成員間產能協調工作。
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集團海外總部(OHQs)促進集團海外成員間知識與資源的共享。集團海外總部 (OHQs)人員發掘且了解海外成員真正的需求，同時知悉各個海外成員的優點，將其 分享給同一地主國之其他海外成員。集團海外總部(OHQs)人員可以在突發事件發生 時，立即知道某個集團海外成員有能力處理該突發事件。
設立海外總部(Paik and Sohn, 2004)的優點有：
1. 達成規模經濟：Paik and Sohn (2004)以 Toshiba 為研究對象，其原屬於較集權公 司，為兼顧全球化和在地化，故在各洲均設有一個區域總部，以負責所有事業單 位的管理，不過區域總部所須處理的事務繁雜，且知識不足以應付所有的事業單 位所需的專屬知識，因此區域總部的表現並不如預期，進而造成 1999 年嚴重的 虧損。爾後該公司發現由上而下的決策過程減緩其當地回應的速度，而各 SBUs(事業單位)間的疆界明顯難以創造競爭綜效。故為改善財務績效，其改變組 織結構設計。該公司總部設立了相對應於區域總部的窗口，負責整合各區域內的 各個 SBUs(事業單位)的意見，以建議總部是否須要改變策略決策之支援；同時，
在各個區域內，設立各 SBUs(事業單位)專屬的區域總部。
2. 有效的交換資訊：海外總部相對於總部可以及時且正確地回應地主國集團成員的 需求；同時，地主國集團成員的意見亦可透過海外總部整合後傳達給母公司，因 此，可以說海外總部是總部跟集團成員之間的橋接，吸收地主國集團成員知識回 傳給總部，讓總部將地主國知識萃取出更高的層次以擴散到世界各地集團成員。
3. 改進內部的協調問題：海外總部可以有效的協調及潤滑總部及海外成員間因地理 距離所產生的不了解及誤會。
4. 在地主國市場越來越重要的情況下收集與分析競爭的資訊(Lasserre and Probert, 1998)。
從個案得知，集團企業總部會採取很多的機制來抵制子公司的投機主義產生及 促使子公司間知識移轉，海外總部(OHQs)就是一種，集團 A 及集團 C 總部直接設
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立的海外總部(OHQs)有助於加速海外子公司間移轉特定地主國知識，在特定地主國 中，增加集團成員的溝通介面是海外總部(OHQs)所負的特殊使命及職權，海外總部 (OHQs)可以降低集團總部在監督及整合海外集團成員知識的成本。在地主國中，海 外總部(OHQs)就像是 MNCs 總部在當地的代理人，其身負著兩個任務：
1. 代替總部就近監督及管理地主國中集團成員，且憑藉地理接近性而降低因距離所 產生的監督成本。
2. 海外總部(OHQs)負責累積、過濾及整合特定地主國知識，可以降低資訊處理成本 及地主國中各個子公司間的協調成本。
2. 海外總部(OHQs)負責累積、過濾及整合特定地主國知識，可以降低資訊處理成本 及地主國中各個子公司間的協調成本。