研究範圍與相關名詞定義說明

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第三節 研究範圍與相關名詞定義說明

壹、研究範圍

本研究探討「新產品開發流程中集團子公司地主國知識是如何產生與累積」

及「以集團母公司角度出發來看特定地主國子公司間如何選擇地主國知識轉移路 徑的管理機制」，研究範圍如下：

一、知識移轉

知識來源者及接收者會刻意且在有意識的情況下互動，知識接收者取得該項 知識後，加以吸收、修正、應用並且整合進其日常營運中。

二、可移轉的知識

過去國際企業文獻中企業在國際化時所謂「可移轉的知識」包括 Gupta and Govindarajan (1994)研究中說明的客戶的市場資料、競爭者市場資料、行銷 know-how、配銷 know-how、技術 know-how、採購 know-how；Schulz (2003)研 究中的技術知識、與銷售行銷有關的知識、屬於政府機關、競爭者、供應商的知 識；Mudambi and Meyer (2008)所提到的技術 know-how、銷售及行銷 know-how、

財務資源 know-how、管理知識。而本研究中所移轉的知識分為主要價值活動及 支援活動兩類。

(一) 主要價值活動

企業主要生產及銷售，如進/出貨(原物料進貨及倉儲、在正確時間配送到產 線、成品倉儲及配送)、RD 及技術發展(價值創造活動所需的技術)、製造(把原物 料轉成最終產品及服務)、行銷及銷售(確認客戶 SPEC.及將產品提供給客戶)、售 後服務(在出貨後支援的活動)。

(二) 支援活動

支援企業主要營運活動的其他共同運作環節，如公司基礎建設(組織架構 、 控制系統、公司文化)、人力資源管理(招募、訓練、人員發展、員工福利)、採購 (原物料、機器設備、廠房…等的購買)。

三、移轉的分析單位：合作專案(project-base)。

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一國企業的發展有其特定的背景和條件，譬如日本的 Kereitsu、韓國的 Chaebols、美國的 MNEs(multinational enterprises)、Conglomerate、台灣的集團企 業、歐洲的 Syndicate，都是在各國不同的體制環境及歷史發展下所產生出來的。

例如韓國 Chaebols 內部管理權是集中在最高總裁，其他子公司總經理的權力如 Chaebol、中國的 Qiyejituan、家族擁有的 Family-owned business groups、政府立 法通過的 State-legislated business groups；而亞洲集團企業存在的歷史：在日本已 有超過 300 年；在印度已超過 100 年；而在南韓及台灣以超過 50 年(請見表 3-4 世界前 500 大集團企業設立概況)。

表 3-4 世界前 500 大集團企業在中國大陸設立地主國總部概況 Groups

(Largest on no of companies) 子/分公司數 總資產 (Billion USD)

Age (years) Tata Group 122 1,719.0480 118 RPG Enterprises 49 222.7986 107 T.V.S. Iyengar 47 216.7912 75

Chhabria M.R. 46 35.6752 80

Birla Aditya 38 709.1572 66

Thapar 35 192.3259 82

Birla K.K. 30 154.7255 103

Amalgamation 29 42.1725 96

Murugappa Chettiar 27 122.2820 76 Mahindra & Mahindra 26 183.4530 59

資料來源：整理自 Andrew Delios (2010), p.9。

集團企業可以提供多樣好處：1)利用內部市場替代外部市場以提高利潤；2) 利潤分享、存活及成長；3)集團企業品牌傘下的規模經濟。過去集團企業研究是 從幾個觀點切入：

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(1) 經濟觀點：集團企業興起主要是反應體制上的無效率。

(2) 政治觀點：集團企業興起主要是反應政府政策對於某類產品的偏好。

(3) 優勢(Leverage)觀點：集團企業顯示國內與外國廠商的聯繫。

Bartlett and Ghoshal (1989)認為多國企業有兩大特點：A.在海外有實質的直 接投資；B.對海外資產有積極的管理活動，非僅單純掌握股權；且 Khanna and Rivkin (2000)認為集團企業是對其所屬子公司擁有協調行動且分享正式及非正 式連結者。美國的企業通常是「國際模式(international mode)」，規模大、垂直整 合強，水平多樣化，更中央集權，著重正式化的溝通，例如 P&G、Coca-Cola、

IBM、GE；歐洲的企業比較像「多國模式(multinational mode)」，比較接近「Clan」

的概念，重視個人的關係，較為分權，例如 Philips、Unilever、Nestle。1970 年 代之前，歐洲公司給了美國的分枝機構相當大的自主權，之後才比較集權一點；

而日本企業較接近「全球模式(global mode)」，日本「企業集團(Kereitsu)」意指 大的企業集團、貿易商、大銀行等，雖於二戰日本戰敗後被迫解散，但仍透過交 叉持股及互派董事繼續維繫原來財閥的精神，更加的集權，更強的 Clan control。

日本企業跟台灣集團企業差異在於日本的家族企業常常是由一人接班，有點像封 建的概念，而台灣集團企業則多是由眾多小孩均分企業。

在台灣地區自由經濟體制下也出現了為數不少的大型企業，除了企業規模擴 大外，更以該企業為中心衍伸出一些事業群，這事業群彼此在經營方式和決策標 準上有某種程度的相關性，稱為「集團企業」，集團企業多透過股權控制、業務 關聯、親情、友情或其他各種因素結合在一起，以求集團整體最大利益為出發點，

進行協調行動。台灣地區的集團企業尚不能與日、美、歐等各國之大型財團相比，

但對台灣地區的產業結構有足夠的影響力。

台灣集團企業發展時間很短，多為家族集團企業形態，在國內經濟高度成長 時期，台灣內銷市場利潤空間大，但 1990 年後，自由貿易多項措施的實施，台 灣內銷市場利潤減少，集團企業開始面臨轉型或西進的考量。過去台灣企業西進 多以原在台灣較無利基的小企業為先鋒，不過近年已有不少集團企業西進，海島 型經濟體對國外市場倚賴程度相當高，集團企業必須要透過國際化及規模化才能 維持或獲得國際競爭力。

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台灣地區「集團企業」著重實質的結合，包括心理認同感與股權控制力二者，

子公司間高階管理者彼此具有目標一致性，所以在行銷、財務、人事、生產等各 價值活動上會有意識或無意識地相互配合或支援；再者，台灣地區集團企業經營 形態不同於西方跨國企業，其經營權與所有權劃分並不明顯，所以當彼此決策相 互配合，需要犧牲部份個別利益以求總體之最高利益時，掌握實質股權控制力是 有助益的。西方的 MNCs 多屬於單一產品在地域性的擴充，其子公司設立多半 是為了利用當地資源以製造單一產品銷售至世界各地，或者是取得該地域範圍的 市場行銷資訊；而台灣集團企業形成及擴張方式是不同的，目前國內集團企業的 發展愈來愈複雜，以往國內以製造業為核心衍生出來的集團漸漸走向以金融服務 業為核心衍生出來的集團。集團企業的發展有三種：

1. 水平發展：其包含發展相關產品、利用新技術或專利、為充分利用製造過程 的中間產品、有效利用廠房設備、利用銷售組織或通路、利用商標或商譽。

2. 垂直發展：包括向前整合及向後整合。

3. 混合式發展：除上述二者之外就稱為混合式發展，其包括商品、地域的擴大 或其他的發展。

本研究從中華徵信所所發行之「台灣地區大型集團企業調查」中選取七個集 團企業作為研究對象，所謂集團企業認定標準亦採用中華徵信所的標準，該認定 標準亦為 Luo and Chung (2005)在 Administrative Science Quarterly 中發表文章所 採用，是否為一集團的標準為至少具備一種客觀條件，再加上有主觀條件的認同 即稱為「集團企業」，如下：

1. 主觀條件：必須具有「集團性」，子公司間相互有心理上的認同感，承認為同 一集團。

2. 客觀條件：(1)由 3 個以上的公司所構成；(2)凡經由法人轉投資關係，而家族 成員、股東、核心公司決策者持有被投資公司之股份 50％以上；或因公司間 相互投資，而相互持有對方之股份 33％以上；或未達上述比例，但實質上握 有被投資公司較大股權，而具有實質控制權者，視為同一集團；(3)總部必須 設在台灣(跨國企業的總部座落位置有幾種不同的可能，像是 Lenovo，把總部 設在美國，但 CEO 卻在新加坡上班，IBM 則是設了好幾個中心，包括採購、

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研發等等，所以實務上跨國企業會因為不同的目的將總部設在不同的地點)。

二、知識移轉

「知識」及「移轉」這兩個概念是很難精細地去定義。根據 Polyani (1962) 將「知識」分為顯性知識及隱性知識兩種，前者是可編碼的，例如科學公式、手 冊；後者是主觀、經驗性、難形式化(Nonoka, 1994; Nonaka et al., 2000)。前者較 後者的移轉可能性高且容易被競爭對手模仿，因此很難變成組織競爭優勢來源，

相反地，由於隱性知識難有系統地編碼，導致外界比較難取得，因此產生與眾不 同競爭優勢的潛力較高，當知識移轉的兩造(來源方及接收方)間的知識落差較大 時，會限制隱性知識精確地被移轉(Szulanski, 1996)。

Kogut and Zander (1992)將知識區分為 know-what(相對有系統的知識，也就 是顯性知識或資訊)及 know-how(累積出來的實務技巧或可以讓事情做起來比較 順利及有效率的專家見解，也就是隱性知識)。Leonard-Barton (1995)從界定企業 核心能力的方式，將知識分成留存在員工身上的知識與技能、資訊系統中的知 識、管理例規、及價值審查。Hidding et al. (1998)把組織擁有的知識分為：正式 化知識(屬於顯性且正式化程度較高的知識，例如操作手冊、教育訓練教材、行 政程序等公文)、經驗知識(屬於隱性程度高的知識，個人所擁有的技能與知識)、

浮現出來的知識(介於正式化與經驗知識間，是屬於組織中成員均可了解且可運 用的知識，不過無法用文字或口頭將該知識的運用方法予以明確表示，如企業文 化)。Gupta and Govindarajan (2000)更進一步地把 know-how 視為程序型知識類 型，包括行銷 know-how、配銷/通路 know-how、包裝設計的技術、產品設計、

製程設計、採購設計、管理系統及程序；另外，還有陳述型知識，例如財務月報 表。本研究著重的是程序型知識，並且以新產品開發程序為軸線，在新產品發展 流程中各階段所需的知識。

知識「移轉(transfer)」與知識「分享(sharing)」的概念相當接近，不過知識 移轉強調需由組織主導、較正式、有明確知識標的及提供者與接受者、有明確的 流動方向類型的知識流動；另外，本研究之所以用「移轉(transfer)」而非「擴散 (diffusion)」是因為移轉強調組織內知識的移動，而這種移動是一種清晰明確的 經驗，而非逐步擴散的過程。MNCs 中知識「移轉」是指處於不同地理位置的兩 造進行知識移轉，過去有關多國企業知識移轉的文獻中，Kacker (1988)研究認為

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know-how 未經規劃或是偶發的流動，包括到國外參訪、參加國外會議、研討會 等，吸收到在國外運作成功的經營知識)及移轉(transfer，已建立的技術或創新，

know-how 未經規劃或是偶發的流動，包括到國外參訪、參加國外會議、研討會 等，吸收到在國外運作成功的經營知識)及移轉(transfer，已建立的技術或創新，