集團策略對地主國知識產生與移轉之影響

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第二節 集團策略對地主國知識產生與移轉之影響

過去研究國際化模型的文獻指出，企業在進行國際化是漸進式的，而進入模 式選擇決定在MNCs對地主國涉入經驗和其對地主國風險改變的認知(Young et al., 1989)，所以企業在海外營運是一種累積學習的過程。MNCs母公司國際化經 驗會對海外子公司的成功與否產生影響(Johason and Vahlne, 1977)，如果MNCs可 以將其國際化經驗有效累積及再應用是有助於MNCs海外擴張的速度，且可降低 更多風險(Tsang,1999)。

過去研究認為MNCs(集團)母公司是決定子公司角色變化的主因(Birkinshaw, 1996, 1998; Roth and Morrison, 1992)，因此，MNCs(集團)的總體策略代表母公司 如何看待和子公司之間的關係和預計在地主國或他國擴展方式及涉入程度(國際 化策略)(Ghoshal and Nohria, 1993; Roth and Morrison, 1990)，所以MNCs(集團)海 外成員是MNCs(集團)母公司在地主國的代理人，MNCs(集團)海外成員在整體策 略規劃中所扮演的角色(執行的價值活動範圍)不同而產生與累積不同的地主國 知識，但隨著子公司角色演變，從過去被動單向地接收來自MNCs(集團)母公司 知識，轉而扮演主動傳遞知識的角色，以求提升其在總體策略中的策略地位 (Birkinshaw and Hood, 1998; Roth and Nigh, 1992)，所以MNCs(集團)國際化策略 及海外子公司角色均會主導MNCs(集團)海外成員地主國知識產生與累積的內容 及速度。本節將MNCs(集團)策略分成國際策略及子公司角色二部份探討其對地 主國知識產生與移轉之影響。

壹、MNCs 國際策略對地主國知識產生及移轉的影響

Porter (1985)與Chakravarthy and Perlmutter (1985)提出MNCs可採用全球策略 (高度集中或整合全球營運活動)或國家中心策略(因地制宜)來因應國際化。Porter (1986)認為國際化策略是MNCs藉由對不同地區的投資獲取所需資源且整合各地

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資源的分工與協調以塑造其國際競爭力，該研究依據價值鏈上活動的構形 (configuration of activities，從研發到終端銷售及售後服務是在何地執行？要採取 集中或是分散的策略呢？)及活動間的協調(coordination of activities，價值鏈上每 個價值活動需不需要跟其他子公司協調)二構面分為高度國外投資策略、國家中 心策略、簡單全球策略、出口基礎策略四者。

全球策略關鍵在於價值鏈，也就是與價值活動執行地點改變及價值活動的切 割有關，意即運用各國最有利的生產條件及專業，在不同國家進行價值活動，最 後完成一個產品。廠商在選擇國際策略時，最大挑戰是要採用全球標準化或是注 重當地化，Prahalad and Doz (1987)研究針對母子公司間一對一關係，認為國際經 營壓力來自於全球整合壓力及地區回應壓力二者，並進一步提出母公司的策略必 須與當地環境回應的整合--回應架構模型，認為母公司與子公司間應該透過資訊 管理機制、經理人的管理機制及衝突管理機制來平衡上述二者間的衝突，且發展 出全球整合、地區回應及多元集中等三種國際策略模式。

另外，Bartlett and Ghoshal (1989)亦認為MNCs策略重心在回應當地需求、追 求效率及知識移轉，並依據全球整合壓力及當地回應壓力程度高低分為國際策 略、多國策略、全球策略及跨國策略等四種。與先前國際企業理論最大的差異點 在於MNC網絡觀點認為MNC的優勢可以來自海外的子公司，Bartlett and Ghoshal (1989)研究從網絡觀點切入，其認為MNCs優勢來源不僅是母公司亦包含海外子 公司，因此MNCs的資源與知識是散佈在MNCs的各個子公司中，而子公司間是 相 互 交 流 與 依 存 的 ， 且 假 設 知 識 是 相 互 分 享 的 (Bartlett and Ghoshal, 1989;

Malnight, 1996)。

過去文獻均支持MNCs(集團)可以有效地跨疆界進行知識創造及移轉，Kogut and Zander (1992, 1993)研究說明MNCs子公司間彼此是相互連結的，且內部存在 著促進整體組織整合的高階組織原理(higher-order organizing principles)及共享價 值(Tsai, 2000, 2001)，所以MNCs相對於市場能更有效率地透過其相互連結進行知

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識移轉。Almeida et al. (2002)實證研究亦發現MNCs可以彈性地使用多元移轉機 制及同步進行知識整合及發展的能力，使得MNCs在知識移轉上具有優勢。不過 亦有學者對於組織內及組織間知識移轉效率持有不同觀點，Schulz (2001)研究指 出地理上的接近性及文化近似性，使得MNCs海外子公司與當地廠商間知識移轉 較MNCs母公司及子公司間來得有效率，所以過去認為知識會自動在MNCs(集團) 內部移轉的假設就受到質疑，而亦有研究指出知識移轉不論是在廠商內或廠商間 皆存在著諸多障礙，所以需要設計移轉機制來促進知識移轉順暢進行。

不同的策略會使得MNCs(集團)有目的性地去決定要累積什麼樣的知識以利 其執行國際策略，若MNCs(集團)重視全球整合，則將由母公司主導海外成員在 地主國營運，著重於產生與累積適用於全球的地主國知識，且由母公司主導與負 責知識移轉；但若MNCs(集團)重視當地回應時，海外成員在地主國營運時所產 生的知識對於MNCs的研究便十分重要，且MNCs(集團)以海外集團成員為代理人 蒐集地主國營運所需知識，作為下次投資之用。但是過去文獻中並未說明不同的 國際策略下，海外成員會產生何種地主國知識，以及MNCs(集團)母公司對於海 外成員所產生的地主國知識是透過何種管道與機制進行整合與應用。

貳、MNCs 海外成員策略性角色對地主國知識產生與移轉之影響

傳 統 國 際 企 業 研 究 將 海 外 成 員 僅 視 為 母 公 司 技 術 移 轉 接 收 者 (Vernon, 1966)，MNCs執行國際策略時利用海外成員作為全球策略的執行者(Bartlett and Ghoshal, 1989)，且母公司扮演控制海外成員的角色(Doz and Prahalad, 1981;

Kogut, 1985; Bartlett and Ghoshal, 1989)，而海外成員處在整個MNCs網絡中完全 依賴母公司所給予的知識及資源(Forsgren, 1989; March, 1991; Hedlund and Ridderstrale,1992; Doz and Prahalad, 1993)。不過有學者開始質疑(Birkinshaw and Morrison,1995)，在全球化程度愈來愈高的趨勢下，有部分MNCs肯定且允許比母 公司更有能力的子公司存在，因此應該賦予海外子公司不同的策略角色，使

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MNCs在全球營運的競爭優勢得以提升(Hoffman, 1994)。

在MNCs策略中子公司對於MNCs優勢貢獻越來越顯著(Ghoshal and Bartlett, 1997; Birkinshaw et al., 1998)，海外成員在MNCs策略中從知識接收者進一步被動 (Bartlett and Ghoshal, 1986; Hedlund, 1986; Jarillo and Martinez, 1990; Gupta and Govindarajan, 1994)或主動(Hagstrom, 1994; Birkinshaw, 1996)成為知識提供者，

MNCs競爭優勢來源不再只是從母公司亦包含從整個MNCs網絡中的子公司。這 顯示MNCs內部知識流動的方向改變，所以本節先說明MNCs(集團)內部知識流動 方向，接著再說明海外成員在MNCs策略網絡中所扮演的角色研究。

一、 知識移轉方向

知識移轉是有方向性的，Brooks (1966)認為技術移轉可分為垂直移轉及水平 移轉兩種，垂直移轉是指技術資訊的傳遞，由基礎研究、應用研究、實驗開發、

實際生產、銷售及服務等過程；而水平移轉是指甲地的技術轉移到乙地或其他組 織使用的過程。Hayami and Ruttan (1971)依知識移轉內容進一步將水平移轉再分 成三類：不需任何修改的實體產品移轉、製程或是製造產品能力移轉、研發能力 移轉。Bartlett and Ghoshal (1989)認為組織內的知識移轉有兩個方向：單位間水 平移轉及將知識向上傳遞給高層的垂直移轉，兩者均有助於組織整體性知識的吸 收及發展。Howell (1996)提出知識移轉的類型有四：廠商內移轉(同一企業中不 同地點或不同國家間)、廠商間垂直移轉(不同產業的廠商間合作的知識移轉)、廠 商間水平移轉(同一產業的廠商間合作的知識移轉)、組織間移轉(廠商和其他研究 機構間知識移轉)。集團內部知識移轉方向(如圖2-3)對焦點子公司而言，應同時 包含從集團總部及其他子公司處的知識流入及其提供給集團總部及其他子公司 的知識流出(Fan and Yu, 2008)。

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圖2-3 集團內知識移轉方向

資料來源：Fan and Yu (2008), p. 21.

二、 海外成員角色與知識移轉的關係

MNCs母公司對於其散佈在海外的子公司有不同的策略定位會影響MNCs內 部知識移轉的方向，從MNCs總體策略角度出發，MNCs母公司會考量全球價值 活動最佳配置來定位海外子公司策略性角色，也就是決定海外子公司在最終產品 價值鏈中所負責的範圍(Roth and Morrison, 1992)。MNCs透過子公司間價值活動 的相互支援，來整合跨功能與跨區域價值活動。

子公司對母公司的知識資源依賴程度會影響到子公司策略角色，當MNCs母 公司的知識和專業移轉給海外子公司時，子公司會依照自己所扮演的策略角色去 修正從母公司處接受到的知識及資源。MNCs中各個子公司在MNCs網絡的資源 與知識的流通上扮演不同策略角色，也就是對於知識移轉的表現不同，Bartlett and Ghosal (1998)的研究發現貢獻者擁有豐富的地主國資源與知識，會將國際化 知識移轉到集團中其他成員；執行者主要是以接受母公司的知識為主；策略領袖 的海外子公司擁有卓越的國際化知識及當地的豐富資源。之後，Barlett and Ghoshal (1999)進一步提出，知識移轉策略必須考量子公司策略角色中當地回應 需求及與全球整合程度的高低，配合MNCs全球佈局策略，結合母公司核心技術 能力與海外子公司在當地所得到的知識及資源，使母公司與海外子公司在知識創 新策略一致整合。

MNCs為了面對全球整合或是當地回應、地主國政府壓力，會對子公司做不

集團總部(HQs)

子公司-2(S2) 焦點子公司

子公司-1(S1)

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同的策略定位，一旦海外子公司被賦予的責任不同，在研發、生產、銷售的責任 範圍比重有所差異，此會影響其與集團內知識移轉的內容及意願。台灣集團企業 子公司的策略角色多轉為貢獻者或策略領袖，由於其在大陸實際營運的經驗與知 識，對於集團總部及其他集團成員而言是很重要的，因此集團總部希望將這特定 地主國知識不斷地應用到下一次大陸市場的營運，所以集團總部對大陸子公司國 際化知識依賴程度較高，因而需要透過管理機制的設計，讓大陸子公司將其累積

同的策略定位，一旦海外子公司被賦予的責任不同，在研發、生產、銷售的責任 範圍比重有所差異，此會影響其與集團內知識移轉的內容及意願。台灣集團企業 子公司的策略角色多轉為貢獻者或策略領袖，由於其在大陸實際營運的經驗與知 識，對於集團總部及其他集團成員而言是很重要的，因此集團總部希望將這特定 地主國知識不斷地應用到下一次大陸市場的營運，所以集團總部對大陸子公司國 際化知識依賴程度較高，因而需要透過管理機制的設計，讓大陸子公司將其累積