第三章 電子書產業現行跨產業間合作之商業模式
第一節 內容通路商與電信營運商合作-Amazon
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第三章 電子書產業現行跨產業間合作之商業模式
本研究於第二章已先針對電子書產業鏈作介紹之後，可以發現不論在美國市 場亦或是中國大陸市場，產業鏈上的參與者皆並非單打獨鬥，跨產業間的合作十 分常見，因此，本研究於本章節將分別介紹電子書產業內，不同產業間如何進行 合作以及其商業運作模式。
第二章提到電子書產業鏈上的所有參與者為「內容創作者」、「出版業者」、「電 子書製作者」「電子書交易平台」、「電信營運商」、「電子書閱讀硬體供應商」，其 中，由於各國產業型態與市場大小等許多因素的不同，美國電子書產業上較為常 見的合作模式為內容通路商與電信營運商，內容通路商提供電子書交易平台，而 電信營運商提供消費者免費的 3G 及 Wi-Fi 下載電子書，Amazon 則為該模式最 具代表性的案例；另外，出版業者與電子書閱讀硬體供應商的合作，也是目前美 國電子書較具特色的一種模式，Apple 即為該模式的代表案例；最後，相較於美 國電子書產業的運作狀況，台灣產業生態與其有所差異，台灣的電信營運商扮演 著主導電子書產業發展的重要角色，因其本身即扮演了「電信營運商」與「電子 書交易平台」這兩種角色，並且與出版業者合作，希冀其可以豐富電子書平台上 的電子書內容度，中華電信與其 Hami 書城為運作該模式較為成熟的案例代表。
因此，本章將會分別以各節來介紹電子書產業中，不同角色之業者如何進行合作 的商業模式。
各節討論的架構為先簡介個案公司，並從發展沿革中找出其核心能力，並討 論該核心能力是否得以使得個案公司在電子書產業中具備競爭優勢，但討論與分 析的時間基準以其剛進入電子書市場的時間點為基準。接著，透過當時的競爭優 勢來了解為何選擇該角色為合作對象，與其合作後的商業模式運作狀況介紹。
第一節 內容通路商與電信營運商合作-Amazon
壹、 Amazon 公司簡介
Amazon 創立於 1994 年 7 月，創辦人為 Jeff Bezos，Bezos 預先觀察到網路
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程可以分為五個階段93：初始發展期（1994-1996 年）、業務擴張期（1998-1999 年）、海外擴張期（2000-2002 年）、服務擴張期（2003-2005 年）、事業創新期（2006 年迄今），不同時期有不同的發展重點，如表 10 所示。 服務、開設珠寶商店以及美妝商店，亦或是開設 Amazon 戲院（Amazon Theater）。事業創新期 在電子商務領域上，提升服務的品質，如透過降低價格、免運費的方式，
銷售成長了 22%；某些特定的商品可以選擇高階的運送方式，亦或是所有 商品皆可以免費隔夜運送等等。除此之外，還積極發展創新型的商業模式，
如 2007 年推出 Kindle 電子書專用閱讀器，點燃了全球電子書的市場，並 且計畫於 2011 年底推出平板電腦，搭配其剛發表的 AppStore、雲端硬碟
（Amazon Cloud Drive），以及雲端音樂服務，希冀可以持續成為雲端服務 的領導者。
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送達之服務，或是以 3.99 元美金享受隔夜送達之服務。
開發商服務部分，Amazon 提供各種網路服務或技術，讓軟體開發商得以藉 此強化自己電子商務業務或是開發出創新的網路解決方案、應用程式等等。而創 新型商業服務部分，近年來 Amazon 積極佈局潛力產品與服務，如電子書產業，
不僅擁有豐富的電子書內容供消費者購買之外，也首度踏入了閱讀硬體端的市 場，試圖「軟硬兼吃」。
更甚者，Amazon 亦以龐大的消費者基礎加入了行動應用程式戰場，其於 2011 年 3 月正式推出專為 Android 平台設計的應用程式市集-- Appstore for Android，
且該 Appstore 上有一獨特的 Test Drive 試用設計，允許使用者在下載或購買 Android 程式前，先在模擬 Android 手機的環境中試用該程式，讓消費者可以找 到所需及高品質的應用程式；另外，Amazon 也搶先於 Apple、Google 優先雲端 音樂服務。目前，其計畫於 2011 年底推出平板電腦。
貳、 Amazon 於電子書產業中之競爭優勢來源
為了持續保持市場上的領導者，Amazon 不斷發展創新服務模式，而過往在 電子商務領域所累積的研發能量與其他軟硬性實力，成為其在電子書產業中競爭 優勢的來源。
一、 掌握豐富的數位內容
在一般傳統實體物的交易市場上，若消費者經常無法順利且立即購得所期待 之商品，其對於該通路的黏著度會大大下降；同樣的邏輯適用於電子書市場，消 費者前往電子書交易平台上購買電子書，若其無法順利搜尋到欲購之書籍，即使 該平台提供再完善的服務亦是無用的。因此，該通路所擁有的電子書數量之多 寡，對於消費者選擇購買通路之決策中扮演十分關鍵的角色。
Amazon 以網路書店起家，與眾多出版商之間的合作關係不僅良好，且彼此 間熟悉程度較高，在進行電子書授權方面的討論時，較容易達成協議，且因出版 商仍舊需要 Amazon 這個重要的銷售通路，使 Amazon 在協商過程中較易掌握談 判的優勢，出版商會較願意退一步同意電子書的授權。
Amazon 於 2007 年推出 Kindle 時， Kindle store 已擁有 60 萬本的電子書可
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供消費者購買或免費下載，並且持續不斷尋求與其他出版商合作的機會，而同時 期的其他競爭者，如 Sony 的 Reader store 仍只有 20 萬本左右。因此，相較於其 他競爭者而言，Amazon 透過豐富的數位內容來強化其於電子書市場上的先佔優 勢。
二、 掌握內容銷售通路
傳統圖書市場上，書籍銷售通路主要為一般實體書店，而對於電子書市場而 言，通路不再是實體書店，而是一個線上的銷售平台，且該平台擁有完善的金流、
資訊流的處理機制，提供消費者不需出門即可立即取得電子書的消費體驗。對於 Amazon 而言，其從網站成立之初早已以銷售書籍為主要的業務範疇，如今其進 入了電子書市場，銷售標的從實體書籍變成了電子書，書籍傳遞的方式從貨運公 司運送變成了數位傳遞。
目前消費者已養成於 Amazon.com 購買書籍的習慣，不僅是因為實體書籍 的價格較一般書店便宜，且免運費及快速的物流服務亦是 Amazon 得以吸引眾多 消費者的誘因之一。然而，上述優勢並無法同樣複製於電子書銷售的市場上，因 電子書的傳遞並不需要運送費用與物流的服務，且電子書的價格並不會隨著消費 群體的增加而降低。因此，即使 Amazon 已擁有廣大消費群體及書籍通路之優 勢，但在電子書市場上，若要讓競爭優勢仍夠持續下去，仍需與其他產業鏈上的 參與者一同合作。
三、 電子商務技術領導地位
Amazon 擁有電子商務技術的優勢，其熟悉如何創造友善的購物介面以及知 曉如何增添有特色且為消費者所需的功能，更致力於流程上的改善，如訂單處理 流程，且整合物流、金流與資訊流，大幅提升效率與降低成本，此部分使得 Amazon 在進入電子書銷售市場時，所需投入的成本相較其他競爭者而言低上許多，不需 再花費額外的成本建置交易平台、金流系統等等。此外，其擁有的維護網站技術 與網站經營能力皆非其他競爭者能夠一時超越。
超過十五年經營網路商店的經驗，使得 Amazon 知曉如何增進商品檢索的技 術，以及分析資料庫上所累積大量銷售資訊的能力，得以不斷改進商品搜尋的功
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能，讓其消費者可以更快速找到所想購買的商品。
參、 Amazon 與 Sprint 合作模式
於討論 Amazon 與 Sprint 的合作模式之前，先討論電子書從產出到消費者端 過程中所需要的每一個角色，從該流程來討論與分析 Amazon 選擇與電信營運商 合作之原因，與合作後的模式為何。
圖 15 Amazon 消費者購買電子書之流程圖 資料來源：本研究自行繪製
一般而言，當書籍內容產出之後，經過了電子書製作過程即變成了可供流通 於市場上的電子書商品，此時，消費者於電子書內容交易平台購買了電子書時，
該平台處理完金流之後，須將電子書傳遞到消費者的終端閱讀載具上，消費者才 得以可以閱讀其購買的電子書。
從此一購書之流程中，可以發現 Amazon 根據自己所擁有的優勢作產業佈局 的，如電子書銷售的通路是已既存的，而閱讀載具部分則是 Amazon 認為以當時 的產業現況，若要成功帶起電子書市場，則需要一個殺手級的行動閱讀載具，這 也為何 Amazon 要搶先於市場上推出 Kindle 原因之一，試圖同時提供完善的軟 硬體產品，提升消費者閱讀電子書的意願。然而，這其中有一不可或缺的環節，
即為「電子書傳遞」的角色，然而 Amazon 並無法利用其擁有的優勢來提供此服 務，因此需尋找一個電信營運商來扮演內容傳遞的角色，以完善整個購買電子書 的流程。電信營運商該如何扮演其角色，讓電子書傳遞流程得以更為順暢而不會 繁冗複雜，此為當時 Amazon 須仔細思考的重要關鍵點。
由於 Amazon.com 為購買 Kindle 的唯一通路，若要消費者從網路上購買 Kindle 之後，再自行前往電信營運商處申辦 3G 行動網路之可能性不高，原因在 於成本問題及繁瑣流程會導致消費者大大地降低其嘗試閱讀電子書的意願；基於 以上兩點的考量，本研究推論有以下可能的方案來處理此問題，如表 11：
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因此，方案二對於 Amazon 與消費者兩者而言皆為較佳的選項，Amazon 與 電信營運商合作，使其提供免費的 3G 行動網路，消費者得以取得於 Kindle 之後
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Amazon 基於自身優勢及與電信營運商合作後，於電子書產業中的商業模式 如圖 16。
圖 16 Amazon 之商業模式 資料來源：本研究自行繪製
一、 成本與獲利分析
從圖 16 中可以發現 Amazon 主要的收入來源為 Kindle（硬體）與電子書（數 位內容）的銷售，因此，以下將討論硬體與內容層面的銷售可以分別替 Amazon 帶來多少收益：
（一）、
Kindle
此部分以 Amazon Kindle 2 為例，其各項材料成本列表（BOM 表, Bill of
此部分以 Amazon Kindle 2 為例，其各項材料成本列表（BOM 表, Bill of