第二章 文獻探討與研究假設
第二節 價值鏈適用性探討
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第二節 價值鏈適用性探討
本節首先針對價值鏈做詳盡的介紹，再彙整近代學者對價值鏈適用性之探 討，並歸納出價值鏈不再適用之原因。
一、價值鏈與競爭優勢
價值鏈是 Michael E. Porter 在 1985 年出版的《競爭優勢》(Competitive Advantage)書中所提出之概念，Porter 於書中同時提及價值鏈(Value chain)與價值 系統(Value system)，此概念後對近代管理學影響甚鉅，並廣為業界所使用。
價值鏈(圖 2-7)是企業用以分析競爭優勢來源的基本工具，它提供了一套系 統化的方法，用以檢視企業內部的活動，以及活動與活動之間的互動關係，因此，
價值鏈也被視為一個將企業經營模式分為一系列價值創造過程的工具。
圖2-7 價值鏈
資料來源: Michael E. Porter，1985 企業的基本建設
人力資源管理 技術發展
採購
流入後勤 生產作業 流出後勤 行銷與銷售 服務
主要活動
支援活動
利
利 潤
潤
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Porter 認為，價值鏈所呈現企業之總體價值，是由各種「價值活動」(value activity)和「利潤」或「邊際貢獻」(margin)所構成。價值活動是企業進行的各種 物質上和技術上的活動，也就是企業為客戶創造有價值產品的基礎。利潤則是總 體價值和價值活動總成本間的差額，它可以用很多方式來衡量。
價值活動可分為「主要活動」(Primary Activities)以及「支援活動」(Support Activities)兩大部份。
1. 主要活動指的是所有涉及產品實體的生產、銷售、運輸以及售後服務等方面
的活動，可分為五大範疇：(1) 流入後勤(Inbound Logistics)：係與接收、儲存、以及採購項目的普配有
關。如 物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨等。(2) 生產作業（Operations）
：與將原料轉化為最終產品有關。如機械加工、包裝、裝配、設備維修、測試、印刷、和廠房作業等。
(3) 流出後勤(Outbound Logistics)：與產品收集、儲存、將實體產品運送給
客戶有關。如成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安 排等。(4) 行銷與銷售(Marketing and Sales)：與提供客戶購買產品的理由，並吸引
客戶購買有關。如廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立 通路關係、定價等。(5) 服務（After sale Service）
：與提供服務以增進或維持產品價值有關。如 安裝、修護、訓練、零件供應、產品修正等。‧ 國
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2. 輔助活動用以支援主要活動，指的是採購、技術、人力資源、及其它整體功
能。輔助活動支援特定的主要活動，彼此也互相支援，也支援整個價值鏈。輔助活動可以被區分為四大共通類型：
(1) 採購(Procurement)：指購買企業價值鏈所使用採購項目的功能(如實驗室
用品和獨立測試服務，即常見於與技術發展有關的功能)，而非所採購的 項目本身(單獨的用品)。(2) 技術發展（Technology Development）
：可以以專業技術(know-how)、作 業程序、生產設備所運用的技術。尤其是「改善產品」和「改善製程」。(3) 人力資源管理(Human Resource Management)：由涉及人員招募、僱用、
培訓、發展、和各種員工津貼的不同活動所組成。
(4) 企業基本設施(Firm Infrastructure)：包括一般管理、企劃、財務、會計、
法務、政府關係、品質管理等。基本設施與其他輔助活動不同之處在於:
它通常支援整個價值鏈，而非支援個別價值活動。
企業之競爭優勢來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業 等獨立活動，企業能透過這些活動來達到低成本(Cost Advantage)、差異化
（Differentiation）的目標。價值活動是構成競爭優勢所需要的獨立基礎。每一個 活動的表現及其經濟效益，都可以決定企業的相對成本地位。這些價值活動的表 現，也會決定企業滿足客戶需要的程度，並因此形成差異化。只要比較競爭者的 價值鏈，企業就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。
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資料來源:Michael E. Porter，1985 供應商的‧ 國
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三、價值鏈與專業經濟
Kotler 認為為獲致成功，公司須尋求其價值鏈以外的競爭優勢，如供應商、
配銷商以及最終消費者的價值鏈，並藉此形成價值傳送網絡(Value-delivery network)，此即供應鏈。
Womack and Jones (1994)認為，一般企業所追求的供應鏈管理將產生巨大的 變化，廠商會以追求專業經濟為目標，而不是是追求精實生產(Lean production)、
改善生產過程、加強品管措施等活動。供應鏈分別由小而具有專業核心能力的廠 商所組成，廠商某些業務外包給專業具有核心能力的廠商，由專業廠商組合成整 個價值鏈。
四、價值鏈適用性探討
（一） 知識經濟觀點
Stabell(2001)提到，Porter所提出的價值鏈主要適用於生產實體產品的製造 業，至於為客戶提供問題解答的服務（例如顧問所提供的諮詢服務），或提供中 介的服務（例如金融業,通訊服務等）則不適用。
Oystein and Knut(2001)認為，在價值鏈模式中，製造業廠商追求規模經濟，
以達到低成本的策略性目標，但是此模式對許多服務業來說是不可行的，因為服 務是很難大量生產的。一間以問題解決為主的企業，經常需要仰賴員工先前的特 殊經驗來解決顧客的問題，而這些經驗無法被輕易地複製或移轉，再加上不同顧 客所遭遇的問題不一，因此服務的提供並不能像製造業一樣具有標準化流程，更 遑論大量製造或追求規模經濟，因此價值鏈並不完全適用於服務業。
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Oystein & Espen(2003)，在使用價值鏈分析企業時，許多人都會對於活動的 分類感到困擾，這樣的情況可在以下產業看出端倪，像是電信業、銀行、醫院或 顧問公司等。這樣的困擾可能來自於價值活動的分類不清，例如在某些情況下，
人們往往不知道該把活動分在流入後勤或是流出後勤，更甚者，有時候分類完畢 之後發現有內容重複的情況發生，例如消費者居然可以同時擔任供應商之角色。
價值鏈主要用於以產品生產為主的傳統經濟時代，企業多強調大量生產與大量銷 售，善用市場區隔來獲取高額利潤，然而近幾年來世界各國都逐漸邁向知識經濟 的時代，有越來越多的企業藉由提供知識或提供問題解決方案來創造價值，這樣 的經營模式與傳統經濟時代大不相同。
Norman(2005)認為，知識經濟時代之下，企業應使用更新的分析工具來進行 決策。雖然Porter的理論曾經提供企業許多策略性的思考面向，但身處知識經濟 時代之下，使用這些舊有的工具也許會對企業產生誤導。而這些工具也必須要經 過修改，以因應新經濟時代下知識密集企業的需求。
（二） 網絡經濟觀點
Normann and Ramirez（1993）認為，當網絡經濟時代來臨時，我們必須重新 思考，傳統價值鏈的分析方法是否能夠用來分析現有的競爭環境。傳統價值鏈所 使用的線性分析方法，內容並不包含策略聯盟、競爭者、互補品以及其他在企業 網絡中的成員。傳統價值鏈分析企業與主要競爭者之間的差距，當其中的差距是 已知的，企業可以擬定策略去拉近彼此之間的距離，但是在網絡經濟時代，價值 是藉由供應商、合作夥伴與顧客等不同群組成員所共同創造的。學者認為，價值 的創造過程並非按照順序的，而是一種網絡關係。在網絡經濟時代，企業同時在 實體價值鏈與虛擬價值鏈與他人競爭(Rayport and Sviokla, 1995 and Rayport and Sviokla, 1994)，若使用傳統的分析工具，則企業無法明確的區分哪些資源才能夠 產生價值。價值的產生並非來自連續的鏈中，而是來自一個群組。企業所要扮演
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的角色，在於將顧客納入價值創造的活動當中，並透過價值創造系統內各成員的 經驗、知識以及技能來創造價值。Normann and Ramirez認為，比起價值創造流程，
在服務經濟之下，價值鏈的實用性降低。
（三） 行銷導向觀點
許多學者認為，價值鏈與價值體系應該改為顧客驅動的方式，他們認為價值 是在價值鏈內部創造的，而顧客導向的價值鏈必須由最終消費者為起點，而非將 其至於最後一個步驟。這些研究顧客驅動價值鏈的學者例如Durgee et al. (1996), Cavuoto et al. (1996), O'Connor (1995), Partridge and Perren (1994), Clark (1993)，以 及Goran Svensson (2003)等等。
（四） 針對價值鏈之價值單元進行探討
McPhee and Wheeler（2006）認為，在傳統的價值鏈當中，企業僅使用財務 面來分析價值，此分析法著眼於資產基礎與邊際利潤。而如今，企業將許多無形 資產也視為價值的一環，這些無形資產如：領導能力、創新能力、品牌權益，以 及策略聯盟發展的能力。因此，在兩位學者所提出的附加價值鏈(added-value chain)當中，價值已經不單單只是邊際利潤，而是企業營運的淨利再加上以上品 牌權益，以及其他無形資產的總和。企業制定策略時，可針對策略對有形資產 (“hard” asset)與無形資產(“soft” asset)造成的影響做出評估，作者認為此即企業在 未來所需具備的競爭力。身處於訊息快速交流的全球環境下，企業應該體認到，
其所選擇的任何營運活動，都會對企業的聲譽造成影響。企業必須兼顧短期利 潤，並長期經營企業聲譽、關係以及品牌權益。學者在附加價值鏈中也加入了跨 功能團隊的概念，因為企業內部有許多營運活動無法被清楚地劃分到單一部門之 內。
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Pil and Holweg(2006)認為，傳統價值鏈雖然能夠提供經理人一個線性的、有 先後順序的步驟，用以制定策略，並協調組織內部運作，但若總以傳統價值鏈來 分析，企業會忽略許多價值鏈觀點無法察覺到的機會，其創新能力也會因此受 限，更何況在目前的企業環境中，創新活動有許多型態、大小不一，而且無法預 期。
根據文獻探討，可以將價值鏈不適用之理由整理如下：
1. 傳統價值鏈是以製造業為模型設計，不適用於服務業；
2. 傳統價值鏈是以企業為出發點，未考量消費者需求；
3. 知識經濟時代下，環境更為複雜，價值鏈已經無法滿足企業需求。