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第二節 資源依賴理論
一、 資源依賴理論之界定
資源依賴理論認為組織為了要繼續發展下去必須想盡辦法維持其獲得資源 的能力，但這樣的需求卻會使得自己產生過度依賴、被依賴以及被控制的問題，
這部分關係到資源的稀少度以及取得難易度。惟此理論強調組織與環境間的關係 發展，認為環境的發展對組織間的關係有所影響，而組織則因而發展出各類策 略，如合併、遊說、治理等方式來將環境改變成有利於自己發展的樣貌。這個理 論的闡述建立了企業本身的決策是因應環境與需求所作的說法，更進一步認為在 建立起和之後有可能因而造就出對自己有利的情勢，情勢改變後的結果可視為環 境因之改變，形成理論所認為的組織行為帶來環境改變之發展。
Pfeffer & Salancik（1978）認為資源依賴理論對跨組織合作存在著三層意義：
（一） 組織間的合作關係，獲得生存所需要的稀少及關鍵性資源。
（二） 降低不確定性，藉由與其他組織的合作來降低來自環境無法掌握的不確 定性因素。
（三） 提高自身的權力，當自己能夠獲得夥伴需要的或環境中本身就稀少的資 源時，無形中會提高夥伴對自己的依賴，使得自己的權力提高。
然即便合作雙方知道在這種權力不均對自己造成的不利，仍還有一個因素讓 這種關係能夠繼續下去：Brennan &Turnbull（1995）認為隨著組織之間的合作關 係建立且越來越適應、越來越密切之後，轉換夥伴的成本就會因而提高。所以即 便從合作對象身上得到了關鍵的資源，也同時提高了對方在合作關係中的權力，
合作夥伴的關係卻也不是那麼容易改變的。
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更進一步來看，從對方身上獲得資源以後，相對的雙方的資源不對等差距也 會因而縮小，例如「技術轉移」就是這樣的例子，例如對歐美國家企業進行關於 合作夥伴的相關研究結果顯示日本公司善於內化對方的知識，將對方的優點與專 長複製到自己的生產過程乃至產品研發上。其結果使得這些企業感到和日本公司 合作有如引「特洛伊木馬」進城一般不利（Reich & Mankin, 1986）。
對研究中的日本企業而言，技術轉移的結果使得對方合作關係中的權力因此 縮小，自己則相對提升了自己的籌碼而強化了談判能力。這些變化使得合作關係 將隨著情勢走向而產生新的發展。
二、 相互依賴關係的類別
Pfeffer & Salancik（1978）將組織間的相互依賴關係分為三類，分別是對等 或不對等相依（symmetric or asymmetric interdependence）、行為或產出相依
（behavior or outcome interdependence）與競爭或共生相依（competitive or symbiotic interdependence），整理如表 2-1 所示。
表 2-1、組織間相互依賴關係之分類與意涵 組織間的相互依賴關係分類及意涵
類別 意涵
對等相依 二個組織間提供的資源在彼此的認知是平等的，也因此沒有特 別依賴或被依賴或權力高下的情況存在。
不對等相依 二個組織間個別提供的資源是不對等的，使得某一方特別依賴 另一方，造成關係權力上的落差。
行為相依 只靠一己之力所採行的任何行為都無法提供產品或服務給消費 者，一定要有另一成員的配合才能達成目的的關係。
產出相依 指兩組織雖各自獨立運作，但任一方的決策都會對另一方產生 影響的情況，如中油與台塑石油價格上的互相牽制。
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競爭相依 組織間彼此競爭也彼此合作的情況，本質上仍在同一個市場競 爭，但也同時透過合作關係的建立來創造好處。
共生相依 相互依賴，共同生存，如上下游關係即是如此。
註：Pfeffer , J. & G . R . Salancik （1978）, The External Control of Organization : A Reource Dependency Perspective,. NY: Hapr and Row
在跨組織合作關係理論對組織建立連結的解釋下，資源依賴理論又對可能形 成的各種關係進行了更進一步的闡述。在這兩個理論所探究的「目標」與「資源」
背後，都隱藏著開啟購併行為的那一把鑰匙。同時此兩理論的情境下也不存在「毫 無關聯」的兩個組織，有的只是對資源依賴程度的差異而已。
在不同的關係被初步歸類之後，「組織間關係管理」（Inter Organizational Relationship，簡稱 IOR）的需求進一步被展現。承接上一節所提到策略聯盟失敗 的原因，排名在選錯夥伴之後的第二名就是「策略聯盟跨組織的關係在管理方面 很難由單方面掌握，管理起來相當困難」（Mohr , Spekman, 1994）。
Kale, Singh & Perlmutter（2000）提出 IOR 關注的地方在於「組織間交易關 係形成的動機」以及「如何找出最佳的管理方法並進行評估」。很顯然在這兩個 項目中，跨組織合作關係理論與資源依賴理論對第一點都有足夠的解釋力，但對 於第二個項目只能依照個案的不同來制定管理與評估方法。在這個部分除了原本 的結盟目標以外，結盟夥伴的特性也必須要加以掌握以建立良好的管理方法。此 思維背後透露出來的就是所謂的「既競爭又合作」之本質。在理論上透過關係管 理讓結盟雙方的資源配置與權力高下控制在自己可以接受的範圍，其實實際上就 是避免自己在這樣的合作關係中陷於不利。
組織間關係的管理必須因應各類型的盟友以及國情開展，例如在選擇盟友的 考量上，開發中國家會考慮到財務發展、技術能力、無形的資產以及願意分享專 業及品質的能力；已開發國家則重視能力的獨特性、市場知識或者接近市場與
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否，另外也會評估之前的經驗和其他成本以學習新的技巧並增進產業吸引力為目 的（Hitt et al., 2000）。由於這些選擇盟友的動機差異，連帶也會影響關係的發展。
是故由此可看出即便是合作，同盟雙方在需求上的差異仍然可能天差地遠。
而這些差異形成的管理成本也同時會成為組織間是否合作的考量因素之 一，假如在管理的手段上沒辦法達到目標或結盟的理想落實程度不如預期，則結 盟往往會以失敗收場。以對南韓的相關研究來舉例，南韓企業重視學習，並希望 可以透過同盟來提昇自身能力，所以他們會特別以技術能力、能否從夥伴身上學 得特別的技巧、夥伴是否願意分享專業及提供品質的能力等面向來做為建立同盟 的考量。假設有一個南韓企業以這樣的前提和其他企業進行聯盟合作，但卻必須 要花很多時間精力來管理這個關係才有辦法完成目標，則很可能因為管理成本的 因素該合作案將無法落實。
在競爭和合作關係並存的價值觀中，合作所得到的將遠比競爭來得更多，透 過關係管理來處理合作中可能帶來的利弊之思維，將勝於永遠互相對抗。
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