特定地主國知識移轉機制

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第一節 特定地主國知識移轉機制

本研究假設「集團企業母公司的策略藍圖中特定地主國的重要性是很高的(亦即 未來在地主國增設不只一家子公司)」。過去有關組織內知識移轉機制的相關研究均 強調知識移轉機制的重要性(Gupta and Govindarajan, 1994, 2001; Bartlett, Doz and Hedlund, 1990)，但過去研究並未說明 MNCs(集團)總部是如何透過管理機制設計促 使海外集團成員將特定地主國知識匯回總部以及同一地主國中集團成員間如何進行 知識移轉。

壹、正式機制

透過個案訪談得知，三個集團個案中正式化機制包含知識管理系統(如 DFx 及 QIL)、定期會議、正式報告、計畫性工作輪調、海外總部、人員調派與轉調。集團 A 與集團 C 有一套複雜的知識管理系統，且將研發及製造系統統合成為一個大的系 統，提供給有權限的員工上線查詢，如此有助於設計及製造階段縮短時程，這兩個 集團旗下成員均有義務以固定格式上線繳交其職責範圍內的文件報告，且有專責團 隊維護該系統；此外，大陸子公司所有重要決策均需透過固定格式將正式報告上繳 至海外總部(OHQs)及 MNCs 總部，除了前述的報表編至系統，海外總部(OHQs)在 當地與所有該地主國子公司每週、每月及每季舉行定期會議，透過與海外子公司所 有中高階主管開會所取得的資訊了解同一地主國中其他集團成員在特定地主國面對 類似問題時的作法，這些會議提供集團成員互動的機會，而且集團 A 與集團 C 的總 部均設立專責團隊來篩選、過濾所有地主國子公司所提供的資訊，且整理出未來國 際化可以用的資訊，此種資訊對在同一地主進行擴張時更有用；而集團 B 尚未建置 完成海外總部(OHQs)，且其知識管理系統亦尚未複雜，不過集團 B 總部透過定期 review 子公司財務績效的會議，使其集團成員及總部了解彼此在做什麼。

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同樣得 platform，有沒有遇到？有，那當時從哪一個方向來解決的，我們只要知道方向 就好了，因為 RD 之間會有優越感，你不要完全跟我講，即使只是改一點點 code，都不

「issue 會有 issue 的 owner，如果一看就是這個 issue，是 driver 的 issue，就會有一個 driver 的 owner，他可能把這個 issue 指派給我，好啊，我覺得初步承認這是軟體的 issue，不是 硬體造成的，我開始看，一天兩天內看不出來，後天要出貨，我就會 call help，跟我同 術，要找一個供應商，但是你手邊沒有這樣的 source，試著去找其他事業部同質性的去 打聽，這種打聽不一定要回覆，通常會看是誰要他來找我的才決定…」

資料來源：本研究整理自個案訪談逐字稿。

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資 料 庫 是 採 用 一 貫 作 業 把 組 織 資 料 蒐 集 後 ， 在 資 料 庫 管 理 系 統 (database management system)的控制下達到統一管理。資料庫是由相關資料組成的集合，以最 佳形態提供給最多數的人使用，使用者取存資料庫中的資料時，有一定的格式及使 用方法。資料庫主要功能在於資料的儲存整理與運用，資料庫技術指的就是控制資 料庫的資料庫管理系統，如本研究個案集團中採用的 Notes DTS (Data Transformation Service)/QIL、PFMEA (Potential Failure Mode and Effects Analysis)、SFIS (Shop Floor Integrated System)、CLCA (Close Loop Corrective Action)。

2. 非正式化機制

過去文獻亦提及知識移轉機制包含非正式機制，組織內部除可文件化知識(外顯 知識)外，無法言傳的內隱知識亦存在於組織內部，針對這種內隱性較高的知識，文 獻中顯示需透過非正式機制進行移轉，而組織最重要的工作在協助組織成員搜尋到 內隱性知識或此類知識來源者。

組織內因興趣相投/相似而形成小團體，因為小團體成員間彼此擁有共同知識可 使成員有效率地進行溝通且知識移轉。此類知識的特性是不易紀錄與整理，所以組 織須透過非正式聚會、幫助成員建立其內部人脈網路、建立師徒制、且透過公司正 式機制去創造出足夠地非正式討論空間，讓組織成員進行內隱知識的共同化及內 化。此時，透過資訊科技技術讓成員以最快的時間搜尋到內隱知識所在位置，而資 訊科技技術包含知識分布圖(Davenport & Prusak, 1998)及群組軟體(Housel and Arthur H. Bell,2001)；知識分布圖是指不包含知識內容，非記載明確資料的資料庫，

是一種指南、索引。而群組軟體是建立在溝通服務基礎上，讓群體可經由線上會議 (online meetings)、shared whiteboards、討論群組(discussion groups)、及目錄服務 (directory services)等進行溝通。本研究個案集團所使用的群組軟體多為 Lotus Notes。

發現 21 在知識移轉制度建立初期，較仰賴非正式化機制，隨著制度建立完備程度 增加，正式化機制使用的比重提高，但是非正式化機制對於知識移轉機制 的效力仍然存在於中高階主管層級，對於基層主管及員工而言，則會完全

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仰賴正式化機制，以確保自身工作上的權責釐清。

集團成員有用的知識應該在集團內擴散，如果該有價值的知識僅留存在子公司 或是移轉給其他集團成員的速度緩慢時，可能會錯失掌握市場機會。當 MNCs(集團 企業)總部認為其需要的資源被海外子公司掌控，總部傾向對子公司採用正式化機制 取得該資源(Ghoshal and Nohria, 1989)。Gupta and Govindarajan (2000)研究指出，當 其他條件不變的情況下，正式化及社會化機制是有助於 MNCs 內部知識流動，其包 括從母子公司間及子公司間雙向知識流動，所謂正式化機制包括人員聯繫、工作小 組、常設委員會；社會化機制是指子公司高階主管對於其他子公司的橫向溝通及對 於母公司的縱向溝通，但其中縱向溝通並不會使子公司把知識移轉給母公司。

Persson (2006)更進一步針對 MNEs 子公司間知識移轉進行研究，其研究中發現暫時 性的團隊結構比起常設性團隊對於子公司間知識移轉更有助益，因為機制選用成 本：常設性團隊＞暫時性團隊，而可以透過正式化及軟性控制(社會化及分享價值) 機制來幫助子公司間進行知識移轉。

過去文獻均支持 MNCs(集團)可以有效地跨疆界進行知識創造及移轉，Kogut and Zander (1992, 1993)說明 MNCs 子公司間彼此是相互連結，且內部存在著促進整 體組織整合的高階組織原理(higher-order organizing principles)及共享價值(Tsai, 2000, 2001)，所以相對於市場，MNCs 能更有效率地透過其相互連結進行知識移轉。Ghoshal and Bartlett (1988)指出 MNCs 內部子公司知識擴散可以透過社會化機制來創造母子 公司間密集且合作關係。Almeida et al. (2002)實證研究亦發現 MNCs 可以彈性地使 用多元移轉機制及同步進行知識整合及發展的能力使得 MNCs 在知識移轉上具有優 勢。

過去研究指出，廠商內或廠商間知識移轉均存在諸多障礙，移轉機制是有助於 促進知識移轉，尤其在新產品發展流程中，過程中涉及許多領域、複雜性高、且分 散性高的知識(Karamanos, 2003; Lindkvist, 2004)，所以需要仰賴適當的知識移轉機 制來讓散佈在各處且深嵌在各種載體(如工程師、機器設備)的知識，能夠順利在執

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行新產品發展流程的各成員間移轉，透過各種移轉機制促使新產品發展流程中，各 成員願意分享及交換彼此的專業知識以使新產品發展流程可以順利(Kogut and Zander, 1992; Szulanski, 1996; Hansen, 1999; Granddori, 2001)。

(一) 正式化移轉機制

Jarillo and Martinez (1990)認為MNCs明確的規章制度、標準化作業程序、工作 說明書及工作流程圖等制式化手冊是有助於提昇海外子公司財務與行銷績效。

Kostova (1997,1999)在探討母子公司間組織實務移轉研究中強調制度的建立是有助 於提升時務移轉的績效，所謂的制度建立程度是指「子公司從事組織實務正式規章 的程度」，亦即標準流程化建立程度。MNCs內部子公司間有高度合作時，知識才可 以有效移轉，而MNCs會採用正式化(如最佳分享實務)或非正式化方式(如以人員交 流)以促進知識的移轉(Tsang, 1999)。Tsang (1999)認為MNCs可以採用人員作為知識 仲介角色，進行母子公司之間的協調與控制的橋樑以鼓勵員工高度分享自身知識以 促進知識的順利移轉。

另外，Katz et al. (1996)研究指出可以仰賴三種橋接機制進行知識移轉：程序橋 接(雙方從共同規劃開始參與，建立共識讓彼此接受知識，以避免『部門主義(not invented here, NIH)』)、人員橋接(輪調)、專責團隊橋接等三種正式的知識移轉機制。

Inkpen and Dinur (1998)將知識移轉控制協調機制歸納為技術分享、母子公司雙方高 層互動、人員移動、以及策略性整合，其中技術分享是指結構性會議，也就是透過 每月、每季的會議使得技術提供者有效地將知識轉移給知識接收端；母子公司雙方 高層互動包括人員互訪分享經驗及知識，建立知識社群以幫助知識移轉；人員移動 乃指人員輪調以使內隱性知識順利移轉；策略性整合式讓子公司參加MNCs總部策 略規劃減少彼此間認知差距且藉此產生頻繁的互動，這樣可以幫助知識移轉。

組織透過管理機制設計由上而下傳遞或指示、由下而上彙整與呈送與工作、任 務相關的正式資訊與知識，例如師徒制、知識庫、知識論壇(由組織主導，在特定的

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時間與場所，對於其領域的重要知識，召集相關知識來源團隊與可能相關的需求單 位，或跨領域的團隊進行溝通與自由交流知識，是一種較結構化的知識交流場合)、

員工教育訓練。

1. 組織設計

Stevenson (1997)及Davenport et al. (1999)研究建議透過組織內雙向或多向溝 通交流，讓成員間互動產生默契以增強組織信任，降低溝通與學習障礙是有助於 強化相互知識移轉。透過內部定期或不定期會議、研討會、成果展示或發表會相 互交流知識(Harrigan and Dalmia,l991; Simonin, 1999)、成立跨部門知識團隊或專 案小組(Katzenbach and Smith, l993)、建立知識學習實務社群。

Lard and Ranft (2000)認為MNCs在國際化擴展階段要取得當地行銷知識是很 一個複雜的組織學習過程，過程中企業經常使用外派人員來進行知識移轉，由總

Lard and Ranft (2000)認為MNCs在國際化擴展階段要取得當地行銷知識是很 一個複雜的組織學習過程，過程中企業經常使用外派人員來進行知識移轉，由總