第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
當廠商進入一個新的海外市場時，地主國的相關知識對其國際營運十分重 要，因為在未知且全新的市場環境中，廠商將會面臨許多新的困難和挑戰，經過 一段時間的在地營運，廠商可以得到關於該地主國營運有價值的經驗知識，而這 些經驗知識對於其在該地主國的後續營運與國際化有很大的幫助(Yu, 1990)。
Johanson and Vahlne (1977)將海外市場的知識視為經驗知識，包括商業知識 (business knowledge)和體制知識(institutional knowledge)二者，廠商透過在地主國 的營運逐漸獲取知識，並將所獲得的資訊予以過濾，作為後續國際化時可加以運 用的知識。一般而言，廠商進行國際化時，需要一般性知識(general knowledge) 以及該市場特有知識(market-specific knowledge)(即特定地主國知識)，其中市場 特有知識主要是從該市場的經營經驗中獲得，當廠商對於該市場特有知識的掌握 能力越好時，廠商會更強化對該市場的承諾程度。Barkema et al. (1996)研究指 出，經驗和知識的累積是需要時間的，同時廠商在地主國或是相同文化區域有投 資經驗，與廠商在當地投資的成功機率有正相關。
過去相關研究提出知識特性、來源端與接收端特性、組織情境與環境因素是 影響知識移轉的因素(Szulanski, 1996; Gupta and Govindarajan, 2000; Foss and Pedersen, 2002; McCann and Mudambi, 2005; Yang et al., 2008)。在國際經營環境 中，母公司把知識移轉給海外子公司是很重要的，過去一系列針對多國公司 (multinational corporations, MNCs)如何促進組織內知識移轉(Kogut and Zander, 1993; Tsai, 2001; Gupta and Govindarajan, 2000)或知識移轉的特性(Simonin, 1999;
Szulanski, 1996)二類主題的研究，增加對 MNCs 知識移轉的了解；然而，Gupta and Govindarajan (2000)點出，少有系統性的研究，能將 MNCs 內部知識移轉的決定 因素予以詳細說明。
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特定地主國知識是獨特的知識，此類知識有助於廠商在海外(該國)創造競爭 優勢，而組織中各單位對該知識的分享及應用能力，逐漸被視為是競爭優勢的重 要來源(Grant, 1996)。在這樣的前提下，過去的研究亦指出，把知識留存在組織 內部及跨疆界(組織間)知識分享，均存在著許多困難與挑戰。廠商進行內部知識 移轉時，不論是個人、團體或組織層次的知識移轉，均會產生很多成本和障礙 (Gupta and Govindarajan, 2000; Szulanski, 1996; Tasi, 2001; Zander and Kogut, 1995)。由此可見，不論是理論或是實務均證實，在某個文化情境中所發展及使 用的知識是不容易移轉到其他組織中(Hutchins, 1996)，而即使在相同組織內，不 同的情境間，知識移轉與應用也有其困難(O’Dell and Grayson, 1998)。
知識移轉是運用其所累積之經驗與知識以發揮經營綜效，所以母公司能否有 效地移轉核心知識是 MNCs 營運成功的重要因素(Doug,1994)。但知識跨國移轉 因涉及不同層次的複雜因素，使得移轉成效有不確定性。Grant (1991)認為，跨 國知識分享對於組織績效是一種重要的驅動力，但母子公司間知識移轉仍存在相 當大的挑戰。
近年來，因中國大陸不斷地改革及開放，吸引了許多西方的 MNCs 前往投 資，不過這種新興經濟體具有透明度低(Prahalad and Lieberthal, 1997)、體制不完 備(Khanna and Palepu, 1997)、交易必須講求特定對象(Murtha and Lenway, 1994) 等特性，對於國際化經驗豐富的西方 MNCs，也因大陸與其原有經營環境大相逕 庭，而導致高失敗率(Khanna and Palepu, 1997)。
九十年代初期，隨著台灣生產條件的改變及大陸市場興起，台灣許多企業積 極進行國際化，於海外設立子公司或設廠。雖然過去有學者指出，生產性的知識 可移轉程度很高，但國際化的過程中，充滿不確定的因素與挑戰，就連單純的設 廠製造亦不例外。目前大陸是台商對外投資最多的地區，而近年在大陸地區投資 型態已漸漸轉變，如逐步由沿海區向內陸區延伸、行業範圍越來越廣泛、方式也 從加工出口轉為以生產內銷為主，而且台商赴大陸投資，目前已出現下游廠商逐
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漸帶動中、上游廠商外移至大陸，並擴大在當地採購的趨勢。因此，台商在大陸 的投資過程中，不同時期價值活動中的區位分工，亦有所不同(表 1-1)：
1. 早期：小型規模、生產技術層次不高、較不複雜，知識移轉多伴隨機器、設 備及人員派遣而進行。主要機器設備有 70％以上是購自台灣，從台灣購買後 移轉到大陸的機器設備是技術移轉重要載體。類似組裝或整廠輸出，這階段 需要的新技巧、管理系統、或行為規範都包含在移轉的設備、軟體及系統中，
此階段的知識接收者，希望所接收的機器設備或系統可以完全不用更改而直 接上線。
2. 中期：中型規模、勞力密集轉向資本與技術密集、產業關聯性高的業者開始 赴陸投資、開始對少部份且必要的耗材進行當地採購。接收端須花時間與成 本來確認移轉而來的知識是可利用的，且會依據當地作業系統進行些微調 整；當地工作人員主要負責設備的操作及維修；至於研發部分，大陸子公司 主要扮演支援性質，研發重心仍在台灣，知識移轉仍是單向由台灣母公司流 向大陸子公司。
3. 晚期：中大型規模、資本與技術密集、產業上下游關聯性高的業者赴陸投資 完整、開始對部份且必要的耗材進行當地採購、關鍵零組件當地製造當地交 貨。接收端須花時間與成本確保移轉來的知識是可利用的，且會針對當地作 業系統進行調整；當地工作人員除須執行設備操作及維修，也必須了解基本 技術原則；至於研發部分，大陸子公司除扮演支援角色外，還須具備承做低 階產品的能力，而中高階技術仍由台灣掌握，知識移轉「多」是單向由台灣 母公司流向大陸子公司，不過大陸子公司會以接收到的知識為基礎，並憑藉 在地營運經驗創造當地化產品。
不過，近年西方 MNCs 已有將研發中心設在大陸的趨勢，同時，中國政府 亦鼓勵企業發展設計和創新能力。對西方 MNCs 而言，利用中國創新能力的模
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力(Leonard-Barton, 1995)，透過有效的知識移轉，能讓海外子公司節省時間、成 本與資源有效運用(Davenport and Prusak, 1999)。台灣 MNCs(多具有集團企業的 特質)在國際化過程中，知識移轉雖不若西方 MNCs 擁有高度正式化，但企業如通常可做為下次當地再度投資的基礎(Kogut, 1983; Shaver, 1997)。Shaver et al.
(1997)針對美籍企業進行的研究顯示，在特定地主國有過投資經驗者比無經驗者
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知識及資源移轉至知識需求方(大陸子公司)，以使當地營運順暢且產生較佳的營 運績效。另外，大陸子公司以由母公司所取得的經驗及知識為基礎，並與其在當 地實際營運的經驗與知識加以整合，發展出大陸(地主國)專屬的 know-how(即特 定地主國知識)，這類 know-how 對於母公司未來國際化大有助益，尤其是對同 一地主國(即大陸)有進一步的發展規劃時。因此，海外子公司所產生之大陸(地主 國)專屬的 know-how 應該反向回饋給母公司，以供集團未來國際擴張之用。
廠商進入新市場營運時都將面臨許多風險，其中環境不確定性是最大的風險 來源，過去學者認為「環境不確定性」是指無法正確地預測未來競爭環境的狀況 (Lawrence and Lorsch, 1967)或要準確預測環境變化必須付出很高的代價(Hill and Hoskisson, 1987)，廠商會透過兩種方式來規避因環境不確定性所帶來的風險：1) 從組織內部尋求資源協助；及 2)透過購併、合作、聯盟的方式取得外部資源。本 研究著重於集團企業內部知識/資源的互通。
過去許多研究指出 MNCs 內部知識移轉的困難(Gupta and Govindarajan, 2000;
Szulanski, 1996; Tasi, 2001; Zander and Kogut, 1995)，並詳細指出 MNCs 內部知識 流動與使用社會化機制(Gupta and Govindarajan, 2000)及創造 MNCs 單位間緊密 聯結(Szulanski, 1996; Tsai and Ghoshal, 1998)兩者呈現正相關。不過，Ghoshal et al.
(1994)研究表示：「許多研究均強調單位間溝通對 MNCs 有效管理的重要性，但 這些研究卻沒有將這個概念予以操作化或衡量，也沒有針對會影響溝通的因素進 行實質上的探討。」因此，基於這個知識缺口與回應 Ghoshal et al. (1994)之呼籲，
本研究站在集團母公司的角度，探究在同一地主國中，何種因素會影響海外子公 司(CS1)(見圖 1-1)移轉特定地主國知識給集團內其他子公司(CS2)的路徑選擇。
過去研究已說明 MNCs 為何會存在，並認為 MNCs 在跨組織疆界的知識創 造及移轉是一個有效的媒介(Kogut and Zander, 1993)，而與 MNCs 網絡型態本質 相似的就是集團企業。集團企業是新興經濟體中一種常見的組織形式，活躍於國 內和國外市場。集團企業是由多個獨立廠商所組成的組織網絡，而其連結是仰賴 友情、家族或共同持有股權所產生的。儘管集團內知識移轉的重要性是眾所認可 的，但迄今對於新興經濟體中，集團企業如何移轉特定地主國知識給其集團成員 的細緻研究仍然缺乏，所以本研究選擇同樣也屬於新興經濟體的台灣當作本研究
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的研究情境。集團企業對於台灣經濟扮演重要角色，在 2008 年，台灣排名前 100 大的集團企業總收益是台灣國民生產總值的 1.4 倍(中華徵信所, 2009)，本研究選 用台灣大型集團企業來針對研究問題進行質性研究。而體制環境會形塑廠商行為 (North, 1990)，台灣集團企業知識移轉行為可能不同於其他國家的集團企業(如日 本的 Kereitsu 或韓國的 Chaebols)，期望本研究的發現亦有助於推進其他國家集 團企業內部知識移轉的相關研究。
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