新產品發展知識

‧

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

94

台灣 MNCs(集團企業)一開始為求組裝及製造活動的規模經濟而將新產品發 展流程尾端的製造活動移至大陸，也就是母子公司間經過多次協調討論後，尋求 製造成本及配送成本總和最小值，而排除進料成本後，製造活動中以人力成本占 比最高。主要考量到當時台灣低階人力成本不斷地高漲，而大陸的低階人力成本 相對低廉，且大陸地理位置與台灣 MNCs(集團企業)總部較靠近、文化上亦因歷 史及血脈關係可能較相似、語言相通，加上當時大陸吸引外資政策所提供的諸多 優惠情況、各國關稅貿易障礙降低下，中國大陸自然地成為台灣 MNCs(集團企 業)投資的首選，首先將原先分散世界各地單純的組裝活動移至大陸，利用大陸 低成本的低階勞工以獲取製造成本上的優勢。

發現 1 台灣 MNCs(集團企業)為求製造上的規模經濟，在考量製造成本及配送 成本總和最小值後，首先會將溝通協調必要性較低的活動，集中至單一 地主國，而溝通協調複雜度較高的價值活動，則會較晚才移至地主國。

新產品發展流程從接單、設計、製造到最後出貨，前中段與客戶間互動相較 於後段製造部分頻繁，而台灣 MNCs(集團企業)對於全球資訊大廠關代工關係(如 表 4-2A、表 4-2B、表 4-2C)，這些全球資訊大廠的訂單對於台灣廠商而言是生 死關鍵，隨著中國大陸的經濟發展情況日益進步及其市場規模受到全球矚目下，

世界品牌大廠紛紛開始在中國大陸設點，台灣 MNCs(集團企業)為了能夠更貼近 客戶爭取訂單也都進入中國大陸；此外，由於大陸內需市場規模很大，台灣 MNCs(集團企業)為了掌握市場機會，於是台灣 MNCs(集團企業)便主動擴張大陸 子公司的章程(charter，責任範圍)，也就是大陸子公司在新產品發展流程中負責 的階段越往上游階段走，因為中國大陸市場新興的需求與歐美國家需求差異很 大，此時，當地子公司僅對製造活動有較大自主性，對於其他價值活動是沒有能 力(包含人力及資本)也不願意(在獎酬不確定的狀態下)貿然涉入其他價值活動，

對此，台灣 MNCs(集團企業)總部即開始主動且強迫擴張子公司的章程。台灣 MNCs(集團企業)總部在賦予大陸子公司更多章程的過程中，大陸子公司並非完

‧

‧

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

97

各階段工作進行分派及責任歸屬；同時導入過去相關設計及製造的經驗，就可預 期的議題(問題點)進行討論。為避免新產品發展過程中出現多頭馬車的情況，各 階段均設有主導部門/人員，由主導部門/人員主導該階段應繳交報告。主導部門/

人員的選擇是依據該階段的任務目標來決定，而新產品發展流程各階段間具有高 度銜接性，下一階段的目標任務負責部門/人員會提前介入擔任輔助角色，例如 製造部門會提前至 EVT2 階段即擔任輔助領導角色，而非至量產階段才臨時接 手。輔助角色之所以被需要是因為新產品發展流程各階段間並非完全獨立的，流 程中各階段銜接並非端點間順向銜接，而是呈現 Z 字型來回擺動逼向量產出貨 階段。

經個案訪談發現，當新產品與過去產品差異越大時，新產品各階段銜接 Z 字走向的擺動幅度越大，此時，若各階段銜接的緊密度越高，可減少因為擺動幅 度過大所引起的時間成本及修正成本；另外，下一階段的目標任務負責部門/人 員提前介入是有助於評估執行可行性的準確度；當過去相關設計及製造資料庫建 置越完整，每次執行新產品發展流程時，對於可預期的議題(問題點)掌握度越 高，對於初步解決方法的貢獻度越高，因為每個階段參與人員會針對進入下個階 段前應符合的門檻標準、該階段可預期的問題及解決辦法進行討論，且作成紀錄 上繳資料庫。

發現 4 當產品間差異越大，新產品發展流程之各階段人員越緊密互動，可以減 緩 階 段 重 疊 式 產 品 發 展 過 程 (stage-overlapping product development processes)(Mowery et al., 1996)中階段間 Z 字走向的擺動幅度，進一步縮 短新產品發展時程。

發現 5 下一階段的目標任務負責部門/人員的提前介入，有助於評估執行可行性 的準確度。

資料庫完整度是需要時間孵育的，而各階段參與人員建置資料庫的習慣亦是 需要時間去培養，在個案集團中，集團 A 與集團 C 組織成員的概括承諾程度較

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

98

高，其將知識文件化上繳的動作視為份內工作之一；而集團 B 中組織成員對於 自身知識上繳至資料庫仍有較多的抗拒行為及心態未能調整，因此，集團 B 中 各子公司均設有文件管理部門(在組織架構上市與其他部門平行的)，主動地協助 組織成員完成資料文件化，組織成員對文件管理部門內心充滿明顯抗拒、敵對及 煩厭的思想，不過礙於系統中進入下一階段均需通過文件管理部門簽核，使得組 織成員慢慢培養資料文件化的習慣，目前表面上對知識文件化上繳的概括承諾程 度是符合組織期待的，但實際上各成員對於上繳內容完整度的變異性很大；集團 A 與集團 C 的文件管理部門在先前資料庫建置的過程中亦曾被賦予較高的實質 決策權，也就是歷經現階段集團 B 的過程，但現今集團 A 與集團 C 的文件管理 部門已不再單純地資料蒐集，而是進入資料加值與整理的層次。

發現 6 在資料庫(過去設計及製造經驗)孵育期，文管中心被賦予較高的決策 權，以協助組織成員培養餵養資料庫(將解決問題方法文件化)的習慣。

‧

採購部門(Purchase) 9 9 9 9 9 9 9 9 9 重要性，DQC committee 會在各階段整理議題及解法，每個部門的 project leader 每個星期都會有定時的會 議將目前 project 進行時發生問題提出來及進度報告與討論，而 DQC committee 會做詳細記錄與整理，再 由 DQC committee 內部再開會決定哪些議題對產品發展是比較重要的，之後就會放在系統及資料庫中並且 指定(寄 mail 通知)議題負責人(通常是同時給 project leader 及資深工程師)，之後各個 project leader 就會指 派下面的工程師上系統去 update 該議題目前處理狀況及最後解法(對於解決該議題有用且快速的方法，而 不要求是最正確的)，同時也會開放給與該議題相關 function 工程師們去討論，大家都可以對解法發表意見 (就像是論壇一樣，會有人發文、推文，有人回文，而負責解該議題的人一定要回覆大家的問題，例如會 問你為何在這一步要這樣做？之類的問題)，解法在發布前會經過 project leader 同意，這個系統在 EVT 或 DVT 階段是很經常被使用的，這套系統是在新產品正在發展中使用，而在開發初期有公司會有另外一套相 似的系統，但是那就是偏向開發前需要注意的事項，類似 design guildline，裡面紀錄再開發之前你要注意 什麼問題，那套系統都已經整理好了，每個 project 都一樣，他會給你一個期限，你一定要在期限內把這 些點都 check 完成。另外工廠端也會有一套這樣的系統去紀錄及掌控生產過程中每個階段的情形及待解的 議題…」

B4-1 IE

(工業工程師) 「…每次接到新的專案時，我們會接到台灣 pass 過來的產線製造 SOP(由台灣的 IE 工程師撰寫)初稿，我

們需要針對廠內實際的產線規劃來撰寫，這可能是由我(IE 工程師)、TE(技術工程師)、SE(系統工程師)寫，

不管是誰寫完之後都要回傳給台灣要給台灣 RD review，OK 之後，再經過我老闆簽核(跑完簽核流程)後才 可以把 SOP 文件 PASS 到產線上，同時就會將 SOP 正式進到工廠產線系統，簽核完的文件就會上繳到資 料庫，集團 B 總部不論是台灣或是我們這邊(大陸)用同一套系統，系統裡面自己負責的部分自己維護，我 們會分案子，這是 A 案子，系統上有時間表，每一個 STAGE，需要上傳什麼檔案，系統會發通知給妳，

請妳把東西交上來，例如簽核流程，系統會發通知給大家，請大家(相關的)簽核，簽核完後才會 release，

代表這個 stage 結束才可以往下走，所以系統維護是文管中心(DQC committee)跟案子的負責人…」

B4 EE

(機電工程師) 「…Project 的 check list 是由 PM、QA、及客戶三方討論出來的，專屬這個 project 的 check list…不但是自

己在每個階段的 check point 是越來越長的，另外客戶也會要求在每個階段要求要繳的報告及 check point 也是越來越多的，因為每一代都會有新增一點東西，所以就會需要做新的測試報告，客戶通常會要求做的 越詳細越好，所以每次都一定要開會討論…」

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

100

受訪者 新產品流程各階段參與人員之說明

C9-6廠長 「…工廠有一整套的資料庫系統(工廠日曆檔、歷史資料檔、工作中心檔、途程檔)去紀錄與客戶合作測試 的資料，像我們這種大型代工廠本身都會有一個資料庫系統，我們叫 SFIS 系統(Shop Floor Integrated System 是一套廠區資訊整合系統，它具有工廠製程防呆、資源追蹤、即時分析等管理功能，從公司整體運作來看，

它連接於上層之製造業 ERP 系統、供應鏈管理系統(SCM)和現場作業/生産設備之間，提供即時且準確的 實際生産資料。進而助於管理者制定運籌計劃(Logistics Planning)，從現場管理來看，它整合了工廠現場各 單位(如生管、製造、品管等)的各項資料，使各單位得以迅速得到作業所需之訊息，以提升生産效率､産 品品質與客戶滿意度。)，這個系統會詳細記錄跑出來的所有資料，所以資料是完全留存在系統上的，以 供下一次參考之用，每次在進行新的專案前，系統均會跳出每個階段的門檻標準，必須要滿足這些門檻標 準，才會進入下個階段…」

資料來源：本研究整理自個案訪談逐字稿。

二、各階段人員協調問題

由於各階段參與的對象是很多元的，本研究以 RD 部門為觀察焦點，說明新 產品發展流程中 RD 部門在與其他參與人員互動與協調時所產生的問題：

(一)研發與業務及行銷部門之間

業務單位接單時未跟研發及製造協調，在產品功能及相關生產技術條件上做 出過多承諾，導致設計需要遷就合約，造成製造產線無效率；研發部門不能正確 反應業務部門蒐集的客戶/市場需求及了解新產品的市場定位，造成在訂產品規

業務單位接單時未跟研發及製造協調，在產品功能及相關生產技術條件上做 出過多承諾，導致設計需要遷就合約，造成製造產線無效率；研發部門不能正確 反應業務部門蒐集的客戶/市場需求及了解新產品的市場定位，造成在訂產品規