集團內子公司地主國知識產生與移轉之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系博士論文. 指導教授：于卓民. 博士. 司徒達賢. 立. 博士. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 集團內子公司地主國知識產生與移轉之研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 研究生：范慧宜. 中華民國九十九年六月二十四日.

(2) 謝. 辭. 這本論文的完成，是我生命中許許多多人共同扶持的結果。在此，致上我最深的感謝，並將此論文謹獻給四年來在我生命中扮演重要角色的各位。首先，感謝我的兩位指導教授：于卓民教授及司徒達賢教授。四年的博士生涯，于老師含辛茹苦地照顧且教導我這個偏離學術道路許久的學生如何回歸且規劃屬於自己的學術生涯，在進行論文研究過程中，于老師對於我的疑惑總是給予即時回應；司徒老師是當初吸引我報考政大企管博士的關鍵，每每上完司徒老師的課時都會充分感受到生命的真諦與美好，在論文研究過程中，司徒老師總是拿著一盞明燈在霧茫茫的資料海中以淘氣地方式提點我重要的方向，雖然我往往. 政治大. 需要一段時間來平復發抖的感覺才能靜心了解老師給我的指引，不過，這通常是. 立. 激發我思考的重要來源。最後的學位口試結束後，司徒老師問我：「會不會後悔. ‧ 國. 學. 來念博士班？」，回去後，我仔細地思考這個問題，我的回答是「不會！這樣我的生命中最重要的兩位：您跟于老師才會現身」，兩位指導教授對我的細心照顧. ‧. 與指導，以及奮不顧身地幫我簽名，讓我終身感激，當然我更要感謝兩位師母，. io. al. er. 會，謝謝您們的體諒才能成就今天小小的我。. sit. y. Nat. 資質駑鈍的我佔用到許多老師們的家庭時間，可能打斷了多次浪漫的晚餐或約. 接著，感謝我的口試委員們，看到各位委員願意花這麼多的時間，詳盡地. n. iv n C 閱讀我的論文，並且與我對話，真的讓後輩的我學習很多。尤其在口試的時候， hengchi U 能夠順著論文的脈絡，給予我扶持性的對話空間，而不是帶著批判的角色，讓我. 能夠在其中滋長。感謝林妙雀教授鼓勵我報考博士班，且給予我論文上的指導；感謝朱文儀教授用最溫柔的語氣告訴我「文字本身要能夠為自己抗辯」，這點出了我最大的缺點，期許我自己可以儘快改進這個缺點；感謝陳志遠教授給予我許多論文上具挑戰性的建議，其中有些建議更是提供給我後續研究的靈感來源；感謝陳俊忠教授特別排開學校課程來給予我論文指導，提供我許多細部的建議；感謝巫立宇教授給予我最大的支持。對於我的口試委員們，我需要給予您們最崇高的感謝，謝謝您們給予的建議及耗費精神與心力讀完這本論文且給予指導意見，希望讓這個論文更為完善。一本質性研究的論文最要感謝所有參與本論文的受訪者，您們無償地奉獻.

(3) 時間與精力，還不忘為我加油打氣，擔心資料給的不夠充分讓我可以順利完成論文撰寫，每當你們努力地回想過去經驗且努力擺脫外界對宅男不善言詞的刻板印象解釋給在你們領域中過於單純的我聽時，內心都深深地被觸動，由於人數眾多無法將您們的大名一一列出，當中不乏有行事低調的大善人，謝謝您們對我的幫助，你們都是我的英雄。我一直是個上天眷顧的女孩，上天適時地將我這個對事物充滿好奇的女孩安排生長在一個衣食無虞的家庭，父母願意提供資源供早已成年的孩子唸書與生活，使我能不必擔憂經濟問題，都該謝謝爸媽長年的照顧和栽培！我的博士學位謹獻給對我瘋狂溺愛的雙親，爸爸媽媽，我真的很愛你們，謝謝你們的栽培。. 立. 政治大. 范慧宜. 謹識於. ‧ 國. 學. 國立政治大學企業管理學系民國 99 年 6 月 28 日. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(4) 摘. 要. 本研究透過三個台灣大型 MNCs(集團企業)的深度訪談，期望了解集團成員入如何產生與移轉特定地主國知識的議題。台灣 MNCs(集團企業)在國際化時，地主國環境不同於母國，使得台灣 MNCs(集團企業)海外成員不足以利用其擁有的經驗與知識去因應環境差異所產生的挑戰與問題，而需要產生新的解決辦法。台灣 MNCs(集團企業)海外成員所在地之經營環境與母國環境有差異時，其處理方式有二：規劃性(定期會議處理各階段所面臨之問題)及隨機性(臨時會議對於臨時狀況進行處理)；另外，在地主國發生的突發事件亦會產生地主國知識。當集團海外成員所面臨之經營環境與母國環境差異越大者，所產生特定地主國知識的量會越多。. 立. 政治大. 透過每次在該地主國設廠及執行每一次新產品發展流程的經驗過程中各階. ‧ 國. 學. 段中因為與地主國環境介面互動而產生特定地主國知識，所以台灣 MNCs(集團企業)是以漸進方式累積集團成員在特定地主國面對問題解決問題的方法。當遇. ‧. 到問題越多時，台灣 MNCs(集團企業)海外子公司特定地主國知識累積速度越. y. Nat. 快；但每種特定地主國問題的解決方法是需要各階段多方人員不斷地溝通才能產. io. sit. 生的，所以當內外部溝通成本越高時，會減緩海外成員累積特定地主國知識累積. n. al. er. 速度；為了加快累積特定地主國知識，台灣 MNCs(集團企業)大量借助資訊科技. Ch. i Un. v. 及人員面對面溝通，期望加速溝通效率以因應快速變動的環境。. engchi. 在同一地主國，透過三個台灣大型 MNCs(集團企業)的深度訪談發現，台灣 MNCs(集團企業)在特定地主國知識移轉機制路徑有三，且在探究過程中發現海外總部(OHQs)的存在，所以進一步探討，在特定地主國中，集團成員間移轉地主國知識時，海外總部(OHQs)所扮演的角色及其存在的價值；在取得這個知識的過程中，有哪些因素會影響移轉機制中正式化機制與非正式化機制使用比例？知識移轉時，正式化機制與非正式化機制之間是一個連續帶的概念，而影響集團成員間知識移轉機制選用時，正式化與非正式化機制搭配比例的影響因素包含：知識特性、子公司自主性、知識情境鑲嵌性、經營模式(產品相似性、技術差距性)以及地理距離。台灣 MNCs(集團企業)在知識移轉制度建立初期，較仰賴非正式化機制，隨.

(5) 著制度建立完備程度增加，正式化機制使用的比重提高，但是非正式化機制對於知識移轉機制的效力仍然存在於中高階主管層級，對於基層主管及員工而言，則會完全仰賴正式化機制，以確保自身工作上的權責釐清。台灣 MNCs(集團企業) 進行國際擴張時，海外成員初期國際化知識是從 MNCs 總部遺傳而來。台灣 MNCs(集團企業)海外成員間特定地主國知識移轉路徑有三：1)透過集團總部 (HQs)移轉、2)子公司間移轉及 3)透過集團海外總部(OHQs)。本研究認為當台灣 MNCs(集團企業)總部在特定地主國設立集團海外總部(OHQs)後，集團海外總部 (OHQs)在特定地主國知識移轉上會取代集團企業總部的角色(意即地主國知識移轉時，路徑三會取代路徑一)。台灣 MNCs(集團企業)國際策略在大陸拓展的廣度(各個集團成員(產品不同). 政治大. 赴大陸投資)及深度(負責新產品發展流程階段越多)增加，使總部須處理的專業知. 立. 識涵蓋範圍廣且處理資料量大，對於位於台灣的 MNCs(集團企業)總部而言，處. ‧ 國. 學. 理資訊成本是很高的；再者，集團在大陸據點越多，對於總部監督成本上亦是很大的負擔，所以在大陸設立海外總部(OHQs)，以與集團總部進行某種程度的分. ‧. 工；同時，當世界各地子公司均需將地主國知識回傳至台灣 MNCs(集團企業)總. sit. y. Nat. 部時，台灣 MNCs(集團企業)總部即將面臨很複雜的處理及整合成本，所以海外. io. er. 總部(OHQs)有存在的必要。台灣 MNCs(集團企業)設置的海外總部(OHQs)所進行的交流、整理及儲存的資訊較複雜和多元化，其設立目的包含：降低監督成本、. n. al. Ch. i Un. v. 降低整合成本、降低協調成本、降低知識移轉過程中由於資訊不對稱所產生的無. engchi. 效率情形。集團海外總部(OHQs)亦促進地主國集團成員間知識快速流通，且將知識從母國或其它地主國之集團成員處引入，也就是大量的知識流入與流出的主要樞紐。當集團型態是屬於聯邦分權式時，集團海外總部(OHQs)的設立是有困難的。集團海外總部(OHQs)可能設立在主要市場地理居中位置、交通便捷之處或離知識最接近的地方，以降低「集團」海外成員開會時的交通成本。集團海外總部(OHQs)是在集團總部(HQs)監控下創造出其在特定地主國知識移轉扮演的角色獨特性及存在必要性，為避免集團海外總部(OHQs)憑藉結構洞角色壟斷所有特定地主國知識，進而取代集團總部(HQs)，集團總部(HQs)透過其與集團海外成員間稽核性連結及其對集團海外總部(OHQs)的正式控制(包含所有權控制及組織層級控制)來防堵集團海外總部(OHQs)坐大，以有效管理集團海.

(6) 外總部(OHQs)。正式機制與非正式機制間是一個連續帶的概念。然而，在移轉過程中，哪些因素會影響到正式與非正式機制搭配的比例呢？當海外成員自主性高時，採用正式化機制強迫集團海外成員間進行知識分享，亦搭配非正式化機制的社會互動，來緩和彼此間因競爭所產生不願意分享的情形；當知識的情境鑲嵌性程度越高，越需要使用非正式機制來縮小正式機制中知識再利用的可能性；當產品相似性很高，知識來源者與接收者若能搭配少部分(短時間、次數少)的人員互動，便能加快知識再利用的速度；當技術越接近時，知識需求方較可準確地預估需求單上的要項，雙方技術差距越大，越需要仰賴非正式關係使知識來源者願意「多」花時間來教導知識接收者；當集團成員地理距離愈遠時，透過正式化機制，如海. 政治大. 外總部(OHQs)進行地主國資料蒐集以避免資訊不對稱造成的知識移轉障礙，以. 立. 克服因為地理距離所產生的知識移轉障礙。. ‧ 國. 學. 關鍵字：特定地主國知識、集團企業、知識產生與移轉、海外集團總部. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(7) ABSTRACT Knowledge about host countries and international environment is needed when firms enter international markets. A firm encounters more challenges when it enters a new market with no knowledge. After entry, it then can gain valuable experiential knowledge about the host country (i.e., host-country-specific knowledge) and this knowledge is helpful for further operation in the country and internationalization (Yu, 1990). A firm can gain hands-on knowledge by operating in a host market and then it can filter the information gained into forms it needs for internationalization later on. The purpose of the study addresses host-country-specific-knowledge generating and accumulating by overseas member firms in business groups by identifying factors that. affect. how. business. groups. from. an. emerging. economy. transfer. 治政 formal and informal mechanisms were helpful in 大 facilitating the transferring of 立 host-country-specific knowledge. In the literature, it is often assumed that knowledge host-country-specific knowledge among their group members. We have found that. ‧ 國. 學. can be easily and automatically transferred within business groups. Our study confirms that business groups do transfer knowledge among subsidiaries purposely. ‧. and has also demonstrated that some mechanisms are needed to realize this intent. While the business group’s network provides a platform for facilitating flows of. y. Nat. sit. host-country-specific knowledge, the mere existence of such a network does not. al. er. io. automatically result in knowledge transfer. From managerial viewpoint, both formal. n. iv n C host-country-specific knowledge h transfer. Gaining Ua good understanding of engchi mechanisms contributing to knowledge transfer is strategically important. and informal mechanisms should be in place to promote and encourage the for. knowledge management. Regarding the use of mechanisms, our results indicate that the buildup of internationalization knowledge can go along with a firm’s development in foreign markets and also can allow for accumulation of various types of knowledge. The more significant the difference between the contexts encountered by foreign subsidiaries and headquarters is, the more the quantity of knowledge the former will create regarding the host country. When foreign subsidiaries encounter similar problems within a tight time frame in a host country, the accumulation of knowledge about the host country will be faster. In the early stages, setting up knowledge transferring system relies more on informal mechanisms. The more mature the system is, the higher the proportion of.

(8) formal mechanisms is used. However, although informal mechanisms are effective for chief executive officers and senior vice presidents, primary executives and operators rely solely on formal mechanisms in order to clarify responsibilities. With more important strategic position of the host country, the headquarters will establish overseas headquarters in order to quickly respond to the market requirements. In a specific host country, overseas headquarters, established by the HQs, may substitute for the headquarters in transferring host country-specific knowledge among member firms via formal mechanisms. When a business group belongs to federal decentralization, external market mechanisms will be adopted to transfer knowledge among its member firms. The overseas headquarters hardly governs transferring knowledge among overseas member firms and the headquarters. When the overseas. 政治大. headquarters is established, the headquarters adopts auditing connection to prevent the host country from monopolizing host-country-specific knowledge.. 立. A headquarters can successfully implement multiple formal and informal. ‧ 國. 學. mechanisms for knowledge transfer. With respect to knowledge transfer, the higher the level of subsidiary autonomy, the greater the necessity the headquarters rely on. ‧. formal mechanisms to transfer host-country-specific knowledge among member firms. Encouraging sharing within a business group through some managerial mechanisms. y. Nat. sit. can wear down the negative influence caused by opportunism and information. al. er. io. asymmetry on the part of the subsidiary and the inter-member competition for the. n. transfer of host-country-specific knowledge. Overseas headquarters accumulates a. Ch. i Un. v. vast experience and are capable of absorbing, transferring and applying knowledge. engchi. adequately. They can transcend the geographical limitations and establish good cooperation relations between knowledge originator (the subsidiaries in the host country) and knowledge receiver (other sister firms and the headquarters), warranting the success of the knowledge transfer. Provided that knowledge is tacit, information technology is necessity in transferring knowledge initially documented while social interaction is needed in transferring the rest knowledge embedded in persons. Finally, product and technology similarity are factors affecting how headquarters rely on formal mechanisms in transferring knowledge among member firms. Keywords: Host-Country-Specific Knowledge、Business Group、Knowledge Generate and Transfer、Overseas Headquarters.

(9) H目錄I 第一章. 緒論…………………………………………………………………………………………………...1. 第一節. 研究背景與動機 ....................................................................................................1. 第二節研究問題與研究目的 ...........................................................................................7 第二章. 文獻探討..............................................................................................................................11. 第一節. 知識移轉影響因素................................................................................................14. 壹、知識本質..........................................................................................................................................15 貳、移轉雙方特質.................................................................................................................................19 參、知識移轉兩造間關係....................................................................................................................20. 治政第二節集團策略對地主國知識產生與移轉之影響大 ....................................................25 立壹、MNCs 國際策略對地主國知識產生及移轉的影響 .................................................................25 肆、知識移轉文獻缺口 ........................................................................................................................23. ‧ 國. 學. 貳、MNCs 海外成員策略性角色對地主國知識產生與移轉之影響 ........................................... 27 參、MNCs 海外成員策略性角色文獻缺口 ....................................................................................... 38. 地主國環境對於特定地主國知識產生之影響................................................ 41. ‧. 第三節. 壹、地主國環境對地主國知識產生的重要性................................................................................. 42. y. Nat. sit. 貳、地主國環境對地主國知識產生的影響 ..................................................................................... 43. er. MNCs 知識移轉管理機制 .................................................................................... 46. al. n. 第四節. io. 參、地主國環境對特定地主國知識產生影響之文獻缺 ............................................................... 45. Ch. i Un. v. 壹、知識移轉模式................................................................................................................................. 47. engchi. 貳、影響知識移轉的因素.................................................................................................................... 49 參、知識移轉途徑................................................................................................................................. 52 肆、知識移轉管理機制文獻缺口....................................................................................................... 59. 第五節文獻總結 ................................................................................................................... 60 壹、知識移轉文獻缺口 ........................................................................................................................ 60 貳、MNCs 海外成員策略性角色文獻缺口 ....................................................................................... 61 參、地主國環境對特定地主國知識產生影響之文獻缺口........................................................... 61 肆、知識移轉管理機制文獻缺口....................................................................................................... 61 伍、文獻缺口小結................................................................................................................................. 62. 第三章. 研究方法.............................................................................................................................. 65. 第一節. 研究方法與設計 .................................................................................................... 67. 第二節. 個案選取及資料蒐集撰寫................................................................................... 70 i.

(10) 壹、個案選取與抽樣 ............................................................................................................................70 貳、資料蒐集原則與方式....................................................................................................................72 參、個案研究的信度與效度 ...............................................................................................................82 肆、資料分析方法.................................................................................................................................82. 第三節. 研究範圍與相關名詞定義說明..........................................................................84. 壹、研究範圍..........................................................................................................................................84 貳、相關名詞定義說明 ........................................................................................................................85. 第四章. 特定地主國知識產生與累積 ........................................................................................... 91. 第一節新產品發展知識 .................................................................................................... 92 壹、集團成員在新產品發展流程分工狀況 .....................................................................................92 貳、新產品發展流程中各個參與的人員及互動過程 ...................................................................97. 政治大. 參、新產品發展流程中各階段產出與安排 .....................................................................................103 肆、新產品發展流程中各階段可能遇到的風險及挑戰 ...............................................................107. 立. 伍、新產品發展流程中各階段 Review 重點、過去經驗導入及文件產出................................109. 新產品發展流程各階段地主國知識 .............................................................…112. 第三節. 地主國知識產生與累積...................................................................................…126. ‧ 國. 學. 第二節. ‧. 壹、集團個案成員間知識移轉的關係..............................................................................................126 貳、集團個案成員特定地主國知識產生 .........................................................................................135. Nat. sit. 特定地主國知識移轉機制.................................................................................. 146. io. 第一節. y. 特定地主國集團成員間國際化知識移轉路徑與管理機制...................................... 145. al. er. 第五章. v. n. 壹、正式機制..........................................................................................................................................146. Ch. i Un. 貳、非正式機制 .....................................................................................................................................147. 第二節. engchi. 特定地主國知識移轉路徑.................................................................................. 158. 壹、特定地主國知識移轉路徑...........................................................................................................158 貳、海外總部(OHQs)設立 ....................................................................................................................162. 第三節. 影響地主國知識移轉中正式與非正式機制搭配比例之因素..................... 189. 壹、海外子公司自主性 ........................................................................................................................189 貳、知識情境鑲嵌性 ............................................................................................................................191 參、經營模式..........................................................................................................................................194 肆、地理距離..........................................................................................................................................197 伍、小結 ..................................................................................................................................................200. 第六章結論與建議........................................................................................................................... 205 第一節研究結論 .................................................................................................................. 205 第二節對理論的貢獻.......................................................................................................... 222 ii.

(11) 第三節實務意涵 .................................................................................................................. 226 第四節研究限制和對未來的研究建議 ........................................................................... 234 參考文獻 ..............................................................................................................................................240 新產品發展流程圖. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 附錄一. Ch. engchi. iii. i Un. v.

(12) H表目錄I 表 1-1. 台灣廠商價值活動在國際化演進的區位分工 ............................................................. 4. 表 2-1 Dixon(2000)最佳實務移轉型態.......................................................................................... 49 表 3-1 Eisenhardt 建議之個案研究建立理論的過程................................................................. 69 表 3-2. 個案基本資料...................................................................................................................... 71. 表 3-3. 集團個案受訪對象說明 .................................................................................................... 81. 表 3-4. 世界前 500 大集團企業在中國大陸設立地主國總部概況 ........................................ 85. 表 3-5. 知識移轉定義...................................................................................................................... 89. 表 4-1. 集團成員在新產品發展流程中分工狀況訪談搞摘要 ................................................ 93. 表 4-2A 個案集團與全球資訊大廠代工關係(電腦類) ............................................................. 95. 政治大個案集團與全球資訊大廠代工關係(手機類)............................................................. 96 立. 表 4-2B 個案集團與全球資訊大廠代工關係(晶片類)............................................................. 96 表 4-2C. 新產品發展流程各階段參與人員及領導者.................................................................. 99. 表 4-4. 新產品發展流程各階段參與人員訪談稿摘要 ............................................................. 99. 表 4-5. 新產品發展流程各部門間協調訪談稿摘要.................................................................. 101. 表 4-6. 新產品開發流程各階段產出............................................................................................ 103. 表 4-7. 新產品發展流程各階段產出即安排協調狀況訪談稿摘要 ....................................... 105. 表 4-8. 新產品發展流程各階段準則............................................................................................ 107. 表 4-9. 新產品發展流程各階段主要問題、困難及風險評估 ................................................ 108. 表 4-10. 新產品發展流程各階段成員可能面臨之風險與挑戰之逐字稿摘要 .................... 109. ‧. ‧ 國. 學. 表 4-3. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 表 4-11 新產品發展流程各階段 review 重點、DFx/QIL 及正式化文件產出 ........................ 110 表 4-12. 四類型國際化知識訪談舉例.......................................................................................... 114. 表 4-13. 特定地主國知識之逐字稿摘要 ..................................................................................... 116. 表 4-14. SMT 各站異常狀態 ........................................................................................................... 124. 表 4-15. SMT 異常狀況排除解決情形.......................................................................................... 124. 表 4-16. 個案集團成員間持股情況及受訪者所屬公司分類................................................... 128. 表 4-17. 集團個案成員特定地主國知識產生與累積之逐字稿摘要...................................... 135. 表 4-18. 特定地主國知識產生與累積之個案發現與命題對照表.......................................... 143. 表 5-1. 集團個案正式化機制逐字稿摘要 ................................................................................... 147. 表 5-2. 集團個案非正式化機制逐字稿摘要............................................................................... 148 iv.

(13) 表 5-3. 個案集團所採取正式化與非正式化知識移轉機制..................................................... 149. 表 5-4 MNEs 所在中國設立的地主國總部(Host Country Headquarters)之策略性角色 ......... 169 表 5-5. 集團海外總部(OHQs)對特定地主國知識移轉之發現與命題對照表....................... 173. 表 5-6. 集團成員自主性對特定地主國知識移轉之發現與命題對照表............................... 192. 表 5-7. 知識情境鑲嵌性對特定地主國知識移轉之逐字稿摘要............................................ 192. 表 5-8. 產品相似性對特定地主國知識移轉之逐字稿摘要..................................................... 195. 表 5-9. 產品相似性對特定地主國知識移轉之發現與命題對照表 ....................................... 196. 表 5-10. 技術接近性對特定地主國知識移轉之逐字稿摘要................................................... 197. 表 5-11 技術接近性對特定地主國知識移轉之發現與命題對照表...................................... 198 表 5-12. 地理距離對特定地主國知識移轉之逐字稿摘要....................................................... 198. 表 5-13. 地理距離對特定地主國知識移轉之發現與命題對照表.......................................... 200. 表 5-14. 政治大地主國知識移轉路徑中正式與非正式機制搭配比例立. ‧ 國. 環境差異與其他變數間對於集團成員知識移轉路徑選擇 ....................................... 240. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 6-1. 學. 之影響因素之發現與命題對照表................................................................................. 201. Ch. engchi. v. i Un. v.

(14) H圖目錄I 圖 1-1. 特定地主國子公司間地主國知識轉移三種路徑的管理機制 ................................... 10. 圖 2-1. 影響地主國知識移轉相關文獻 ....................................................................................... 13. 圖 2-2. 知識移轉影響因素 ............................................................................................................. 15. 圖 2-3. 集團內知識移轉方向......................................................................................................... 29. 圖 2-4 Bartlett and Ghoshal(1989)子公司策略角色....................................................................... 32 圖 2-5 MNCs 內部整合程度與當地化程度區分的子公司策略角色 ..................................... 32 圖 2-6 Gupta and Govindarajan 子公司策略類型 ......................................................................... 33 圖 2-7 Taggart(1997)子公司策略角色分類................................................................................... 34. 政治大. 圖 2-8 Birkinshaw and Hood(1998)子公司角色的演進 ................................................................. 36. 立. 研究缺口示意圖................................................................................................................. 64. 圖 3-1. 本研究焦點示意圖 ............................................................................................................. 66. 圖 3-2. 本研究個案選取原則......................................................................................................... 71. 圖 3-3. 集團 A 關係企業結構圖 .................................................................................................... 74. 圖 3-4. 集團 B 關係企業結構圖 .................................................................................................... 76. 圖 3-5. 集團 C 關係企業結構圖 .................................................................................................... 78. 圖 3-6. 新產品發展流程 ................................................................................................................. 90. 圖 4-1. 集團個案中台灣與大陸成員在新產品發展分工情況 ................................................ 92. 圖 4-2. 生產作業流程圖 ................................................................................................................. 123. 圖 4-3. 產線人員配置上人員編制 ................................................................................................ 123. 圖 4-4. 集團 A 個案成員間知識移轉關係圖 .............................................................................. 130. 圖 4-5. 集團 B 個案成員間知識移轉關係圖 .............................................................................. 132. 圖 4-6. 集團 C 個案成員間知識移轉關係圖 .............................................................................. 134. 圖 5-1. 集團海外成員間地主國知識移轉早晚期路徑 ............................................................. 161. 圖 5-2. 中國大陸 2006-2008 年吸引全球外資金額 .................................................................... 166. 圖 5-3. 中國大陸 2006-2008 年吸引亞洲十國外資金額 ........................................................... 167. 圖 5-4. 中國大陸 2006-2008 年吸引全球外資件數 .................................................................... 167. 圖 5-5. 中國大陸 2006-2008 年吸引亞洲十國外資件數 ........................................................... 167. 圖 5-6. 焦點子公司國際化知識來源............................................................................................ 174. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-9. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i Un. v.

(15) 圖 5-7. 集團子公司所產生知識匯回集團總部及海外集團總部的情況............................... 175. 圖 5-8. 集團 A 焦點子公司知識移轉路徑................................................................................... 180. 圖 5-9. 集團 B 焦點子公司知識移轉路徑................................................................................... 185. 圖 5-10. 集團 C 焦點子公司知識移轉路徑................................................................................. 189. 圖 6-1. 研究結果 .............................................................................................................................. 205. 圖 6-2. 移轉特定地主國知識正式化機制與非正式化機制使用比例 ................................... 238. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i Un. v.

(16) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 當廠商進入一個新的海外市場時，地主國的相關知識對其國際營運十分重要，因為在未知且全新的市場環境中，廠商將會面臨許多新的困難和挑戰，經過一段時間的在地營運，廠商可以得到關於該地主國營運有價值的經驗知識，而這些經驗知識對於其在該地主國的後續營運與國際化有很大的幫助(Yu, 1990)。 Johanson and Vahlne (1977)將海外市場的知識視為經驗知識，包括商業知識. 政治大. (business knowledge)和體制知識(institutional knowledge)二者，廠商透過在地主國. 立. 的營運逐漸獲取知識，並將所獲得的資訊予以過濾，作為後續國際化時可加以運. ‧ 國. 學. 用的知識。一般而言，廠商進行國際化時，需要一般性知識(general knowledge) 以及該市場特有知識(market-specific knowledge)(即特定地主國知識)，其中市場. ‧. 特有知識主要是從該市場的經營經驗中獲得，當廠商對於該市場特有知識的掌握. y. Nat. sit. 能力越好時，廠商會更強化對該市場的承諾程度。Barkema et al. (1996)研究指. n. al. er. io. 出，經驗和知識的累積是需要時間的，同時廠商在地主國或是相同文化區域有投. Ch. i Un. 資經驗，與廠商在當地投資的成功機率有正相關。. engchi. v. 過去相關研究提出知識特性、來源端與接收端特性、組織情境與環境因素是影響知識移轉的因素(Szulanski, 1996; Gupta and Govindarajan, 2000; Foss and Pedersen, 2002; McCann and Mudambi, 2005; Yang et al., 2008)。在國際經營環境中，母公司把知識移轉給海外子公司是很重要的，過去一系列針對多國公司 (multinational corporations, MNCs)如何促進組織內知識移轉(Kogut and Zander, 1993; Tsai, 2001; Gupta and Govindarajan, 2000)或知識移轉的特性(Simonin, 1999; Szulanski, 1996)二類主題的研究，增加對 MNCs 知識移轉的了解；然而，Gupta and Govindarajan (2000)點出，少有系統性的研究，能將 MNCs 內部知識移轉的決定因素予以詳細說明。 1.

(17) 特定地主國知識是獨特的知識，此類知識有助於廠商在海外(該國)創造競爭優勢，而組織中各單位對該知識的分享及應用能力，逐漸被視為是競爭優勢的重要來源(Grant, 1996)。在這樣的前提下，過去的研究亦指出，把知識留存在組織內部及跨疆界(組織間)知識分享，均存在著許多困難與挑戰。廠商進行內部知識移轉時，不論是個人、團體或組織層次的知識移轉，均會產生很多成本和障礙 (Gupta and Govindarajan, 2000; Szulanski, 1996; Tasi, 2001; Zander and Kogut, 1995)。由此可見，不論是理論或是實務均證實，在某個文化情境中所發展及使用的知識是不容易移轉到其他組織中(Hutchins, 1996)，而即使在相同組織內，不同的情境間，知識移轉與應用也有其困難(O’Dell and Grayson, 1998)。. 政治大知識移轉是運用其所累積之經驗與知識以發揮經營綜效，所以母公司能否有立. ‧ 國. 學. 效地移轉核心知識是 MNCs 營運成功的重要因素(Doug,1994)。但知識跨國移轉因涉及不同層次的複雜因素，使得移轉成效有不確定性。Grant (1991)認為，跨. ‧. 國知識分享對於組織績效是一種重要的驅動力，但母子公司間知識移轉仍存在相. sit. y. Nat. 當大的挑戰。. n. al. er. io. 近年來，因中國大陸不斷地改革及開放，吸引了許多西方的 MNCs 前往投. Ch. i Un. v. 資，不過這種新興經濟體具有透明度低(Prahalad and Lieberthal, 1997)、體制不完. engchi. 備(Khanna and Palepu, 1997)、交易必須講求特定對象(Murtha and Lenway, 1994) 等特性，對於國際化經驗豐富的西方 MNCs，也因大陸與其原有經營環境大相逕庭，而導致高失敗率(Khanna and Palepu, 1997)。九十年代初期，隨著台灣生產條件的改變及大陸市場興起，台灣許多企業積極進行國際化，於海外設立子公司或設廠。雖然過去有學者指出，生產性的知識可移轉程度很高，但國際化的過程中，充滿不確定的因素與挑戰，就連單純的設廠製造亦不例外。目前大陸是台商對外投資最多的地區，而近年在大陸地區投資型態已漸漸轉變，如逐步由沿海區向內陸區延伸、行業範圍越來越廣泛、方式也從加工出口轉為以生產內銷為主，而且台商赴大陸投資，目前已出現下游廠商逐 2.

(18) 漸帶動中、上游廠商外移至大陸，並擴大在當地採購的趨勢。因此，台商在大陸的投資過程中，不同時期價值活動中的區位分工，亦有所不同(表 1-1)： 1. 早期：小型規模、生產技術層次不高、較不複雜，知識移轉多伴隨機器、設備及人員派遣而進行。主要機器設備有 70％以上是購自台灣，從台灣購買後移轉到大陸的機器設備是技術移轉重要載體。類似組裝或整廠輸出，這階段需要的新技巧、管理系統、或行為規範都包含在移轉的設備、軟體及系統中，此階段的知識接收者，希望所接收的機器設備或系統可以完全不用更改而直接上線。. 政治大. 2. 中期：中型規模、勞力密集轉向資本與技術密集、產業關聯性高的業者開始. 立. 赴陸投資、開始對少部份且必要的耗材進行當地採購。接收端須花時間與成. ‧ 國. 學. 本來確認移轉而來的知識是可利用的，且會依據當地作業系統進行些微調整；當地工作人員主要負責設備的操作及維修；至於研發部分，大陸子公司. ‧. 主要扮演支援性質，研發重心仍在台灣，知識移轉仍是單向由台灣母公司流. y. Nat. er. io. sit. 向大陸子公司。. 3. 晚期：中大型規模、資本與技術密集、產業上下游關聯性高的業者赴陸投資. al. n. iv n C 完整、開始對部份且必要的耗材進行當地採購、關鍵零組件當地製造當地交 hengchi U 貨。接收端須花時間與成本確保移轉來的知識是可利用的，且會針對當地作業系統進行調整；當地工作人員除須執行設備操作及維修，也必須了解基本技術原則；至於研發部分，大陸子公司除扮演支援角色外，還須具備承做低階產品的能力，而中高階技術仍由台灣掌握，知識移轉「多」是單向由台灣母公司流向大陸子公司，不過大陸子公司會以接收到的知識為基礎，並憑藉在地營運經驗創造當地化產品。. 不過，近年西方 MNCs 已有將研發中心設在大陸的趨勢，同時，中國政府亦鼓勵企業發展設計和創新能力。對西方 MNCs 而言，利用中國創新能力的模. 3.

(19) 式有二：零組件研發的外包及針對中國市場消費品進行創新研發，其中零組件研發的外包與製造業外包一樣，中國研發的優勢主要在於低成本科技性勞動力。表 1-1 台灣廠商價值活動在國際化演進的區位分工主要價值活動 RD 及. 進/出貨. 製造. 技術發展. 支援活動行銷及銷售. 1980 之前. 售後服務. 公司. 人力. 基礎建設. 資源管理. 採購. 台灣. 早期. 台灣/大陸. 台灣. 台灣/大陸. 台灣. 台灣. 台灣. 台灣. 台灣. 中期. 台灣/大陸. 台灣/大陸. 大陸/台灣. 台灣. 台灣. 台灣. 台灣. 台灣/大陸. 晚期. 大陸. 台灣/大陸. 大陸. 台灣. 台灣/大陸. 台灣. 台灣. 台灣/大陸. 企業在國際化過程會面臨許多新的問題與挑戰，使得企業原先視為理所當然的處理方式及例規都需要加以重新審視及調整。台灣廠商對外投資主要是在海外建立生產據點，但仍援用母公司的生產資源以維繫海外子公司的競爭優勢。隨著. 政治大. 國際化的過程演進，海外製造型子公司開始逐步地參與當地生產網路，並希望複. 立. 製原先在台灣的製造合作關係，藉此克服人生地不熟的阻礙。海外子公司就近服. ‧ 國. 學. 務當地市場、利用當地廉價的勞工或其他資源時，仍須仰賴母公司原有的科技能力(Leonard-Barton, 1995)，透過有效的知識移轉，能讓海外子公司節省時間、成. ‧. 本與資源有效運用(Davenport and Prusak, 1999)。台灣 MNCs(多具有集團企業的. sit. y. Nat. 特質)在國際化過程中，知識移轉雖不若西方 MNCs 擁有高度正式化，但企業如. io. er. 何跨越母子公司(即集團成員)間及各子公司間之地理區隔，進而創造出集團內橫向與縱向連結的知識移轉，將集團內所擁有的知識與資源迅速且有效地移轉至需. n. al. Ch. i Un. v. 要的子公司(子公司可位於國內或國外，本研究的焦點為位於國外的子公司)是值. engchi. 得研究，也是台灣 MNCs(或集團企業)在國際化過程中的重要挑戰。在 MNCs 進行國際化時，由於擁有當地的實際營運經驗，該初始經驗值，通常可做為下次當地再度投資的基礎(Kogut, 1983; Shaver, 1997)。Shaver et al. (1997)針對美籍企業進行的研究顯示，在特定地主國有過投資經驗者比無經驗者存活率高。漸進式投資方式會影響母公司國際化知識及能力的累積，在投資過程中，MNCs 母公司可以獲得當地的實際營運經驗，進而提高在同一地主國再次投資的成功機率。 Pan et al. (1999)研究指出，較早進入大陸投資者，因在營運管理、市場行銷方面經驗累積較豐富，母公司對於大陸子公司的需求較為了解，可快速將其所需. 4.

(20) 知識及資源移轉至知識需求方(大陸子公司)，以使當地營運順暢且產生較佳的營運績效。另外，大陸子公司以由母公司所取得的經驗及知識為基礎，並與其在當地實際營運的經驗與知識加以整合，發展出大陸(地主國)專屬的 know-how(即特定地主國知識)，這類 know-how 對於母公司未來國際化大有助益，尤其是對同一地主國(即大陸)有進一步的發展規劃時。因此，海外子公司所產生之大陸(地主國)專屬的 know-how 應該反向回饋給母公司，以供集團未來國際擴張之用。廠商進入新市場營運時都將面臨許多風險，其中環境不確定性是最大的風險來源，過去學者認為「環境不確定性」是指無法正確地預測未來競爭環境的狀況 (Lawrence and Lorsch, 1967)或要準確預測環境變化必須付出很高的代價(Hill and Hoskisson, 1987)，廠商會透過兩種方式來規避因環境不確定性所帶來的風險：1). 政治大. 從組織內部尋求資源協助；及 2)透過購併、合作、聯盟的方式取得外部資源。本. 立. 研究著重於集團企業內部知識/資源的互通。. ‧ 國. 學. 過去許多研究指出 MNCs 內部知識移轉的困難(Gupta and Govindarajan, 2000; Szulanski, 1996; Tasi, 2001; Zander and Kogut, 1995)，並詳細指出 MNCs 內部知識. ‧. 流動與使用社會化機制(Gupta and Govindarajan, 2000)及創造 MNCs 單位間緊密. Nat. sit. y. 聯結(Szulanski, 1996; Tsai and Ghoshal, 1998)兩者呈現正相關。不過，Ghoshal et al.. er. io. (1994)研究表示：「許多研究均強調單位間溝通對 MNCs 有效管理的重要性，但. al. iv n C 行實質上的探討。」因此，基於這個知識缺口與回應 h e n g c h i UGhoshal et al. (1994)之呼籲， n. 這些研究卻沒有將這個概念予以操作化或衡量，也沒有針對會影響溝通的因素進. 本研究站在集團母公司的角度，探究在同一地主國中，何種因素會影響海外子公司(CS1)(見圖 1-1)移轉特定地主國知識給集團內其他子公司(CS2)的路徑選擇。過去研究已說明 MNCs 為何會存在，並認為 MNCs 在跨組織疆界的知識創造及移轉是一個有效的媒介(Kogut and Zander, 1993)，而與 MNCs 網絡型態本質. 相似的就是集團企業。集團企業是新興經濟體中一種常見的組織形式，活躍於國內和國外市場。集團企業是由多個獨立廠商所組成的組織網絡，而其連結是仰賴友情、家族或共同持有股權所產生的。儘管集團內知識移轉的重要性是眾所認可的，但迄今對於新興經濟體中，集團企業如何移轉特定地主國知識給其集團成員的細緻研究仍然缺乏，所以本研究選擇同樣也屬於新興經濟體的台灣當作本研究. 5.

(21) 的研究情境。集團企業對於台灣經濟扮演重要角色，在 2008 年，台灣排名前 100 大的集團企業總收益是台灣國民生產總值的 1.4 倍(中華徵信所, 2009)，本研究選用台灣大型集團企業來針對研究問題進行質性研究。而體制環境會形塑廠商行為 (North, 1990)，台灣集團企業知識移轉行為可能不同於其他國家的集團企業(如日本的 Kereitsu 或韓國的 Chaebols)，期望本研究的發現亦有助於推進其他國家集團企業內部知識移轉的相關研究。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i Un. v.

(22) 第二節. 研究問題與研究目的. 過去研究從不同觀點針對 MNCs 所擁有的知識、知識移轉及相關議題進行個別及彼此間關聯的探討(Boekema et al., 2000)。近期學者從資源基礎及知識基礎的理論觀點，來探討知識相關研究。兩者均將知識視為廠商重要資源及提供持續競爭優勢的最大潛在來源(Grant, 1996; Davenport and Prusak, 1998)。這兩個觀點核心是將廠商視為知識產生及處理的系統(Schulz, 2001)，且認為廠商專屬知識的發展是取決於競爭能耐的取得與移轉能力。因此，MNCs 如何管理知識移轉的能力及實際作法，是目前國際企業管理文獻的核心議題之一。. 政治大從網絡觀點來看，MNCs 通常被認為是一個事業單位在地理上分散的網絡，立. ‧ 國. 學. 各事業單位在此網絡中交換資本、產品及知識 (Ghoshal and Bartlett, 1990; Schulz, 2001)。MNCs 內部在運用知識比起透過外部市場機制更有效率 (Hedlund, 1986;. ‧. Bartlett and Ghoshal, 1986)。但是，有效地移轉有價值的組織知識仍然有其困難，. sit. y. Nat. 尤其是多角化及差異化程度均高的 MNCs 更是如此(Bartlett and Ghoshal, 1992;. n. al. er. io. Hedlund, 1994; Lord and Ranft, 2000)。網絡觀點更假設 MNCs 網絡中均存有知識. i Un. v. 及最佳實務(Bélanger et al., 1999)，且 MNCs 網絡內部的知識是自由流動的，換. Ch. engchi. 言之，MNCs 網絡中總部及子公司均可以自由運用各個網絡節點所擁有的知識及資源。另外，子公司在知識創造上的角色越來越被重視，且近年學者亦將研究重點從 MNCs 總部轉移至子公司，知識移轉也不再是單向地從 MNCs 總部移轉至海外子公司，相反的，從子公司反向移轉回總部或其他子公司的現象，也日漸受到重視(Håkansson and Nobel, 2001)，本研究認為在探討集團內地主國知識移轉時，應該要同時注意到從集團總部及集團海外成員處所取得的知識。過去諸多研究指出，廠商進入一個與母國環境迥異的新市場營運時，在該地主國營運所獲取及累積的有價值經驗知識，對於其在該地主國後續營運與國際化有很大的幫助(Johason and Vahlne, 1977; Kogut, 1983; Yu, 1990; Bartlett et al., 1990; 7.

(23) Barkema et al., 1996; Shaver, 1997; Shaver et al., 1997; Tsang, 1999)。過去研究以「國際化知識是由母公司移轉給海外子公司的」帶過，但對於移轉的內容並未清楚交代；再者，過去有關國際知識移轉研究中，將國際化知識視為一體，通稱為「國際化知識/市場經營知識」，後續研究將國際化知識進一步分為兩種：一般的國際化知識 (general internalization knowledge) 及國家專屬的經驗知識 (country-specific experience knowledge)，本研究中地主國知識是屬於後者，可是過去文獻對於「何謂國際化知識」是相當欠缺的，且廠商如何獲取及累積特定地主國知識亦無深入探討，故本研究先從定義國際化知識開始進行。. 政治大 MNCs 可運用非正式機制，維持對發展或擁有獨特且有價值地主國知識子公司的立. 若缺乏促進知識移轉的系統及機制，知識移轉是不會發生的，所以學者提出. ‧ 國. 學. 控制力(Birkinshaw and Hood, 1998)。而近來研究指出，MNCs 在獲取及產生知識上有不同的優勢，乃是因為多樣化知識移轉機制所造成(Kogut and Zander, 1992;. ‧. Almeida et al., 2002)，MNCs 內部知識移轉會受到組織影響(Kostova, 1999)，且該. sit. y. Nat. 等研究亦點出 MNCs 用來提昇及鼓勵內部有效地知識移轉與整合的數種控制及. n. al. er. io. 協調機制(Ghoshal and Bartlett, 1988; Lord and Ranft, 2000)；儘管如此，MNCs 內. i Un. v. 部實際是如何進行知識移轉及整合的具體作法與內涵仍為一黑盒子，少有研究針. Ch. engchi. 對 MNCs 總部知識移轉具體管理機制進行系統性的研究。根據過去廠商知識移轉機制相關研究指出，正式及非正式化的機制均有助於促進特定地主國知識的移轉(Jarillo and Martinez, 1990; Harrigan and Dalmia, l991; Badaracco, 1991; Katzenbach and Smith, l993; Kogut and Zander, 1993; Hedlund, 1994; Gupta and Govindarajan, 1994, 2000; Nonaka and Takeuchi, 1995; Howells,1996; Katz et al., 1996; Szulanski, 1996; Conn and Yip, 1997; Yip et al., 1997; Stevenson, 1997; Kostova, 1997, 1999; Kim and Mauborgne, 1998; Davenport and Prusak, 1998, 1999; Inkpen and Dinur, 1998; Boisot, 1998; Rousseau et al., 1998; Von Krogh and Ross,1998; Bartlett and Ghosal, 1998; Tsang, 1999; Davenport et al., 8.

(24) 1999; Simonin, 1999; Earl and Scott, l999; Hansen et al., 1999; Hendriks, 1999; Newell et al., 1999; Charles, 2000; Dixon, 2000; Lard and Ranft, 2000; Teece, 2000; Prusak and Cohen, 2001; Katarina and Maria, 2003)，但多假設廠商內部知識是容易且自動地在內部移轉；不過，亦有學者提出廠商內部的知識移轉是有困難且有成本的 (DeFillippi, 1990; Zander and Kogut, 1995; Olk, 1997; Stevenson, 1997; Davenport et al., 1999; Simonin, 1999; Teece, 2000; Gupta and Govindarajan, 2001; Riege, 2005)，所以在廠商內部進行有效的內部知識移轉其實並非容易且自動地進行(Hedlund, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1995; Szulanski, 1996)。雖然集團企業的網絡類似西方的 MNCs，提供了一個知識移轉的平台，期望能讓集團內的子公. 治政司間可以順利進行特定地主國知識移轉，但是實務上卻不容易達成。儘管過去許大立多研究是針對 MNCs 知識移轉機制及知識移轉影響因素進行探討，但是對於集 ‧ 國. 學. 團企業內部知識移轉的具體作法尚未透徹了解。. ‧. 針對上述幾個研究缺口，本研究主要探究研究問題有二：子公司地主國知識. sit. y. Nat. 是如何產生與累積？及集團內如何進行地主國知識移轉？更明確地說，台灣集團. n. al. er. io. 企業的母公司在大陸設立了子公司(CS1)，後來又在大陸設立了第二家子公司. i Un. v. (CS2)，根據西方研究，兩個子公司(CS1 與 CS2)間會自動地進行地主國知識移轉，. Ch. engchi. 因為二者隸屬同一集團，自然會產生非正式關係，特定地主國知識與經驗理當可以透過二者間非正式關係進行直接移轉，但是實務上卻發現，在某些情況下，集團企業子公司間，地主國知識移轉僅仰賴非正式關係是不夠的，母公司必須要設立專責小組或是透過正式化機制，才能將子公司在特定地主國的知識與經驗，經過整理且文件化後，移轉給集團內其他需要的子公司，也就是需要透過正式機制來轉移地主國知識，所以經由母公司以正式化機制轉移地主國知識的必要程度高低會視情況而定，究竟什麼情況下應採用正式機制/非正式機制？二者間比例上的分配又是如何呢？本研究透過許多個案發現：「國際化知識是子公司在地主國面對問題及解決 9.

(25) 問題的方法所累積而成」，要觀察這類知識可以從製造、行銷、研發…等方面來觀察，但是為求其完整性，本研究挑選了最複雜、涵蓋面最廣、且知識互動相對頻繁的新產品發展(new product development)作為觀察載具，透過新產品發展過程來觀察國際化知識是如何產生與累積？及隸屬同一集團的「大陸子公司(CS)」間如何選擇地主國知識移轉路徑及在管理機制中正式與非正式搭配比例為何？較能貼近廠商實務作法，且能對研究問題有更細緻化的觀察。基於前述研究背景與動機，本研究探討之問題有二：一、集團子公司地主國知識(即特定地主國知識)如何產生與累積？. 治政二、以集團母公司角度出發，特定地主國子公司間知識轉移路徑與管理機制為大立何？此問題可細分為(圖 1-1)： ‧ 國. 學. (一) 特定地主國知識移轉路徑為何？路徑中正式化與非正式化機制搭配. ‧. 比例之影響因素為何？. y. Nat. n. er. io. al. sit. (二) 在何種情況下設立海外總部(OHQs)？. ni C hHQ U engchi. v. 台灣. s. 大陸. 說明：. OxHQs. CS2. CS1. 「. 」1正式/非正式機制. 「. 」2正式/非正式機制. 「. 」3市場/正式/非正式機制. 圖1-1 特定地主國子公司間地主國知識轉移三種路徑的管理機制說明：1.HQs為「集團總部(headquarters)」。 2.OxHQs為「海外總部(overseas headquarters)，x表國家」。過去研究將多國公司區域總部(regional headquarters)分為垂直型(vertical)、水平型(horizonal)、虛擬型(virtual)區域總部及次區域(sub-regional)總部。 3.CS為「中國子公司(chinese subsidiary)」，數字越小者代表進入該市場時間越早。. 10.

(26) 第二章. 文獻探討. 影響國際化知識移轉所涉及的因素極為複雜(Gupta and Govindarajan, 1991; Kogut and Zander, 1992; Szulanski, 1996; Cross et al., 2001; Okhuysen and Eisenhardt, 2002; Michalova and Husted, 2003; Foss, 2007)。廠商國際化是一個將營運範圍從母國向外拓展至其他國家的移動過程，隨著國際化營運逐漸產生與累積相關知識及經驗，進而降低管理者在下一次國際化時所認知到的營運風險與不確定性，且逐步增加對於海外市場涉入程度(Welch and Loustarinen, 1988)。因此，當 MNCs(集團)國際策略不同時，海外成員所扮演的策略性角色及所負責的價值. 治政活動亦會不同，而在與母國環境迥異的地主國營運時，海外成員所面臨到的問題大立及解決方法亦會不同，進而使海外集團成員在地主國的特定情境下產生及累積不 ‧ 國. 學. 同的國際化相關知識與經驗，而在國際化後，MNCs(集團)母公司對於海外成員. ‧. 間協調、指揮、整合與監督越來越複雜，管理的困難度亦隨之提高。由於海外成. sit. y. Nat. 員擁有實際國際化營運經驗及相關知識，所以在知識移轉上扮演的角色，就從過. io. er. 去單向的從 MNCs(集團)母公司被動接收知識轉而扮演傳遞知識的主動性角色. al. (Birkinshaw and Hood, 1998; Roth and Nigh, 1992)，也就是海外成員的策略性角色. n. iv n C 會隨著時間及 MNCs(集團)國際策略的變動而產生變化 h e n g c h i U ，進而影響到 MNCs(集團). 海外成員在特定地主國進行知識移轉的方向、路徑，同時 MNCs(集團)知識移轉的管理機制使用上，也因為管理問題越來越複雜而產生變化。本研究藉由新產品開發流程為基準，探討集團海外成員在特定地主國知識如何產生與累積，以及在特定地主國中集團海外成員間知識轉移的路徑與管理機制。首先，過去知識移轉相關文獻歸納出三個知識移轉影響因素（即知識特質、移轉雙方特質及知識移轉兩造間關係），由於 MNCs(集團)海外成員在特定地主國營運後產生新的知識，對於該新產生的知識進行移轉(包含海外成員與母公司及海外成員間二種移轉)時，亦受到知識本質、移轉雙方特質及知識移轉兩造間關 11.

(27) 係三者的影響，所以本章第一節先介紹知識管理領域中有關知識移轉的相關文獻；接著，因為 MNCs(集團)的總體策略代表母公司如何看待與成員間關係和其在地主國涉入程度深淺(Ghoshal and Nohria, 1993; Roth and Morrison, 1990)，所以 MNCs(集團)國際化策略及子公司角色可反映出 MNCs(集團)整體策略規劃；另外，過去研究亦指出，MNCs(集團)關鍵競爭優勢是在於其利用在地所創造的知識(Bartlett and Ghoshal, 1989; Schlegelmilch and Chini, 2003)，因為 MNCs(集團) 在知識上重要來源是其位處於地主國的海外子公司執行特有的價值創造活動 (Frost, 2001; Rugman and Verbeke, 2001)，因此地主國環境對於集團海外成員間在新產品開發流程相關知識的產生及移轉路徑會產生影響，由此可推論出集團海外. 治政成員地主國知識的產生受到 MNCs(集團)策略及地主國環境所影響，本章在第二大立節與第三節將針對 MNCs(集團)策略及地主國環境對地主國知識的產生及移轉進 ‧ 國. 學. 行回顧；有鑑於海外成員在特定地主國所產生的知識對於 MNCs(集團)進行國際. ‧. 擴張十分重要，MNCs(集團)母公司應藉由管理機制的設計來促成海外成員間對. sit. y. Nat. 特定地主國所產生的知識進行移轉，所以第四節將針對 MNCs 知識移轉管理機. io. er. 制與途徑相關研究進行整理；最後，第五節針對前述文獻回顧提出過去研究的缺口及此缺口在理論及實務上的重要性。圖 2-1 顯示相關文獻的關聯性。. n. al. Ch. engchi. 12. i Un. v.

(28) 國際化知識移轉. 國際化知識產生. 立. 正式化機制. 非正式化機制專案優先順序. 移轉成效. 知識本質. 移轉雙方特質. 文化距離. 規範距離. 知識距離. 地理距離. 13. 移轉兩造關係. 專案優先順序. n. iv n C hengchi U 圖 2-1 影響地主國知識移轉相關文獻. 學習及分享能力. io. al. 移轉經驗. 吸收學習的能力. ‧. 教會別人的能力. 學. 因果模糊性. 明文化程度. 鑲嵌的載具. 知識特質. Nat. y. 子公司角色. 政治大. sit. 子公司角色. 子公司角色. 移轉途徑/方法. er. 國際化策略. 地主國環境. ‧ 國. 集團策略. 移轉.

(29) 第一節. 知識移轉影響因素. 現有理論觀點，如資源基礎觀點、知識基礎觀點及網絡觀點，均對於廠商內部及廠商間知識移轉提供有價值的見解，廠商會不斷地利用內外在資源以爭取競爭優勢(Gulati et al., 2000)。持資源基礎觀點的學者認為，廠商資產及能力的存量在本質上是可以結合與累積的(Kogut and Zander, 1992)，透過不斷地學習來更新及發展以資源為基礎的優勢是很重要的；資源基礎觀點將知識視為一般資源，並未對知識特質加以描述且未對知識進行分類，而知識基礎觀點強化知識的重要性，將知識視為廠商內部最主要的資源(Grant, 1995, 1996; Spender, 1996)，廠商. 治政首要任務是整合及發展屬於自身的專業化知識(Grant, 大1996)，在整合過程中，廠立商知識是透過內部產生知識活動不斷地進行重構(Tsoukas, 1996)；可是廠商不可 ‧ 國. 學. 能單憑己力掌握所有需要的資源及知識，而是需要與內外部資源及知識來源端的. ‧. 相互依賴，所以廠商是在一個資源與知識流動的多元網絡中彼此相互連結(Gulati. sit. y. Nat. et al., 2000)，這樣使得研究的重點轉向從網絡的觀點來看廠商，在資源互賴基礎. io. er. 下，深嵌於網絡變成廠商獲取競爭優勢的重要來源(McEvily and Zaheer, 1999;. al. Andersson and Forsgren, 2000)，所以廠商所深嵌的策略網絡會影響廠商的行為及. n. iv n C 績效(Gulati et al., 2000; Anderssonhand Forsgren, 2000)。在 e n g c h i U MNCs(集團)的情境下，地理上分散的海外成員是深嵌在多樣化的環境中，所以海外成員產生具有獨特性且對於 MNCs(集團)母公司及其他成員有價值的知識，從上述現有理論觀點可知，MNCs(集團)海外成員在特定地主國營運所產生的新知識，透過與 MNCs 的網絡的連結所進行的知識移轉是有助於 MNCs 整體價值創造。儘管 MNCs(集團)海外成員在地主國所產生的新知識對於 MNCs 國際擴張及其他成員的價值及重要性是受到肯定，但是 MNCs 在知識移轉的作法並不完全相同，因此，如何管理知識移轉變成國際企業管理的重要議題，學者對於個別廠商為何在進行知識移轉時作法迥異感到好奇，且開始注意到影響知識移轉的因 14.

(30) 素，過去諸多理論及實證研究認為影響知識移轉的因素可分為三類：知識本質、移轉雙方特質及知識移轉兩造間關係(Argote et al., 2003)，所以本研究亦依據這三類分別進行整理(如圖 2-2)。知識本質. 知識移轉. 移轉雙方特質. 移轉兩造間關係. 圖 2-2 知識移轉影響因素. 壹、知識本質. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 在進行知識移轉時，知識特性會影響到移轉的結果。Polamyi (1967)將知識分為外顯(explicit)與內隱(tacit)兩種，後來學者對於知識特質做了更細緻的分類，. ‧. 例如 Hidding and Catterall (1998)認為組織知識分為：外顯且正式化程度高的正式. sit. y. Nat. 化知識、內隱性較高且為個人所擁有的經驗知識、廠商成員了解且運用但卻無法. n. al. er. io. 以口頭或文字完整表達的浮現知識三種，而隨著資訊技術的進步有助於將以前內. i Un. v. 隱性較高的知識，「部分」轉化為外顯的型態，因此，Maula (2000)將組織知識細. Ch. engchi. 分為：外顯且高度結構化的知識、外顯且低度結構化的知識(如於網路社群討論)、內隱知識(包括個人的記憶、專業知識與技能、廠商文化)。 Tsoukas and Vladimirou (2001)研究指出許多知識管理的相關研究未將組織中成員個人知識與組織知識嚴格區分，其認為相對於成員個人知識而言，組織知識是一種集體知識(Brown and Duguid, 1998; Lindkvist, 2005)，其實二者有很大的區別，Nonaka (1994)的知識創造螺旋明確指出組織知識的創造是個人與個人、及個人與組織間社會互動過程，所以成員個人與組織知識在創造與移轉模式與其影響因素上是不同的(Spender, 1996; Lam, 2000)，所以二者在組織競爭優勢的知識管理上有不同的理論與實務意涵。Kogut and Zander (1992)、Matusik and Hill 15.

(31) (1998)、以及 Tsoukas and Vladimirou (2001)等學者強調組織優勢是建立在組織知識而非個人知識上，所以本研究的海外成員在地主國所產生的知識是強調組織的知識而非個人知識。過去知識特性影響知識移轉的研究認為當知識內隱程度越高，移轉此類知識的成本變高，所以移轉的可能性降低。當知識的價值性不能被證明或用法不明確時，便會讓知識接收端不知道如何使用或沒有意願使用，而知識的成熟度越高有助於降低知識在使用及價值認定上的模糊性。所以在知識本質方面，本研究分為知識特性、深嵌性、明文化程度及模糊性四項來討論。一、知識的特性(attributes). 立. 政治大. Winter (1987)提出判斷廠商知識特性的指標有可教導性、明文化程度、可觀. ‧ 國. 學. 察性、複雜性及系統依賴性五種。DeFillippi (1990)認為技術複雜度越高越難被模. ‧. 仿，因為難綜觀全貌，所以廠商應將重要技術切割成難以被發覺其間關連性的多. sit. y. Nat. 個部份來進行儲存，這樣一來，廠商內人員學習該項技術的困難度亦提高，所以. io. er. 知識的複雜性會同時增加組織內及組織間知識移轉困難度；再者，複雜性越高的知識由於牽涉知識領域越廣，在移轉時需要許多不同背景的專業人員來教授、學. al. n. iv n C 習及彼此間互動，導致提高移轉成本。Zander h e n g c h and i UKogut (1995)研究發現當知識. 系統依賴程度愈高，在移轉該知識時必須要整合其他的系統制度一起移轉，因此需要動用到的員工、部門或是其他構成要素就愈多，只要其中一項要素無法配合時，就會影響到知識移轉的效果，所以該知識愈難單獨移轉。. MNCs 海外成員隨著在當地面臨的問題及可用的資源在所負責的價值活動上遂即產生新的營運知識，這些新的知識對於 MNCs 母公司進行國際擴張時是很重要的，尤其是在同一地主國進行再次擴張時更為明顯，所以海外成員在特定地主國營運後產生新知識的可教導性、明文化程度、可觀察性、複雜性及系統依. 16.

(32) 賴性上，均會影響該知識經由移轉(至母公司或是同一地主國其他海外成員)而再利用的成果。二、知識深嵌性(embeddedness) Prahalad(1993)解釋很多公司無法複製出 Sony 輕薄短小(miniaturization)的製程技術，因為該技術某種程度是深嵌在其專屬的地點、實體資產、專用資產、人力資產及廠商例規。Argote and Ingram (2000)亦提出知識可能深嵌在許多的廠商結構組成要素中，例如人、產品/工具、廠商的例規及最佳實務、子網絡中。 Kogut and Zander (1992)認為知識是深嵌於組織的原則與例規中，所以雇用. 治政新進員工並不代表可以取得所需的知識。當知識是深嵌在產品/工具上相較於深大立嵌在其他廠商要素的知識要來得容易移轉(Zander and Kogut, 1995)；Moreland et ‧ 國. 學. al. (1996)研究強調「人」在知識移轉中扮演著重要角色，當知識移轉未搭配人員. sit. y. Nat. 敗。. ‧. 移轉時，接收端常常會因為無法向擁有不同工具及例規的專門技術者學習而失. n. al. er. io. 本研究中新產品發展流程是一個連續的過程，過程中每個階段所產生的知識. i Un. v. 是可以被用來解決特殊問題，如軟硬體上的技術 know-how。過去知識移轉文獻. Ch. engchi. 對於新產品發展流程中各階段所產生的知識視為一體，通稱為知識，事實上，各階段會產生很多不同的知識，其知識特性均不相同，不應將其視為一整體來研究如何針對這個一體的知識進行移轉，應該先將新產品發展流程中各階段因為國際化所產生的知識加以了解及釐清，同時，在此過程中的知識是流動的且深嵌在不特定人、工具及特定情境的例規上，因此，針對各階段所產生知識的特質，位於同一地主國的 MNCs(集團)海外成員，應該採取何種途徑取得這樣的知識是值得研究的。三、知識明文化程度(articulability). 17.

(33) Polanyi (1966)提出「個體所知道的遠超出個體所能表達的」，因為個體擁有的知識內隱程度高且難以口語化，是一種直覺、非明文化、難以溝通、深嵌在行動及特定網絡中的知識，可明文化程度高的知識較可明文化程度低的知識容易移轉。Zander (1991)提出被移轉知識的本質中，內隱程度與可明文化程度會影響移轉難易度。Hedlund (1994)、Nonaka and Takeuchi (1995)、Howells (1996)依知識可否以文件清楚表達，分成內隱與外顯知識；Zander and Kogut (1995)認為以產品為基礎的知識是可編碼的且外顯的，所以比起可明文化程度較低的知識而言，較容易在單位間進行移轉；在廠商內移轉最佳實務時，知識內隱程度與可明文化程度對於知識移轉過程中的困難性有較佳的解釋力(Szulanski, 1996; Hakanson and Nobel, 1998)。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 四、知識的模糊性(ambiguity). 因果模糊產生是因為在新環境使用知識時，對新環境之系絡特性不夠了解。. ‧. Reed and Defillippi (1990)認為知識的內隱性、複雜性、專屬性會造成因果模糊的. y. Nat. sit. 程度。在廠商內移轉最佳實務時，因果模糊性對於知識移轉是一個重要的阻撓因. n. al. er. io. 素(Szulanski, 1996)；Simonin (1999)研究則指出知識內隱程度、複雜性、文化距. Ch. i Un. v. 離及廠商距離會使知識模糊性提高，但雙方的先前合作經驗愈多，有助於降低模. engchi. 糊性，且其在 2004 年實證研究中更證明了模糊性和知識移轉程度間的負向關係，且知識內隱程度是造成模糊性的主要原因；Szulanski et al. (2004)研究亦指出信任是有助於知識移轉，但知識的模糊性會妨礙知識移轉。國際化的過程需要一般性知識及市場相關知識 (Johanson and Vahlne, 1977)，而這樣的知識初始是大量地深嵌在外派人員(當地的管理者)、工程師及生產線上的員工身上，廠商國際化初期是帶著母公司的經營知識到地主國，在新的環境中使用原本的知識，但隨著在當地面臨的問題及可用的資源不同，遂即在所負責的價值活動上產生新的知識，所以當同一地主國的其他 MNCs(集團)成員面. 18.

(34) 臨到相似問題時，會透過何種管道取得解決方法，在取得解決方法過程中，就面臨到知識模糊性對於知識移轉產生的障礙。. 貳、移轉雙方特質在移轉兩造的特質上，學者強調知識來源端及接收端的特質會影響知識移轉的過程，在 MNCs(集團)內部情境中，學者觀察到了知識流入及流出受到了接收端的吸收能力(Cohen and Levinthal, 1990; Gupta and Govindarajan, 2000)、來源端及接收端對於知識移轉的動機(Gupta and Govindarajan, 2000)、來源端所擁有的知. 政治大富性(Subramaniam and Venkatraman, 2001)而影響。立. 識價值(Gupta and Govindarajan, 2000)以及兩者間知識移轉機制是否存在與其豐. ‧ 國. 學. 知識來源端必須具有將知識傳遞且讓接收端瞭解的能力，而知識接收端自身的知識水準及經驗必須足以吸收學習新的知識；Delios and Henisz (2000)將企業. ‧. 的國際投資經驗分為產業、國家及國際經驗三者，當企業愈具有產業經驗時，就. y. Nat. sit. 會比較熟悉相關產業或產品的運作方式，在進行知識移轉時，也較能夠針對這些. n. al. er. io. 產業的特性有效地教授給知識接收端；而當企業愈具有國家經驗時，就表示對於. Ch. i Un. v. 地主國的政治、經濟、文化及法律制度有較深刻的了解，移轉知識時就愈能夠因. engchi. 地制宜、因材施教地將知識移轉給接受者；另外，當企業愈具有在不同的國家有投資的經驗時，也愈具有豐富的知識移轉經驗和教授能力，因此對知識移轉的績效也就愈有利。另外，意願也是知識移轉的重要影響因素，若知識移轉兩造中任何一方缺乏分享或學習的意願，知識移轉將會失敗，不過能力及意願均可透過廠商管理機制的設計來培養。另外，當接收端把知識移轉專案列為很高的優先次序，接收端會產生更大的動機使此專案成功，也就是不同的優先順序所獲得投注的資源水準不同，而過去研究在衡量專案優先順序時，會用知識移轉之兩造的過去合作經驗 (Simonin, 1999)、專案持續期間兩造間關係(Simonin, 1999)、相對吸收能力(Lane 19.