第五章 命題發展
第二節 研究貢獻與未來研究方向
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第二節 研究貢獻與未來研究方向 一、研究貢獻
本研究所提出之知識密集服務業價值鏈，乃分析近幾年來相關文獻探討，並實 際走訪知識密集服務業，綜合理論與實務彙整出的理論架構，其中接受訪談的個案 皆為該知識密集服務業領域前三大企業，其創價流程具有獨特性，並能為企業帶來 競爭優勢，本研究期望能透過這些標竿案例的分享，供國內其他知識服務業者作為 參考，提昇國內知識密集服務業整體素質。
除成功案例剖析之外，此知識密集服務業價值鏈也提供相關業者一套有系統的 分析工具，透過價值鏈六大環節：企業核心能力、服務創價六大要素、顧客探尋與 需求管理、顧客、內部支援以及外部影響力，企業可用以檢視現有創價流程是否有 需要改進之處，抑或是運用此模型發展該系統之創價模式。
二、未來研究方向
知識密集服務業為台灣成長最快速的服務業之一，更是政府近幾年來積極推廣 的產業之一，因此針對知識密集服務業的研究對於台灣服務業發展是刻不容緩，提 出未來研究方向如下：
特定知識密集服務業之價值鏈：㎝由於知識密集服務業定義十分廣泛，本研究 只針對部份知識密集服務業者進行訪談，推估整個知識密集服務業市場，難免會有 所偏差，因此建議後續研究者可針對特定知識密集服務行業進行研究，對於該產業 會有更深入的了解。
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英文文獻
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9. 信義房屋官方網站，http://www.sinyi.com.tw/。
10. 遠傳電信官方網站，http://myurl.com.tw/ioh5
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附錄一：訪談問卷
您好
首先非常感謝您接受本次訪問，您的協助對於本研究具有重大的意義，在此謹 致上最深的謝意。
本論文主題「知識密集服務業價值鏈」，主要探討知識密集服務業所創造的價 值及其創價活動。本研究之訪談對象為國內知識密集服務業之標竿企業，受訪者為 企業負責人或高階經理人，實際訪談時間約為120 分鐘，訪談內容會被詳細紀錄以 供質化分析之用，訪談後會將本次訪談紀錄寄給受訪者，以確認內容能夠真實呈現 您的意見，並且避免不必要的資訊外流。
以下為本次訪談大綱，再次感謝您的參與。
敬祝
事事順心 國立政治大學 企業管理研究所碩士生 賴怡寧
2007/5/24 一、價值定義
1. 企業（貴公司）經營所追求之價值為何？試以營利面與非營利面說明之。
2. 客戶所追求的價值為何？
二、創造價值之主要活動
（一）請問貴公司創造價值之總體策略為何？
（二）請以貴公司之知識密集服務說明以下問題：
1. 貴公司之服務方案為何？
2. 貴公司如何透過服務的執行(或傳遞)來增加顧客與公司之價值？哪些創價活動 為顧客創造了最多的價值？如何創造？
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3. 整體而言，此服務方案為顧客及公司創造了何種價值？另外，貴公司如何衡量 此服務結果？
4. 貴公司如何發展服務方案？
(1)組織內部：如何透過組織內部決策來發展現有服務？
(2)組織外部：是否會透過與其他相關與非相關組織之交流，產生新的服務方案，
或針對現有服務方案做創新？
三、創造價值之支援活動
（一）資產與核心能耐
1. 貴公司為了提供服務或創造價值，所運用的資產與核心能力為何？如何運用？
（可依有形或無形兩大部份來回答）
2. 貴公司如何累積企業資產與核心能力？
(1)來自組織內部 (例如：企業內部知識管理，以及集團綜效等) (2)來自組織外部 (例如：同產業或跨產業、不同地區市場等)
3. 關係管理是否為創造價值之關鍵因素？如何創造價值？請依產官學、客戶，以 及其它利害關係人說明之。
（二）組織與人力資源
1. 貴公司之企業願景、使命，以及組織文化是否會影響創價活動？如何影響？
2. 企業領導者在創價活動中扮演何種角色？其能力與特質為何？
3. 請描述貴公司內部人力資源現況？
4. 請描述貴公司內部員工所具備的能力與特質？哪一類員工為公司創造最高價 值？如何創造？
5. 員工(服務提供者)如何影響服務設計、傳遞，以及最終服務品質？
6. 貴公司之組織設計如何影響創價活動？
7. 企業內最重要的支援單位為何？請說明其重要性
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（三）客戶參與
1. 貴公司如何定義目標市場？貴公司是否選擇客戶？如何選擇？
2. 顧客本身是否會為公司帶來價值？哪些價值？（例如接到國際大廠會為組織帶 來聲譽）
3. 貴公司透過何種方式來獲知顧客需求？除了滿足顧客需求之餘，是否創造了新 的需求？
4. 請問顧客參與（或與員工互動）程度？「顧客」是否為服務成果之影響要素？
5. 顧客如何影響服務設計、傳遞，以及最終服務品質？
6. 顧客為了獲取服務所付出的成本為何？
7. 服務過程結束之後，貴公司是否提供任何售後服務以增加顧客知覺價值？此舉 是否能增加企業所獲得之價值？
四、其他
1. 請問是否有其它上述未提及的，能夠為服務增加附加價值之活動？
2. 整體而言，貴公司在「服務」的關鍵成功因素為何？這些要素如何為此服務創 造附加價值？如何創造差異化以及不可取代性？
3. 請問在價值創造過程中，是否有遭遇到任何問題？
4. 整體而言，貴公司如何獲取營利面之企業價值？如何衡量？
5. 整體而言，貴公司如何獲取非營利面之企業價值？如何衡量？
6. 針對「價值創造」而言，請問您是否有任何補充意見？
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訪談時間：11:00~13:00 問：Media 裡面包含了電視(TV)、報紙(NP)、雜誌(MG)、廣播(BC)、網路(IN)以及 outdoor(OD)，很多不同的 media。其實講到服務，主要的目的在於了解 media behavior，也就是作為一般的 general consumer，我們稱市場上這些人為顧客、消費 者或是媒體使用者，只要他有能力、識字、能接觸到媒體，我們想了解這個人在什 麼時候？接觸什麼媒體？for how long？看了什麼內容？
我們今天要談的主要的服務名字叫做「電視收視率調查」，在台灣兩千三百萬人口 裡面，四歲以上六十歲以下（待確定）的範圍裡面，我們設計了一個 rating service，
也就是電視收視率調查服務。
服務的開始，先要做一個 establishment survey，也就是樣本戶建立大調查，這對我 們來講是第一個，很重要的，我們裡面內部的一個動作，sample size 是一萬個個人，
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behavior 到底是什麼。例如我們可能會區分為 4-12 歲、13-18 歲、19-25 歲、26-40 歲和41-50 歲、51-60，這些 segment 當中在 media behavior 上有什麼差別。另外，所有受訪者被訪問結束之前，我們會問他，我們需要樣本戶(sample home)進行電視 收視率調查，請問你個人或家庭願不願意參加？願意或不願意我們都會記下來，這 是每年在做的，所以第一年會比較辛苦。
我們的服務在1993 年成立時，sample size 是 500，然後擴大到 800，然後是 1000，
現在是1800，所以它是逐步在增加的。透過 establishment survey 來尋找 sample home 也會比較容易，剛開始的時候我們的 sample size 是從 7500 個 sample 找到 500 個 sample home，10000 個 sample 的目標，是從前年開始增加的。做這個的目的在於讓 你在design 你的 sample structure（樣本戶結構）時可以正確反應到市場狀況，這樣 合理吧。當有人來challenge 你說，你的 end result，也就是 rating result 不準時，他 說「欸你們這個不準啊，我昨天走在街上看見大家都在看我的節目，你們收視率怎 好，從研究設計，到establish survey，到決定樣本結構，是第一步很重要的工作。
決定之後，我們另一個很重要的資產叫做meter 的技術，meter 全名叫做個人收視記 錄器，或是個人收視紀錄儀(people meter)，這大概是最重要的硬體，我門現在用的 已經是第四代的 meter 了，所謂一代代的差別在於他紀錄收視能力的差別。我們早