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第一節 內部利害關係人的互動分析
內部利害關係人的互動中，員工是影響力最大的角色。其面對的談判對象有 股東 AIG、第一階段得標的收購公司博智金控以及最終得標的潤成金控三者。
一、
AIG 與員工的行為策略分析
本個案的整體運作始於本節所要討論的內部利害關係人社會網絡，而內部利 害關係人社會網絡的運行始於 AIG 宣佈出售南山人壽的那一刻。在盡可能賣出 最高價錢的前提下，AIG 在南山人壽的員工和顧客價值上必須有所維護。這個因 素使得 AIG 對內部利害關係人產生資源上的依賴，當初透過人力資源策略打造 出來的網絡此時成為企業保持價值的挑戰。
然而對利害關係人來說權益上的損害才是最擔心的地方，在 AIG 企圖抽離 資源所帶來的不確定因素下，公司裡原本就屬於自己的資源當然是最應該爭取回 來的，如同諸多購併案中的員工思維，這個訴求在員工/工會的內部運作中很快 就受到青睞。此時公司賣得高不高價已經不在考量內，過去對公司的投入是否能 夠在這個時候盡可能回本、打平才是關鍵所在。AIG 和員工的落差於此形成，成 為協商行動的背景。
在員工/工會這個利害關係人角色內部成員中，南山人壽業務人員權益自救 會是最先取得發聲權的派別，同時也是員工組織中是最先產生影響力的非工會陣 營。從第三章的分析中可以了解到這一個立場的成員對公司的價值影響是最大 的，除了商品販售上的貢獻以外，對顧客關係的穩定效果也相當顯著。此時提出
「結清年資」以及「返還公積金」的要求，表示商業外務員已經打算脫離公司並 開始爭取退場機制了。更重要的是在此之後短短不到一個月的時間之內，員工之
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間迅速凝聚了共識，包含南山人壽處經理自救會以及南山人壽產業工會等組織都 一致支持這項年資與公積金的給付訴求。
結果在公司企圖穩定內部利害關係人以維持企業整體價值的同時，員工卻提 出立場完全相反的「僱傭關係認定」以及「公積金返還」等進一步破壞利害關係 人社會網絡穩定的籌碼，至此 AIG 出售南山人壽的決策對其原本透過人力資源 策略建構出來的網絡之影響開始明確。面對利害關係人對企業價值的威脅，AIG 被迫必須做出「無視」或「面對」的決定，逐漸形成南山人壽與各利害關係人之 間的「鬥爭」。
分析這兩個效果，如果企業採取「無視」，則員工為了逼迫企業出面勢必將 引進其他利害關係人的勢力，這樣的發展將使企業承受的壓力越來越大，爭議擴 及的對象也隨著時間越久而來越多，造成社會大眾對事件的關注、企業形象上的 傷害以及整體企業價值的下滑。
南山人壽的企業形象是其象徵資本所在，長期以來累積的象徵資本使得南山 人壽的價值在此刻轉化成經濟成本時帶來豐碩的收益。位在共同場域裡的員工在 習僻的因素下深知利用自己的資本來造成抗拒、阻礙 AIG 轉換象徵資本將使自 己從中獲得利益。故對 AIG 來說，為了維持企業價值於一定水準，出面協商顯 然是最好的做法。本研究認為這個作法還存在了兩個好處：一個是對員工有直接 的安撫作用並讓南山人壽對外形成公司內部正在進行「勞資談判」的印象；另一 個則是提昇此事件的資訊透明度。
從第一點來說，臺灣的利害關係人普遍具有「不應介入勞資談判」的默契，
故 AIG 的出面將能有效暫停其他外部利害關係人的騷動、擋下外來勢力對南山 人壽的挑戰，此舉形同利用利害關係人社會網絡的潛規則成功擊退外來威脅；第 二點來看，這樣的協商結果將帶來資訊透明度的提昇，雖然此效果不至於讓企業
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價值有所提高，但在穩定企業價值方面卻有相當的效果。更重要的是不管協商結 果如何都不會影響上述兩點的效力，故對 AIG 來說出面協商其實是一個穩賺不 賠的策略。
本研究認為 AIG 願意出面協商的行為對 AIG 來說有利，但對員工來說卻未 必有利。因為員工此階段的最大目標是在爭取公積金以及年資結清，而不是「AIG 出面協商」；且公積金以及年資結清這種與 AIG 立場背道而馳的目標在沒有外力 介入的情況下終究不可能憑一己之力達成目標。在外來勢力被 AIG 及時移除的 狀態下，這一場協商 AIG 根本有恃無恐、沒有達成協議的壓力；反觀員工在孤 立無援的狀態下根本沒有達到目標的機會。本研究認為這就是為什麼員工在投入 那麼多資源的情況下，最終只爭取到 27%公積金返還的回應之原因。
另外，公司面對員工的意願、與員工進行協商的行動其實是 AIG、南山人壽 透過文化資本和社會資本的轉化，藉此營造出對自己有利的情勢。透過協商，
AIG 得以獲得最多的經濟資本，並且成功阻絕阻礙；反觀員工及工會在這樣的互 動中因為資本有限，在爭取公積金返還時最終只能達到部份目的就必須妥協。
雖然員工到手的資源不多，但 AIG 所追求的「最高價格」在這波協商行動 中也受到了打擊：因為一系列的員工訴求與行動使得競標買家開始重新評估入主 南山人壽的困難以及必須追加的人事成本，這筆成本根據媒體報導最高將達三、
四百億台幣。在檯面下的成交價之新舊價差損失，正是 AIG 因員工波動所付出 的代價。但至此仍未能大幅度折損南山人壽的象徵資本，故其價值依舊。
那麼 AIG 有沒有可能擺脫這些壓力來達成企業目標？根據 Westbrook &
Oliver 的說法，南山人壽的員工在資源爭奪的過程中明顯必須依賴其他勢力，這 表示員工和企業之間的關係應屬於對彼此依賴程度都很低，或是員工對企業依賴 程度較高之狀況。然而這樣的狀況顯然和公司依賴員工、不想讓員工離開的事實
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不符。顯見在理論的鑑定下上述企業對員工的依賴極有可能是假象。
進一步來看，在企業對員工依賴程度較高的情況下，員工實際上根本不需要 支付額外的成本來引進其他利害關係人，只要一己之力就能讓公司就範了；但事 實上商業外務員在沒有其他利害關係人存在的情況下連靠自己的力量逼迫 AIG 出面協商都沒有辦法。是故本研究認為在 Westbrook & Oliver 的分類下本個案員 工不是對企業的依賴程度極高，就是和企業之間互不依賴。
再從員工訴求帶有脫離企業、或阻斷企業取得資源之效果來看，員工和企業 間應屬於對彼此依賴程度都很低的型態。這表示利害關係人有不得不介入的局 勢，在 AIG 無法提出更好的策略來影響利害關係人社會網絡的狀況下，整體網 絡利害關係人對購併案的壓力將持續運作。
所以 AIG 永遠都無法擺脫整體網絡裡利害關係人如影隨形的勢力糾纏。相 較於此，新買家博智的策略很明顯傾向直接面對利害關係人的訴求，但由於其角 色對企業內部利害關係人來說是外來者，這個因素讓下一個階段的內部關係產生 極大的動盪，形成博智得標時期的內部利害關係人互動樣貌。
二、 博智與員工之協商行為分析
在 AIG 與員工達成返還 27％公積金的協議階段22，博智金融與中策集團確 定得標。此時 AIG 對企業價值的維護壓力降低，而收購公司在對南山人壽人力 資源策略沒有實質控制權的情況下卻必須與 AIG 共同負擔南山人壽價值下滑的 壓力，這個狀況使得博智對 AIG 不得不依賴。另一方面，現有 27％公積金返還 的保障下員工內部仍然存在著不安的氣氛；在瞭解到現在的訴求對象應該轉為博 智的同時，員工內部反對博智入主南山人壽的聲音也同時開始發酵，此時期企業
22 AIG 和員工協議返還 27％的公積金（約 34.8 億新台幣），依照業務員的年資決定發還的部份 公積金金額。
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內部除了 AIG 以外，顧客和員工開始強化彼此的連結並對外表現出嚴格檢視博 智入主南山人壽的態度，形成買家與內部利害關係人的對抗。
本研究認為在這個階段員工與顧客之所以會發生這個現象，主要原因在於原 本南山人壽所鋪設的人力資源策略無法處理利害關係人社會網絡大幅度調整利 益關係時發生的細節問題，這個瑕疵使得內部利害關係人開始透過內部運作進行 自我強化以彌補漏洞。於是企業價值的壓力再度加重，並形成 AIG 以及博智的 挑戰。在互相僵持的狀況下，不只是得標買家入主南山人壽的目標受到極大阻 撓，員工也得不到自己想要的資源。於此，員工和顧客的資本及其影響力顯然讓 AIG 和博智有不得忽視的壓力。
那麼 AIG 過去到底是投入了什麼樣的人力資源策略使得情況變成今天的樣 貌？本研究認為從南山人壽的產品銷售模式來看，可以發現 AIG 用人的目標主 要在建立保險商品與客戶的連結，這種以商業外務員為最重要獲利資源的銷售模 式，讓「招人及留人」成為人力資源策略的關鍵所在。
為了確保「商業外務員提供販賣能力、企業提供商品」的銷售模式能夠平穩 運作，AIG 過去採取的人力資源策略很明顯地表現出 Delery&Doty1996 所提出的 市場導向型人力資源策略之特性。
為了確保「商業外務員提供販賣能力、企業提供商品」的銷售模式能夠平穩 運作，AIG 過去採取的人力資源策略很明顯地表現出 Delery&Doty1996 所提出的 市場導向型人力資源策略之特性。