企業購併與人力資源策略之研究-以南山人壽購併案為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學勞工研究所碩士論文 Institute of Labour Research National Chengchi University Master Thesis. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 企業購併與人力資源策略之研究. ‧. ─以南山人壽購併案為例 sit. y. Nat. er. io. M＆A and Human Resources Strategy:A Study of. n. Nan aShan l Life Insurance Co.i vLtd. Ch. n U engchi. 指導教授：張其恆副教授研究生：江博煜. 中華民國 101 年 6 月 June, 2012.

(2) 謝辭過去我總認為求學就像是逐漸看見並接受存在於這個世界上的每一種瑕疵，然後你會從有感到無感、從抗拒到攤手接受一切，似乎無為而治地看待這個社會才是一種成熟。. 但今日我想感謝辛苦養育、栽培我的父親、母親。因為你們的努力讓博煜能夠獲得「學問」這把鑰匙，在求學之路走到研究所的這一扇門扉被開啟的同時，. 政治大教育並教會我身邊的一切，此刻博煜深摯期盼也能帶給你們這麼美好的未來，用立. 也讓我更進一步獲得詮釋這個世界並看見不同未來的能力。你們用最用心的方式. ‧ 國. 學. 感激的心情。. ‧. 其次，感謝我的指導老師張其恆。在您的指導與提點下終於順利走過這一段. y. Nat. 研究歲月。回顧每次見面時，和您聊天就像環遊世界一般，天南地北之後一下子. n. al. er. io. sit. 就忘卻了時間的流逝，對博煜而言如此值得珍藏的回憶無疑是您最珍貴的禮物。. i n U. v. 再來感謝台北的阿姨們、舅舅、舅媽、展哥和致力於求學的表弟們。你們的. Ch. engchi. 溫暖讓我在迷茫時有所定位，一直以來對我的照顧與支持博煜更是點滴在心頭。謝謝你們讓我更有勇氣走向未知的未來。. 黃秉德老師、AMBA 的助教們和過去一起成長的助理們，過去的歡笑雖然因為各自忙碌暫時只能回味，但我們的友情是不會斷的。還有影響我深遠的德治學長和瑤佩學姐，期望未來能當面再好好跟你們說一次感謝；渣打的 Cheryl，您是相當有內涵、優秀的商務人士，謝謝您願意用心協助我這樣平凡的實習生。. 謝謝林修弘，長久以來對我的關心和照顧著實感激不盡，很高興看到你有越來越好的發展。並且我知道謝你的論文一定不下 5 本了。 I.

(3) 謝謝小哈，我相信總有一天你會發現自己要的是什麼；謝謝郁翔的鼓勵和關心，你是刀子口豆腐心；還有彥昇，你絕對是個人才。另外還有百忙之中接受訪談的每一位受訪者以及勞研所的學長姐和學弟妹們，感謝你們的協助及照顧。. 然後江宗鎰，希望有一天你也可以突然下定決心要寫一本論文，這樣爸媽會覺得很有趣。. 最後是阿南，你的存在彌補了我和政大廣電的遙遠距離。謝謝你一直以來的照顧和幫忙。期待你綻放學術光芒的那一天，我會在台下為你股掌的。. 治政大希望未來的你們都能一直健健康康、快快樂樂！立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 博煜、殺淡. II. 201208010751.

(4) 摘要本文以質化研究方式分析南山人壽購併案內的三個主體之人力資源策略，分別是南山人壽的人力資源策略、收購公司的人力資源策略以及利害關係人網絡中利害關係人所採取的策略，並經由整體性的個案分析來探求非經濟因素在此個案中影響購併決策的確實表現。. 研究結果發現南山人壽長期以來的人力資源策略具防衛性，但購併風險的反應能力卻偏低，當購併發生時同時也將引發人才留用的挑戰。本研究從「導師制」. 政治大. 以及「公積金制」進行分析，結果發現這兩個制度在南山人壽面臨外來壓力時留. 立. 才的效果確實有限，此外公積金制甚至還會因為制度會員的恐慌而帶來員工牽制. ‧ 國. 學. AIG 轉讓股權的狀況，形成制度效果牽制母公司決策的尷尬事實。. ‧. 另外在收購公司以及利害關係人網絡之人力資源策略部份，從資本的角度來. sit. y. Nat. 看可以獲得南山人壽長期以來累積的豐沛資本是利害關係人網絡主動抵制外來. al. er. io. 勢力的研究結果。這個原因使得買家要想入主南山人壽前，得先證明自己有足夠. v. n. 的資本來滿足整體利害關係人社會網絡的期待，其效果有如南山人壽藉由整體利. Ch. engchi. i n U. 害關係人網絡來執行人力資源策略一般，呈現出以整體網絡來作為防禦機制的意涵。. 最後，本研究詳細紀錄了南山人壽購併案過程中整體利害關係人社會網絡彼此之間的互動與牽制，從理論以及資料中探求各利害關係人所採取的行為之意義與影響，期望能對未來相關議題的研究盡一己之力。. 關鍵字：保險業、購併、人力資源、策略、利害關係人 III.

(5) 目錄謝辭. .................................................................................................................... I. 摘要. .................................................................................................................. III. 目錄. ..................................................................................................................IV. 圖表目錄. ................................................................................................................... V. 第壹章. 緒論............................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與研究動機........................................................................ 1. 第二節. 研究目的............................................................................................ 3. 第三節. 研究對象與研究方法........................................................................ 4. 第四節. 研究架構與研究限制........................................................................ 9. 第五節. 相關概念界定.................................................................................. 11. 立. 組織整合之相關理論 ............................................................................. 23 組織間合作關係理論...................................................................... 23. 第二節. ‧ 國. 學. 第一節. 第四節. 利害關係人理論.............................................................................. 32. ‧. 第三節. 資源依賴理論.................................................................................. 28. Bourdieu 的場域、習僻與資本 ...................................................... 36. y. Nat. 第參章. 個案利害關係人之分析 ......................................................................... 40. sit. 第貳章. 政治大. 第二節. 直接利害關係人分析...................................................................... 46. er. 利害關係人社會網絡建構.............................................................. 40. io. 第一節. al. 第三節. n. v i n Ch 間接利害關係人分析...................................................................... 68 engchi U. 第肆章. 個案網絡人力資源策略行為分析 ......................................................... 72. 第一節. 內部利害關係人的互動分析.......................................................... 75. 第二節. 外部利害關係人的互動分析.......................................................... 90. 第三節. 外部利害關係人與內部利害關係人的互動分析.......................... 93. 第伍章. 結論與建議 ............................................................................................. 97. 第一節. 研究結論.......................................................................................... 97. 第二節. 研究建議........................................................................................ 103. 第三節. 後續研究........................................................................................ 104. 參考文獻 ................................................................................................................ 105 附錄-南山人壽購併案之重大事件表 ...................................................................... 113 IV.

(6) 圖表目錄（一）圖目錄. 圖 1-1、南山人壽個案第一階段發展 ......................................................................... 5 圖 1-2、南山人壽個案第二階段發展 ......................................................................... 6 圖 1-3、本研究架構圖 ................................................................................................. 9 圖 1-4、人力資源角色分類圖（一） ....................................................................... 16. 政治大. 圖 1-5、人力資源角色分類圖（二） ....................................................................... 17. 立. 圖 1-6、人力資源管理策略在組織中的定位圖 ....................................................... 21. ‧ 國. 學. 圖 2-1、利害關係人的七種類別 ............................................................................... 33 圖 2-2、企業與利害關係人互動的策略型態 ........................................................... 35. ‧. 圖 3-1、利害關係人影響企業決策網絡架構圖 ....................................................... 40. y. Nat. n. al. .................................. 69. er. io. 圖 3-3、三大報對南山人壽購併案報導參與件數長條圖. sit. 圖 3-2、南山人壽人員結構與組織圖 ....................................................................... 51. i n U. v. 圖 4-1、利害關係人之三種互動型態示意圖 ........................................................... 73. Ch. engchi. V.

(7) （二）表目錄. 表 1-1、人力資源管理各類角色之定義 ................................................................... 18 表 1-2、各學者人力資源策略型態及其內涵 ........................................................... 19 表 1-3、影響人力資源管理的外部因素 ................................................................... 20 表 2-1、組織間相互依賴關係之分類與意涵 ........................................................... 29 表 2-2、七種利害關係人之特性 ............................................................................... 34 表 3-1、撤資臺灣外商保險公司列表 ....................................................................... 47. 治政大 ............................... 61 表 3-3、政府在購併案中扮演的四種角色型態之性質與態度立表 3-2、南山人壽員工組織與成員 ........................................................................... 50. 表 3-4、臺灣三大報對南山人壽購併案的報導數量統計 ....................................... 69. ‧ 國. 學. 表 4-1、南山人壽購併案人力資源策略之主體類別 ............................................... 74. ‧. 表 4-2、中策集團與中信金結盟前後的南山人壽持股變動情況 ........................... 92. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第壹章緒論. 第一節. 研究背景與研究動機. 2009 年，台灣金融機構在兩岸金融監理備忘錄（Memorandum of Understanding，簡稱 MOU1）以及兩岸經濟合作架構協議（Economic Cooperation Framework Agreement，簡稱 ECFA2）的簽訂下有了新的發展契機。銀行業因為限制放寬而得以成立分行在中國大陸提供服務；保險機構也因「532 條款3」的鬆綁而得以前進中國市場。. 立. 政治大. 但此同時全球化的經貿環境影響，2007 至 2009 年的全球經濟危機依然影響. ‧ 國. 學. 著台灣金融機構的發展。加以購併風氣持續，即便到 2011 年購併行為在臺灣金. 亦為頻繁。. ‧. 融機構間仍持續進行；不只是國內企業互相購併，他國與我國間的企業購併案件. sit. y. Nat. io. er. 學界在此現況中接連產出諸多企業購併後整合觀點的各項研究，迄今無論是從宏觀、個別案例、跨國或各產業皆或多或少可取得購併的相關紀錄與分析，這. al. n. v i n Ch 些文獻紀錄了不同的整合過程與策略，不僅從量的方面表現出購併風潮的劇烈， engchi U 也從質的方面也呈現了購併行為的多元與複雜性。. 購併是企業獲取資源的方式之一，而規劃用來取得資源的每一個執行方針組合在一起就形成了「策略」的初步樣貌。在購併策略的研究中，通常把購併整合 1. MOU，名為「備忘錄」（Memorandum of Understanding），廣泛用於各類協議上。一般 MOU 為兩國或兩家公司要談合作或投資，在初期階段所簽訂的國際契約，除非在內容有特別約束規範，否則在法律上不具效力。大體上，簽訂內容包括「願意共同監理、資訊交換、資訊保密與持續合作」等。兩案金融 MOU 則為臺灣與中國大陸，特別針對金控、銀行、證券期貨、保險等金融產業，簽訂實質對等的互惠往來契約，於 2010 年 1 月 16 日正式生效。 2 ECFA：協議臺灣商品免關稅進入中國市場，擴大產品在中國市場占有率，但同時臺灣也必須提高免關稅商品的比例，並大幅開放市場給中國。 3 「532 條款」為中國大陸對外資保險企業進入內地設立保險公司的基本規範。該規範要求欲進入中國市場之保險機構總資產至少需達到 50 億美元，且企業設立達 30 年及在中國大陸成立代表處滿二年等三項條件。 1.

(9) 後能夠達成購併預期目標、甚至進一步提高獲益的現象定義為購併成功，再針對這些購併成功的個案進行分析探討以找出成功的原因。這類型的分析有著各種不同的立場，無論是政府角色、內部員工、消費者、財務策略、律法觀點、工會甚至從理論著手以進行驗證等不同的分析觀點皆有之，包含本文所採的人力資源策略觀點。. 策略是企業以達成目標為前提而設計出來的行動藍圖，也是以取得資源為目標所採取的手段；策略擬定得宜耗費的時間成本就低，不夠高明則付出的代價就高。而所謂得宜與否，其關鍵就在對整體環境的掌握程度。. 政治大從企業決策的觀點來看，整體環境的背後意涵確實相當廣泛。但就人力資源立. ‧ 國. 學. 的觀點來看，購併、收購的本質其實就是基於資源依賴向目標組織進行跨組織合作關係連結的過程。換句話說影響企業整體環境的政治、經濟等諸多因素，在這. ‧. 個跨組織整合的過程中其實就是各利害關係人所掌握的權力與資源之互動所致。. y. Nat. er. io. sit. 利害關係人通常期望在企業的決策中謀求自己的最大利益，但同時也承受著資源被控制的壓力。這些捨與得的交易過程建構出複雜的利害關係人社會網絡，. al. n. v i n 但也等於同時說明了企業進行決策該遵守的規則。這些既定的規則中，外來角色 Ch engchi U 如何運用策略來達成目標正是本個案背後值得探究的價值之一。. 本研究以南山人壽的利害關係人社會網絡為主體，期望能透過各利害關係人之間的行動分析來釐清這場被媒體稱為臺灣保險史上規模最大、耗時最久的企業收購案背後看似理所當然的行為之涵義。. 2.

(10) 第二節. 研究目的. 在南山人壽的最大股東 AIG 宣佈出售南山人壽的同時，企業內部的利害關係人首先面臨資源將重新分配的壓力。在資源依賴的情境下，企圖保護資源的企業內利害關係人和企業外利害關係人開始形成跨組織合作關係。而對競標買家（收購公司）而言，這個越來越複雜的資源配置與互動現象更是讓原本就已經陌生的利害關係人社會網絡變得更加難以掌握。. 在釐清所有利害關係人行為的動機下，本研究希望能透過個案研究達成以下研究目的及研究問題：. 立. 政治大. 一、探討目標公司在購併時，如何透過利害關係人社會網絡執行人力資源策略。. ‧ 國. 學. 二、分析潤成金控與南山人壽的組織整合過程，並探究潤成金控以人力資源策略. ‧. 達成目標的因素。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(11) 第三節一、. 研究對象與研究方法. 研究對象. 本研究對象為整起「南山人壽購併案」。個案的起訖時間設定在 2009 年 5 月 15 日 AIG 宣佈轉讓南山人壽股權；迄 2011 年 7 月 27 日確定新買家為潤成投資金控股份有限公司為止為期共 2 年又 2 個多月。依個案發展，全案大致可分成兩個階段，第一階段為 2009 年 5 月 15 日至 2010 年 8 月 31 日（圖 1-1）；第二階. 政治大. 段則為 2010 年 9 月 1 日至 2011 年 7 月 27 日（圖 1-2）。事件細節請參閱附件一。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-1、南山人壽個案第一階段發展. 註：本研究整理. 5.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-2、南山人壽個案第二階段發展. 註：本研究整理二、. 研究方法. 本文採質性研究，透過次級資料分析法、比較研究法、文獻分析法與深入訪談等進行論與實務之對照分析。次級資料分析用以補充背景及驗證相關資訊之準確度；比較研究法則是針對相似的情境、案例以比較方式進行分析；文獻分析法 6.

(14) 乃透過先前文獻研討以取得過去某事件的相關紀錄以對照本文個案的相關細節；深入訪談法則是用來探訪現實狀況，以訪談結果進行分析以獲得本個案之第一手資料。詳細執行方式如下：. （一）次級資料分析法. 次級資料分析法（secondary analysis）是用前人蒐集資料所得的研究發現為基礎，由於其背後有著時間和空間上的代表性，並且也有橫跨各領域或廣泛範圍的可能，本研究期望能藉此增加解讀的廣泛與深入，使研究結果更完整、更具體。. （二）比較研究法. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 比較研究法（comparative method）是將兩種以上的制度或現象加以有計畫、有目的地敘述、對照、分析、探求、批判，找出其中的異同優劣，並歸納出趨勢. ‧. 或原則作為解決有關問題或改進制度之參考。本研究擬由國內外學者之論文、學. y. Nat. n. al. er. io （三）文獻分析法. sit. 術期刊及著作尋求相關議題之見解。. Ch. engchi. i n U. v. 文獻分析法（literature analysis method）是尋求歷史資料、檢視歷史紀錄並客觀地分析、評鑑這些資料的研究方法。本文將以此方法為原則確實解析問題與各學者先進之見解。此方法對文獻本質的探討可避免重複研究過去已有之面向，亦可避免錯誤解釋而導致結論謬誤。. （四）深度訪談法. 深入訪談法（personal interview）是有邏輯性地對欲探討之對象或個案進行一對一訪談。本研究先對個案問題進行釐清而後文獻考究，建立起背景知識後再 7.

(15) 進行訪談。期望能透過訪談來驗證理論闡述，並進一步補充與實務的連結，以此尋找出欲探討的答案。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(16) 第四節一、. 研究架構與研究限制. 研究架構. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. 二、. i n U. 圖 1-3、本研究架構圖註：本研究整理. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. al. v. 研究限制. （一）利害關係人的研究限制本研究對個案的實際發展只能透過過去的報導與文獻進行重建再以研究方法進一步驗證，而這樣的作法存在著部份利害關係人無法掌握的風險。由於不知道這些利害關係人是否存在，故本研究在分析時將直接排除這些利害關係人及其影響。另外由於時空的背景不同，在個案發生期間的諸多外來影響如果資料沒有顯 9.

(17) 示也無從得知，對於這種礙於時空落差所造成的研究瓶頸，本文也將直接排除其可能性，僅以現有資料及研究方法能夠解釋的程度來作論述。（二）媒體的研究限制媒體的內涵相當廣泛，舉凡具有傳播能力的報社、電視以及各個平面、非平面傳播機制都能稱之。在這些媒介中本研究僅以報社作為探討對象。因為報紙的取得較影像及聲音檔來得容易，量的收集及整合成本也相對較低，雖然網路普及、報社的市場有所萎縮，但在研究進行的時空下報紙的分析與統計仍具有反應事實的相當能力。為了提高研究的準確度，避免受單一報社的立場左右，本研究. 政治大希望能在有限的資源下做出最正確的分析。立. 將以國內發行量最大的三大報：自由時報、聯合報系以及蘋果日報為研究對象，. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(18) 第五節一、. 相關概念界定. 企業購併的意涵. 購併（merger & acquisition，簡稱 M&A）是「收購」與「合併」兩種財務活動的總稱，也有將之稱為「併購」的說法。意思指的是企業以取得或轉移經營控制權為目的所開展出來的經濟行為（王志誠，2001）。由於購併行為的發生一般都是先收購才有合併行為，故本文採用「購併」之說法。. 政治大. 再就「收購」一詞分析，其對象有「資產」與「股權」兩種。「資產」可分. 立. 為有體資產與無體資產，前者為公司的營運設備、商品等；後者則有債權債務、. ‧ 國. 學. ；股權的收購建立在「以信用、銷路及商號等無體財產之集合物（何之邁，1993）. ‧. 掌管該公司經營主權」為前提，在這樣的前提之下持有股份並進一步掌握目標公司的經營權才可符合購併行為中「收購」的意涵，否則只能將之視為單純持有股. y. Nat. io. sit. 份、成為股東的投資行為。嚴格來看，足夠控制一間公司的股份並無法確實定義，. n. al. er. 理論上超過 50％才能確實掌握公司經營權，但實務中持有相對多數股份者通常就掌握了該公司的經營權。. Ch. engchi. i n U. v. 關於「合併」一詞的界定，企業併購法第四條4認為公司間的合併可分為兩種類型，一種是按照公司法規定的合併程序將其他公司歸併，只有「存續公司」 4. 企業併購法第四條：本法用詞定義如下：一、公司：指依公司法設立之股份有限公司。二併購：指公司之合併、收購及分割。三合併：指依本法或其他法律規定參與之公司全部消滅，由新成立之公司概括承受消滅公司之全部權利義務；或參與之其中一公司存續，由存續公司概括承受消滅公司之全部權利義務，並以存續或新設公司之股份、或其他公司之股份、現金或其他財產作為對價之行為。四收購：指公司依本法、公司法、證券交易法、金融機構合併法或金融控股公司法規定取得他公司之股份、營業或財產，並以股份、現金或其他財產作為對價之行為。五股份轉換：指公司經股東會決議，讓與全部已發行股份予他公司作為對價，以繳足公司股東承購他公司所發行之新股或發起設立所需之股款之行為。六分割：指公司依本法或其他法律規定將其得獨立營運之一部或全部之營業讓與既存或新設之他公司，作為既存公司或新設公司發行新股予該公司或該公司股東對價之行為。七母、子公司：直接或間接持有他公司已發行有表決權之股份總數或資本總額超過半數之公司，為母公司；被持有者，為子公司。八外國公司：指以營利為目的，依照外國法律組織登記之公司。 11.

(19) 本身存在其他公司皆為「消滅公司」的「吸收合併」以及將所有參與公司通通作為「消滅公司」，而另外成立新公司的「新設合併」。. 購併的界定及研究有分靜態和動態兩種意義，所謂靜態的意義是上述針對購併的學理研究及不含時間因素在內的研究型態稱之；而動態的意義則是如圖 1-4 所示，在購併前、購併中以及購併後加入順序的思維，動態的研究結果通常存在著階段性發展的意涵（洪明偉，2001）。對照本研究架構圖，第三章所作的利害關係人社會網絡分析即為靜態購併分析；第四章則是具有時間因素的動態分析。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 註：洪明偉（2001）。企業購併案中政府角色的探討：以臺灣銀行業併購為例，國立中山大學企業管理學系碩士論文。企業產能的提昇方式有兩種類型，分別是透過內部策略以提昇企業產能的「內部成長」（Organic Growth），以及將以外部資源作為發展方針的「外部成長」（Inorganic Growth）。購併是企業外部成長的手段之一（Glueck, 1979），從這個角度來看，購併和內部成長的「策略」一樣，只是一種手段而非企業經營的目的（Smith, Arnold & Bizzell, 1991）。 12.

(20) 對企業經營者來說，購併是攫取另一個企業經營權的商業行為，並且有很大的差異不同於策略聯盟。以策略聯盟來說，兩個組織間能否共事還需要仰賴雙方是否有「共識」；在雙方理念不合或結果不如預期的情況下任一方皆可隨時捨棄承諾，而且在策略聯盟的關係下，雙方在合作過程中仍有可能持續尋求其他的組織和資源以合作、運用，比較不會有必須長期持續合作關係且無法解除的束縛。. 相較之下企業採購併行為就顯得直接而強制，因為購併後兩個企業的營運目標或經營方式都將因此被強制整合，且在購併的過程中經營權與資金流轉的問題對於收購公司來說也是一大筆成本。這筆成本的付出意謂著收購公司想得到的遠. 政治大. 比和目標公司組成聯盟所能得到的要來得更多。更重要的一點：購併行為下，即. 立. 便目標公司抗拒，很可能仍然無法抵抗被收購的命運。. ‧ 國. 學. 縱然非經雙方同意而強制執行的購併未必不好，但其後衍生出來的問題若是. ‧. 沒好好處理其殺傷力也有可能遠大於不合併的損失；這類問題就是學理上的「整. sit. y. Nat. 合」問題。但總觀來說，即便雙方同意彼此合併，整合的問題或多或少還是會存. al. n. 少會有歧異的見解與感受同時存在著。. Ch. engchi. er. io. 在，特別是「人」的部分。畢竟企業組織內的成員通常數量都不少，面對變動多. i n U. v. 由於購併不是拒絕與否就能抗拒的商業行為，所以敵人圖謀不軌對自己採取購併策略時將會造成極大的不利。為了對抗自己免於遭受「敵意購併」故而諸多公司會採取「反購併策略5（Anti-M&A Strategy）」以保護自己免於遭殃。另外，除了創造阻礙之外，有些負面的購併動機其實也可以解讀為消極的反購併立場。例如傲慢假說（Hubris Hypothesis）認為「CEO 存在著傲慢自大的心理因素，而這樣的心理因素是企業購併中少數存在的關鍵心理因子（Roll, 1986）」。. 5. 反購併策略通常以敵意購併者為抵抗對象，善意或合意收購的前提下則無抵抗與否問題。 13.

(21) 二、. 策略管理之界定. （一）策略的界定. 就商業的觀點而言，策略（strategy）是為了取得產業中較佳的地位所採取之攻擊性或防禦性的行動（Porter, 1980）。從組織的角度來看它不只是面對環境時的因應對策而已，同時也具有形成組織內部決策的核心功能（唐富藏，1990）。假如企業是一個生物體，則可以將策略看成是他的想法與行為。隨著策略的施行與擬定，更多細膩的手法與各層級該分工的計畫將因此被具體規劃實行。於此，. 政治大. 本研究認為策略的概念應是基於環境與目標的考量下為了自身發展所執行之各. 立. 項行動規劃。. ‧ 國. 學. 策略依執行的層級可分為公司策略、事業策略以及功能性策略三種（Hofer &. ‧. Schendel, 1978）。由最高階企業總體策略決定企業發展方向，並決定組織內各單. y. Nat. 位所扮演的角色及所應獲得的資源，爾後以低成本或差異化的方式來造就一個或. n. er. io. al. sit. 多個能夠創造價值的事業體。. 1.. 公司策略（Corporate Strategy）. Ch. engchi. i n U. v. 公司策略重點在選擇進入的事業領域以維持組織長期的發展與成長方向，另外也決定了要進入哪些相關領域，例如：垂直整合（Vertical Integration）、多角化（Diversification）經營或者是組成策略聯盟（Strategic Alliance）等。. 2.. 事業策略（Business Strategy）. 事業策略（Business Strategy）最著名的是 Porter（1980）所提出的三種基本策略：成本領導策略、差異化策略、集中化策略。. 14.

(22) 成本領導策略著重從規模、效率以及經驗等內部資源的集中以及最有效率運用來尋求降低成本以達提高利潤之目的，最後達成不忽略品質、服務的前提下使用較少的成本來擊敗競爭者併取得高於產業的平均報酬。. 差異化策略認為公司所提供的產品或服務在產業中是獨特的，透過差異化將可為公司創造更高的附加價值，以提高服務或產品的售價，最後獲得超越產業平均報酬的利潤。. 採行集中化策略的公司專注在特定的市場，並提供需要的產品或服務；由於. 政治大競爭者有更佳的效率表現，其結果同樣達成了差異化而獲得高於產業平均的報立. 這類型策略的公司在目標市場上有著更深入的瞭解，這也使得公司比目標廣泛的. ‧ 國. 功能性策略（Functional Strategy）. ‧. 3.. 學. 酬。. y. Nat. sit. 功能性策略運作的核心在於支援事業策略，這個層次的策略施行時間比較. n. al. er. io. 短，通常在一年以內，隨環境與情勢變遷而調整的頻率比較高。對企業而言功能. i n U. v. 性策略其實就是在擬定「如何做」的實際細則。一般功能性策略分為生產、行銷、. Ch. engchi. 人力資源、研發、財務以及資訊等項目（Rue & Byars, 2000；Wright, Kroll & Parnell, 1976）。對公司而言各部門的發展所達成的績效，最後就是公司在市場中競爭力的展現，人力資源策略即屬於這個層級。. （二）人力資源部門之角色. 人力資源管理是培養人才以達成組織人力運用目的的手法（李漢雄，2000），透過人力資源管理達成計畫中的人力資源部署與促進組織目標（廖純綺，2000）。為了確實達成企業單位策略的目標，人力資源策略須得從各個面向上規劃培養出能夠提升組織內部成長的人力資源，並確實結合人力資源和直線管理部門的努力 15.

(23) 以達成策略性企業目標（Schuler & Walker, 1990）。其過程也等同清楚描述了企業管理人力資源的意圖和方向（Armstrong, 1992）。. 人力資源單位與組織的連結程度包含了最簡單的行政作業連結至最高層級之人力資源部門在組織策略、執行過程中所扮演的整合角色（Gokden & Ramangujam, 1985）。從「組織介入程度」以及「策略性及作業性」的程度差異更可進一步分為四種類型，並依此劃分出變革推動者、建議者、管事者以及規定者如圖1-5（Storey, J, 1992）：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 圖 1-4、人力資源角色分類圖（一）. i. e. ngch 註：Storey, J.（1992）.Development in the management of human resource.Oxford:Basil Blackwell.. Ulrich D（1997）則認為人力資源部門的角色應該是多元的，依照涉入事務層次的高低與制度或人員兩個構面可得到四種角色，分別是策略夥伴、變革推手、行政專家以及員工模範（圖1-6）。特別的是此理論認為人力資源的角色應該同時具備以下四種而非僅單一個特性。. 16.

(24) 圖1-5、人力資源角色分類圖（二）. 政治大註：Ulrich, D.（1997）.Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding 立. ‧ 國. 學. Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.. ‧. 透過上述構面建立起來的四個角色各有其應達成之活動與成果，如表1-1所示，策略性人力資源管理的主要任務在於策略執行，這個工作項目讓人力資源部. y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 斷；整合人力資源管理和營運策略為活動內容。. sit. 門具備了策略夥伴的身份，從這個比喻來進行活動分析，其活動內容將以組織診. i n U. v. 當人力資源管理的重點放在制度和日常作業的管理時，就成為了行政專家的角色，這類型的人力資源管理角色通常會致力於建立有效率的基礎建設，以「行政專家」的思維調整組織流程。. 員工貢獻管理比較符合典型人力資源部門的運作方向，以員工為內部客戶建立企業與員工間的承諾，透過特定的策略模式運用資源以提昇員工的競爭力；轉型與變革管理依然是以人員為主，但重點是以未來的策略焦點為出發點思考該如何變革以打造充滿創造與革新氣息的組織。. 17.

(25) 表 1-1、人力資源管理各類角色之定義. 角色. 達成的成果. 比喻. 活動. 策略性人力資源管理. 執行策略. 策略夥伴. 整合人力資源管理和營運策略：「組織診斷」. 公司基礎結構管理. 建立有效率的基礎建設. 行政專家. 組織流程再造工程：「共享服務」. 員工貢獻管理. 提昇員工之承諾與專業能力. 員工模範. 轉型與變革管理. 創造革新的組織. 變革推手. 傾聽及反應員工的聲音：「提供資源給員工」管理轉型與變革：「促進變革能力」. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 註：Ulrich, D.（1997）.Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.. ‧ sit. y. Nat. 此兩種說法中，Storey,J（1992）所分類的變革推動者、建議者以及Ulrich D.. al. er. io. （1997）所指出的策略性人力資源管理角色都是由人力資源單位連結外部環境並. v. n. 規劃出內部成長策略來帶動組織發展的重要關鍵，也是本研究探討的主要角色功能。. Ch. engchi. i n U. （三）策略性人力資源管理. 相較其他類別的人力資源角色採取的是宏觀的角度，企圖站在組織的立場以建立內部特色來對外行競爭之意圖，以協助完成企業的競爭策略為目標而運作。故而對外在資訊與環境的變動必須具備相當高的敏銳性以及應變力，這也是近期以來諸多學者認為人力資源管理應該成為企業策略夥伴的原因。. 在人力資源策略的理論中，對內部成長的各項作為是研究的重點之一，這些 18.

(26) 研究將人力資源策略對內部員工的看法以及作法作成分類，並以此歸納出各類型的人力資源型態。如; Youndt et al.（1996）將人力資源策略分成行政型與人力資本強化型；Dyer & Holder（1988）將人力資源策略分成投資策略、利誘策略、參與策略三種；Schuler（1989）則將人力資源策略的型態分為效用型、協助型以及累積型；Delery & Doty（1996）發展出兩套對應的人力資源管理系統，分別是市場導向型以及內部發展模型。各類型的定義與內容整理如表1-2。表 1-2、各學者人力資源策略型態及其內涵學者. 人力資源型態. Youndt, Snell, Dean, & Jr;. 行政型（administrative HR system）人力資本強化型（human-capital-enhancing HR system）市場導向型. 立. 以公司政策及作業程序的熟悉政治作為培訓目標；績效評估以結果大導向的指標為主。. （market-type system）. n. Ch. sit. er. io. al. engchi. 效用型（utilization）. 協助型（facilitation）. 累積型（accumulation）. Dyer & Holder （1988）. 採取誘因型獎酬；認為勞僱關係的基礎條件消失後就不需要再繼續維持。長期訓練、希望員工和組織能夠長期合作；薪資以非誘因型獎酬為主。採取任意僱用原則，一旦認為員工無法勝任該工作就馬上停止僱傭關係；較不重視教育訓練，需要的人才直接由市場尋覓。強調長期僱用關係，但不提供終身僱用的保障；對員工的訓練僅以支援、協助之角色進行。強調終身僱用，謹慎選擇優秀人才並且認真執行訓練發展；招募時以基層人員為主要對象。. y. Nat 內部發展型（internal system）. Schuler （1989）. ‧. Delery &Doty （1996）. 以解決問題的能力為訓練方針，重視團隊合作績效並採取技能導向的薪資政策。以短期交易的觀點看待員工，並. 學. ‧ 國. Lepak （1996）. 內涵. 誘導型（inducement）. 19. i n U. v. 以薪酬制度來吸引員工留任，與企業無關的招募、甄選、訓練活動都盡量降低以節省成本。.

(27) 投資型（investment）. 僱用較多員工以儲備多樣技能來抵抗市場衝擊，傾向和員工建立長期的關係。. 參與型（involvement）. 將精力集中在工作設計上，裨益大多數員工得以參與決策以提高主動性與創新性。. 註：本研究整理. 在與策略性人力資源有關的外部影響因素中，Devanna、Forburn & Tichy （1984）提出共有政治、經濟、文化和科學等四個影響策略性人力資源的重要因. 政治大. 素；Beer（1984）的模型中則將之分為利害關係者與情境因素，前者包含了利害. 立. 關係者管理、員工的團體、政府及社區；後者則是工作力的特徵、企業特徵與情. ‧ 國. 學. 境、管理哲學、勞工市場以及工會。Kleiman（1997）在人力資源實務與競爭策略的模型中提出的影響實務之外在因素則說到有工作場所的正義、安全與健康以. ‧. 及國際化三點。參閱表1-3：. y. Nat Tichy （1984）. al. n. Devnna、Forbrun、. 外部因素. Ch. 政治經濟文化科學. engchi. er. io. 提出者. sit. 表 1-3、影響人力資源管理的外部因素. 內涵. v. 認為企業內部應透過彼此間的相互協調運作來適應環境的挑戰。. i n U. Beer（1984）. 利害關係者的利益：利害關認為人力資源管理系統和係者管理、員工的團體、政外在競爭條件以及人力資府、社區源管理系統內部的功能一情境因素：工作力的特徵、致性都是組織建立高績效企業特徵與情境、管理哲的要件。學、勞工市場、工會. Kleiman（1997）. 原始模型認為組織應建立工作場所的正義、安全與健起自身的獨特性與差異性康、國際化方能建立競爭優勢。. 註：本研究整理 20.

(28) 由於策略性人力資源發展方向在於有效且系統性地協調組織內各項人力資源活動，使人力資源對內對外都能夠提升發揮的效果，故其發展優劣對企業整體績效的影響極為深切。從組織內成員本身的立場來看，人力資源策略決定了人力資源管理的系統規劃，而這些規劃裡的每一個項目都密切傳達了各種訊息與行為來影響員工的信念和行動，這樣的效果正是同時決定了事業策略成敗的關鍵（何永福、楊國安，1995）；同時也是企業發展迄今普遍認為策略性人力資源在和企業事業單位連結密切的情況下，能夠對經營效益和組織競爭力產生極大影響的原因之一（Schuler & Jackson, 1987）。整理以上文獻可得出人力資源管理在組織中的定位如下圖1-7：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-6、人力資源管理策略在組織中的定位圖. 註：本研究整理如圖所示，外部環境對人力資源管理部門造成的影響在圖中以「輸入」表示，然而這裡要注意的是人力資源部門不只是「被動」地受外部影響而已，在策略性人力資源管理的角色下其實也要求人力資源部門必須隨時「主動」關注外部環境以即時反應環境的變動，裨益擬定短期與長期策略以協助完成企業單位層級所訂定的目標。以此為前提對內部人員進行訓練以及必要時提出組織面的策略。 21.

(29) 在前面有提過事業策略有各種類型，例如成本導向的事業策略下，人力資源管理的運作就必須以此為前提來提出策略，除了要達成應有的目的，也要同時保持與上層的一致性，人力資源類類型就可能會以Dyer & Holder（1988）所提出的誘導型人力資源策略以降低成本作為前提之一；在以差異化為導向的事業策略下，如果企業需要有創意的組織氣氛或人力資源，則人力資源部門就有可能得視情況建立不同於市場其他公司的獨特組織文化或制度，藉由差異化的實現來吸引擁有同樣願景的員工。當組織確實塑造出吸引想要人才的吸引力時，也就同時形成「組織優勢與差異化」對外部環境的影響。換句話來說，人力資源部門不會直. 治政大略，進而達成外界所見的企業策略行為。立. 接針對外部環境作任何回應，但外部環境會促使人力資源部門採取對內部的策. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 第貳章組織整合之相關理論. 第一節一、. 組織間合作關係理論. 跨組織合作之目標與行為. 組織為了自身的目標、策略而與其它的組織產生交集並進一步發展出來的互動過程在組織理論上被視為一種「跨組織合作關係」的建立。「跨組織合作關係. 政治大關係建立的過程中必須具備以下幾個元素：兩個以上的「組織」，且願意一起以立. 理論」著重的要點在解釋兩個主體間「從無到有」的關係生成。該理論認為這種. ‧ 國. 學. 「聯合」的方式來達成「目標」（Schermerhorn, 1975）。而在此之中最重要的地方取決於「目標」這個元素。目標的建立將在本質上決定兩個組織間如何合作，. ‧. 不同樣貌的目的也將從根本上影響組織互動的發展過程與形式。. sit. y. Nat. io. er. Porter（1985）在這樣的前提下對「目標」提出了以下看法，他認為組織間願意建立合作關係的理由包括了「獲得資源」、「獲得政治利益」及「取得合法權」. al. n. v i n 等三項，且透過合作可以影響競爭的基礎，使自己從中獲得競爭優勢，或藉此彌 Ch engchi U 補自己原先的弱點，抵銷對手的競爭優勢，甚而主導競爭的方向。. 在上述對「目標」的看法下可歸納出建立關係的行為有以下兩特點：（一）目標確立後，企業才有可能進一步建立跨組織合作關係。（二）建立合作關係只是一種策略、手段，不是最後的目標。. 現實中對跨組織合作關係的描述有非常多種說法，舉凡「合作」、「合作協定」、「聯盟」、「策略聯盟」、「策略網路」、「產業合作」等等都是跨組織合作關係的表現（林玲君，1991）。曹柏煒（2005）整合各學者不同的定義後提出跨組織 23.

(31) 合作關係應該存在有「複數組織」的前提，且其關係連結無法透過單一組織完成。其次要有目標作為前提彼此共同投入，投入資源的同時也建立起彼此的連結。此說法與 Porter 認為的「獲得資源」有著共同的概念。. 本文認為跨組織合作關係是一種商業行為，也同時是一種策略型態，這種以「合作」為手段的策略方法取代了傳統透過競爭以達成目標的思維，但也更進一步發展出「合作夥伴」抉擇的相關理論。. 二、. 合作對象的抉擇. 治政大、對於合作對象的相關論述，我國學者彭朱如（1998）認為可由「外在環境」立. 「內部經濟」及「其他非經濟因素」三個面向來分析：. ‧ 國. 學. (一) 外在環境因素. ‧ sit. y. Nat. 像是資源稀少度、外部合作機會的多寡及各項不確定的因素等，都會對於跨. al. er. io. 組織合作關係有所影響。如 Pfrffer and Salancick（1978）所提：若組織的交換關. v. n. 係不確定時，將會轉變對組織的相依性，改變互相依賴的狀況，減少對單一重要資源的交換。. Ch. engchi. i n U. (二) 內部經濟因素. 為完全基於經濟上的考量而參與跨組織合作關係，如取得互補資源、降低成本、降低風險、輸入專業技術、達到經濟規模、進入市場、強化現有資源，以獲致競爭優勢等。此層面為諸多商業決策的共同考量。. (三) 其他非經濟因素. 除了經濟因素之外，更有其他如政治或社會因素之考量，這種非經濟的因素 24.

(32) 有時更扮演決定性的角色，如決策者間的非正式人際關係常是促成彼此合作的關鍵。這點與 Porter（1985）取得「政治利益」的看法一致。由此可知非經濟因素也有可能成為組織間建立跨組織合作關係的目標。. 三、. 跨組織合作關係的問題. 跨組織合作關係的出現問題的原因眾多，但根據吳克（2005）的比較結果，「策略聯盟」整體有 50%到 70%是不穩定的。可見聯盟的維繫必須具備相當的條件，否則不易維持長久。. 治政大導致這個現象的最大原因以「選擇夥伴」為主。但「選錯夥伴」的界定其實立. 是很模糊的，隨著情勢的改變，過去有利的狀況也有可能因為環境淘汰而使得合. ‧ 國. 學. 作對象變成「不適合」。如 Afuah（2000）所述，當供應商的能力過時或者是產. ‧. 品不具競爭力的時候，合作關係就有可能受到動搖；Wayland & Cole（2000）則. y. Nat. 提出很有趣的論述：當你和別的組織聯合起來建立優勢時，以往和你往來的組織. n. al. er. io. sit. 也有可能和別人聯合起來形成夥伴關係，而產生出新的競爭對手。. i n U. v. 購併的整合過程其實就是一種跨組織關係的建立，透過此理論可以看見購併. Ch. engchi. 的兩個組織間所具備的關係型態為何，進一步探討其原本存在的權力關係在購併之後的消長。. 四、. 臺灣的組織間關係相關研究. 我國中小企業佔台灣整體企業比例 97.68%6，這些佔台灣極其大量的比例的企業型態中，普遍存在著「關係性治理（Relational Governance）」的情況。關係性治理意指透過關係的建立來管理組織間的交易關係。這種關係重視的是彼此長期合作的協調，建立在企業內部能達到和員工齊一心力的效果，對外則能更有效 6. 此數據為經濟部中小企業處所統計，時間至 2010 年。 25.

(33) 協調合作企業與客戶的關係（游昕儒，2008）。. 陳介玄（1994）認為台灣的中小企業普遍有著關係性治理的潛規則在。建立起來的關係中夾雜著倫理、人情、利益評估與實質利害關係的計算。這樣的文化讓每一個合作都能表現出高度的和諧，表現出「情感與利益加權模式」。在雙方有著相同的社會及經濟地位時，情感能夠優先於利益；雙方地位不相當時，利益的考量將在此時優先於情感。. 同時這種生死與共、彼此間如「自己人」的關係不只存在於組織外部，即便. 政治大仔細分析後其實不難找到理性決策的痕跡。善用關係的作法讓臺灣的企業能藉此立. 在自己企業內部也會有這種情感的培養。但這種看似感性大於理性的組織關係，. ‧ 國. 學. 順利爭取到資源，此外依賴這類建立起來的關係來維持交易的狀況還帶有以下益處：一、「彈性」-不可預知的意外狀況發生時，調整應變的程度高；二、「團結」. ‧. -願意雙方互相調整共同行動來解決問題；三、「資訊分享」-雙方彼此提供目標. sit. y. Nat. 和計劃分享，使得問題的解決及互相適應程度提高。此外，在雙方緊密信賴的關. al. er. io. 係下，額外的監督成本將可以被節省下來，因為雙方都會知道自己該做什麼，並. v. n. 會加以自動完成；彼此間也因為知道如何配合對方而在無形中形成互助與合作的. Ch. engchi. 互動反應（Poppo & Zenger, 2002）。. i n U. 關係性治理所具備的非正式承諾以及控制行為在法律以外發揮著約束性的功能，在實際狀況中，當契約被違背時能透過司法途徑解決，但契約無法約束到的部分在關係性治理的情況下除了可以減少意外狀況發生的機率，更重要的是當爭議發生之後關係性治理會從「社會控制」的角度進行制裁。這部分其實很常見到，例如信用被打折或影響做生意的信譽等。在這樣的約束下可以確保體系中的各份子遵循該有的規範，特別是無法用契約加以限制的那些規則。在關係性治理的文化下，台灣企業對內對外都存在著這類非正式約束的思維。這樣的結果讓臺灣一些企業的勞資關係間或多或少存在了員工與老闆密切合作共同奮鬥的關係。 26.

(34) 然而在以出口貿易的本的海島經濟下，與國外的接觸勢必密切。由於關係性治理無法套用在每一個商業夥伴身上，故而此時採用契約成為最有效率的策略。特別是在歐美的商業行為中契約是必備的承諾方式，也是主要的共識建立方法。這和台灣中小企業普遍以關係性治理為主，契約承諾為輔的態度有很大的差異。. 契約承諾的想法建立在契約自由原則之上，雙方透過自由意志自行簽訂契約並透過契約的不同功能保障自身權益，在這樣的立基點下契約可以看成是一種溝通的工具，透過契約的簽訂可以互相了解對方的想法，此時契約的功能成為交換資訊的管道（Bower & Whittaker, 1993）。另外，契約中先行約定雙方履行的承諾. 政治大. 可以讓合作更穩定、更安全，透過契約的簽訂可以降低未來合作過程中的不確定. 立. 。即便發生合作上的衝突，在白紙黑字的簽訂下有性（Glaister & Buckley, 1997）. ‧ 國. 學. 憑有據，彼此間可以視情況對契約做解釋，方便性遠勝於各說各話（Roxenhall,. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 1996）。. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(35) 第二節一、. 資源依賴理論. 資源依賴理論之界定. 資源依賴理論認為組織為了要繼續發展下去必須想盡辦法維持其獲得資源的能力，但這樣的需求卻會使得自己產生過度依賴、被依賴以及被控制的問題，這部分關係到資源的稀少度以及取得難易度。惟此理論強調組織與環境間的關係發展，認為環境的發展對組織間的關係有所影響，而組織則因而發展出各類策略，如合併、遊說、治理等方式來將環境改變成有利於自己發展的樣貌。這個理. 政治大. 論的闡述建立了企業本身的決策是因應環境與需求所作的說法，更進一步認為在. 立. 建立起和之後有可能因而造就出對自己有利的情勢，情勢改變後的結果可視為環. ‧ 國. 學. 境因之改變，形成理論所認為的組織行為帶來環境改變之發展。. ‧. Pfeffer & Salancik（1978）認為資源依賴理論對跨組織合作存在著三層意義：. y. Nat. er. io. sit. （一）組織間的合作關係，獲得生存所需要的稀少及關鍵性資源。（二）降低不確定性，藉由與其他組織的合作來降低來自環境無法掌握的不確. n. al. 定性因素。. Ch. engchi. i n U. v. （三）提高自身的權力，當自己能夠獲得夥伴需要的或環境中本身就稀少的資源時，無形中會提高夥伴對自己的依賴，使得自己的權力提高。. 然即便合作雙方知道在這種權力不均對自己造成的不利，仍還有一個因素讓這種關係能夠繼續下去：Brennan &Turnbull（1995）認為隨著組織之間的合作關係建立且越來越適應、越來越密切之後，轉換夥伴的成本就會因而提高。所以即便從合作對象身上得到了關鍵的資源，也同時提高了對方在合作關係中的權力，合作夥伴的關係卻也不是那麼容易改變的。. 28.

(36) 更進一步來看，從對方身上獲得資源以後，相對的雙方的資源不對等差距也會因而縮小，例如「技術轉移」就是這樣的例子，例如對歐美國家企業進行關於合作夥伴的相關研究結果顯示日本公司善於內化對方的知識，將對方的優點與專長複製到自己的生產過程乃至產品研發上。其結果使得這些企業感到和日本公司合作有如引「特洛伊木馬」進城一般不利（Reich & Mankin, 1986）。. 對研究中的日本企業而言，技術轉移的結果使得對方合作關係中的權力因此縮小，自己則相對提升了自己的籌碼而強化了談判能力。這些變化使得合作關係將隨著情勢走向而產生新的發展。. 立. 相互依賴關係的類別. 學. ‧ 國. 二、. 政治大. Pfeffer & Salancik（1978）將組織間的相互依賴關係分為三類，分別是對等. ‧. 或不對等相依（symmetric or asymmetric interdependence）、行為或產出相依. y. Nat. （behavior or outcome interdependence）與競爭或共生相依（competitive or. n. er. io. al. sit. symbiotic interdependence），整理如表 2-1 所示。. i n U. v. 表 2-1、組織間相互依賴關係之分類與意涵. Ch. engchi. 組織間的相互依賴關係分類及意涵類別對等相依. 不對等相依. 行為相依. 產出相依. 意涵二個組織間提供的資源在彼此的認知是平等的，也因此沒有特別依賴或被依賴或權力高下的情況存在。二個組織間個別提供的資源是不對等的，使得某一方特別依賴另一方，造成關係權力上的落差。只靠一己之力所採行的任何行為都無法提供產品或服務給消費者，一定要有另一成員的配合才能達成目的的關係。指兩組織雖各自獨立運作，但任一方的決策都會對另一方產生影響的情況，如中油與台塑石油價格上的互相牽制。 29.

(37) 競爭相依共生相依. 組織間彼此競爭也彼此合作的情況，本質上仍在同一個市場競爭，但也同時透過合作關係的建立來創造好處。相互依賴，共同生存，如上下游關係即是如此。. 註：Pfeffer , J. & G . R . Salancik （1978）, The External Control of Organization : A Reource Dependency Perspective,. NY: Hapr and Row 在跨組織合作關係理論對組織建立連結的解釋下，資源依賴理論又對可能形成的各種關係進行了更進一步的闡述。在這兩個理論所探究的「目標」與「資源」背後，都隱藏著開啟購併行為的那一把鑰匙。同時此兩理論的情境下也不存在「毫. 政治大. 無關聯」的兩個組織，有的只是對資源依賴程度的差異而已。. 立. 在不同的關係被初步歸類之後，「組織間關係管理」（Inter Organizational. ‧ 國. 學. Relationship，簡稱 IOR）的需求進一步被展現。承接上一節所提到策略聯盟失敗的原因，排名在選錯夥伴之後的第二名就是「策略聯盟跨組織的關係在管理方面. ‧. 很難由單方面掌握，管理起來相當困難」（Mohr , Spekman, 1994）。. sit. y. Nat. al. er. io. Kale, Singh & Perlmutter（2000）提出 IOR 關注的地方在於「組織間交易關. v. n. 係形成的動機」以及「如何找出最佳的管理方法並進行評估」。很顯然在這兩個. Ch. engchi. i n U. 項目中，跨組織合作關係理論與資源依賴理論對第一點都有足夠的解釋力，但對於第二個項目只能依照個案的不同來制定管理與評估方法。在這個部分除了原本的結盟目標以外，結盟夥伴的特性也必須要加以掌握以建立良好的管理方法。此思維背後透露出來的就是所謂的「既競爭又合作」之本質。在理論上透過關係管理讓結盟雙方的資源配置與權力高下控制在自己可以接受的範圍，其實實際上就是避免自己在這樣的合作關係中陷於不利。. 組織間關係的管理必須因應各類型的盟友以及國情開展，例如在選擇盟友的考量上，開發中國家會考慮到財務發展、技術能力、無形的資產以及願意分享專業及品質的能力；已開發國家則重視能力的獨特性、市場知識或者接近市場與 30.

(38) 否，另外也會評估之前的經驗和其他成本以學習新的技巧並增進產業吸引力為目的（Hitt et al., 2000）。由於這些選擇盟友的動機差異，連帶也會影響關係的發展。是故由此可看出即便是合作，同盟雙方在需求上的差異仍然可能天差地遠。. 而這些差異形成的管理成本也同時會成為組織間是否合作的考量因素之一，假如在管理的手段上沒辦法達到目標或結盟的理想落實程度不如預期，則結盟往往會以失敗收場。以對南韓的相關研究來舉例，南韓企業重視學習，並希望可以透過同盟來提昇自身能力，所以他們會特別以技術能力、能否從夥伴身上學得特別的技巧、夥伴是否願意分享專業及提供品質的能力等面向來做為建立同盟. 政治大. 的考量。假設有一個南韓企業以這樣的前提和其他企業進行聯盟合作，但卻必須. 立. 要花很多時間精力來管理這個關係才有辦法完成目標，則很可能因為管理成本的. ‧ 國. 學. 因素該合作案將無法落實。. ‧. 在競爭和合作關係並存的價值觀中，合作所得到的將遠比競爭來得更多，透. n. al. er. io. sit. y. Nat. 過關係管理來處理合作中可能帶來的利弊之思維，將勝於永遠互相對抗。. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(39) 第三節. 利害關係人理論. 利害關係人與企業經營目標被深入分析的現況有著密切關連。從經濟性目的的角度來看，企業的存在無疑是為了追求利潤最大化；而社會性目的則強調追求最大化的目標之外也要提升員工滿意度、維護客戶以及當地社區居民的權益等。這種目的上的差異連帶也使得更多利害關係人重要性被凸顯出來。. 廣義來說，企業的利害關係人（stakeholders）指的是「能夠對企業的管理行為及企業目標之達成有所影響的團體或個人」；狹義上則只認定「企業或組織必. 政治大. 須依靠其資源否則無法存活下去者」為利害關係人（Freeman & Reed, 1983）。. 立. 在這些論述中，原本與企業有對立關係或利益衝突的族群也被認為有可能是企業. ‧ 國. 學. 的利害關係人之一，這使得企業利害關係人之間的關係已經不只是一開始單純的輸出輸入模式而已，取而代之的是逐步演進為多元化連結的網絡。. ‧ sit. y. Nat. 雖然利害關係人之間的連結極為複雜，但企業進行決策時卻仍必須完整考慮. al. er. io. 到來自內外部各方的利害關係，而且在處理上也不能為了單一利害關係人而使其. v. n. 他的利害關係人付出成本（Clarkson, 1995）。這種滿足彼此間同時存在著衝突. Ch. engchi. i n U. 與共同利益的團體或個人之現象，使得「妥協、平衡彼此的需求」被認為是利害關係人之間形成互動行為的理由（Blattberg, 2004），在互動的過程中網絡裡的所有利害關係人及企業自身都可從中獲得自己需要的資源和利益（Clarkson, 1995）。. Mitchell et al.（1997）將利害關係人依特性歸類以分析，透過正當性（Legitimacy）、影響力（Power）以及緊急性（Urgency）三項指標區別出七種不同的利害關係人類型，稱為利害關係人成立三要素。. 正當性指的是利害關係人與組織關係之正當性，利害關係人在具有正當性的 32.

(40) 情況下，其對組織的所作所為才能被一般認知以及社會所建立的規範或價值認可，又可稱作合理性；影響力指的是影響組織決策結果的能力，具有影響力的利害關係人可以透過強制的、功利的或具規範性的手段使自己的目的在組織關係中完成7；緊急性指的是利害關係人要求企業對他們關注或回應的緊急程度，所謂緊急程度必須符合「時間敏感性」以及「關聯性」等兩條件，時間敏感性表示利害關係人的請求一定要在時間內完成，其要求具有時間的壓力；關聯性則指其訴求與其自身的關係程度。. 藉由三種指標可以歸納出七種利害關係人類別，見圖2-1所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1、利害關係人的七種類別註：Mitchell et al. （1997）, “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience：Defining the Principle of Who and What Really Counts.”. 7. Coercive power（高壓的影響力）基於威勢的力量、暴力或限制 Utilitarian power（功利的影響力）基於物質或財物的資源 Normative power（規範的影響力）基於體制上的資源 33.

(41) 決定性的利害關係人擁有三種特性，對組織的決策具有最大的操控能力，其次為包含兩種特性的準利害關係人，依照特性分為具支配力的利害關係人、危險的利害關係人以及依賴的利害關係人。只有一項特性的潛在的利害關係人依照其性質分為蟄伏的利害關係人、可自由對待的利害關係人以及苛求的利害關係人。整理如下表 2-2：表 2-2、七種利害關係人之特性. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. Ch. v. e nagTheory 註：Mitchell et al.（1997）,“Toward c h iof Stakeholder Identification and Salience：Defining the Principle of Who and What Really Counts.”. 一般而言，組織考慮利害關係人而決定策略的同時，利害關係人也同時使用策略發揮自身的影響力。而關係人的特性顯著與否還有和組織的權力平衡關係也會決定雙方如何交涉。如Rowly（1997）指出，網絡密度增加時，網絡中的成員在不同的利害關係人間缺乏足夠權力去影響組織時，就會與另一個有權力的利害關係人形成聯盟以影響組織；另外缺乏足夠特點的利害關係人也會和另一個能彌補其特性的利害關係人形成聯盟來影響組織。 34.

(42) 結合資源依賴理論的概念，可以整理出圖2-2的四種組織與利害關係人互動的策略型態（Frooman, 1999），Westbrook & Oliver（1991）將上述這些互動型態中進一步整理出利害關係人如何試圖影響組織的四項情境。分別是：. （一）當雙方對彼此的依賴度都很低時，利害關係人會採取利用其他利害關係人的力量，以間接方式來阻斷企業取得資源的策略（二）當雙方對彼此的依賴度均很高時，利害關係人會採取直接與企業協商，並以附帶條件來解決爭議的策略，毋需藉助其他利害關係人來間接協助（三）當利害關係人的力量是很強大時，會採取直接阻斷企業取得資源的策. 政治大. 略，毋需藉助其他利害關係人. 立. （四）當企業的力量很強大時，則利害關係人會採取利用其他利害關係人，間. ‧ 國. 學. 接地與企業協商並以附帶條件來解決爭議策略。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2、企業與利害關係人互動的策略型態. 註：Westbrook, R. A. & R. L. Oliver, "The Dimensionality of Consumer Emotion Patterns and Consumer Satisfaction," Journal of Consumer Research, 18, 1991, 84-91.. 35.

(43) 第四節. Bourdieu 的場域、習僻與資本. Bourdieu 場域、習僻與資本的論述是宏觀的思維分析觀點，在解釋利害關係人的行動、資源競爭以及權力分配時能夠從行動者的自我選擇以及整體環境所帶來的影響等兩個角度同時進行解析。. 張錦華（2001）發現，透過 Bourdieu 的理論來解釋行動者的日常生活時，必須存在著既定的社會場域，從此方向來看才能確實掌握行動者如何透過自發. 政治大行動者採取行動的行為是否有效必須在某一個特定的環境架構下才能被確立；立的策略來爭取並轉換各種形式的資本以爭取對自己較有利的位置。換句話說，. ‧ 國. 學. 而每一個行動者的策略行動在場域中都不只是自發性的行為而已，同時也是場域對行動者影響的結果。比較 Bourdieu 的觀點與資源依賴理論可以發現行動者. ‧. 和環境之間因為資源的需求而產生情勢增長的解釋是一致的，但 Bourdieu 的學. sit er. al. n. 場域. io. 一、. y. Nat. 說則是更進一步從人、組織的行為進行解釋，以此探求行動者的行為根本。. Ch. engchi. i n U. v. 場域是各種社會地位和職務所建構的空間（邱天助，2002），在場域內行動者表現出各項行為並且進一步形成關係網絡；每個人在場域之內都有屬於自己的「位置」（劉維公，1998）。值得注意的是「位置」代表的是該角色在整體關係間所擁有的權力，任何一個人佔有一個位置時，同時也意謂著有另一個人在關係互動的結果中從這個位置被排除（黃義書，2004）。特別是當場域資源稀少時，行動者間的角力就更加激烈，故而場域也被視為是權力鬥爭和策略運用的戰場（邱天助，2002）。. Bourdieu 將這個戰場視為一種「遊戲」，然而這個遊戲要成立，必須有幾個 36.

(44) 條件，首先成員必須認同共同的遊戲規則，並且認為這個「遊戲」是很重要的活動而願意付出努力；其次，成員所擁有的「資本」多寡正是其遊戲籌碼。在遊戲規則之下，成員只能利用「資本」來制定策略以達成目標（許宏儒，2004）。. 對一般商業行為來說，策略是有意識、並且因應情勢以進行規劃的產物，但在 Bourdieu 的理論中，行動者的策略是無意識、制式的反應行為，不具有自覺的（張錦華，2002）。而這個不自覺的策略思維與行動主要來自習僻（habitus）所致（邱天助，2002）。. 二、. 習僻. 立. 政治大. 習僻指的是場域中來自非個人、整體文化、超出歷史並且超越行動者存在前. ‧ 國. 學. 後久經社會環境琢磨而形成的意識型態。它可以是行動主體的主要思維來源，也. ‧. 同樣是整體場域影響行動者思維的能量；行動者將其內化建構出自己的價值觀、. y. Nat. 將場域內的一切視為理所當然並採取相對行為，之後讓這些行動者的行動結果有. er. io. sit. 意無意地整合進「習僻」內（王經武，1992），最終建構出多數人的社會共識，合法化既有社會優勢階級之權力結構（邱鈺婷，2006）。. n. al. 三、. 資本. Ch. engchi. i n U. v. 資本是 Bourdieu 建構場域的動力邏輯。資本代表勢力的來源，也是鬥爭的標的。涉入場域的行動者將為佔有特定的資本而鬥爭（邱天助，2002）；另外資本在場域內是可以被累積並且被佔有的「支配權力」，當行動者佔有資本時，就等於獲得分配這些資本在場域內生產以及其他利益的控制權，並且構成一種「能力」，使自己的未來或對別人發生影響。值得注意的是，資本只能存在於場域內，在場域外並無法發揮作用（劉維公，1998）。. Bourdieu 將資本分成四種，分別是「經濟資本」、「文化資本」、「社會資本」 37.

(45) 以及「象徵資本」。這些資本以經濟資本為根基，彼此之間則可以互相轉換（邱天助，2002）。. 經濟資本：由生產的不同因素（土地、工廠、勞動、貨幣等）、各種收入及各種經濟利益所組成，可以直接以貨幣換算。例如財產制就是經濟資本制度化的表現。. 文化資本：和經濟資本一起構成社會區分化的兩大基本原則，個人或群體在場域中的社會地位不只是靠經濟資本而已，還需要大量的文化資本來支撐，. 政治大意義、思考、行為模式、價值與稟賦等，在特定的狀況下文化資本可以轉換成立. 在兩者結合之後才能佔據社會重要地位（高宣揚，2004）。舉例來說，像是語言、. ‧ 國. 學. 經濟資本，例如文憑主義就是文化資本制度化的表現。. ‧. 社會資本：藉由所佔據且持續的社會關係網絡而掌握的資源或財富，由社. y. Nat. 會關係所組成，是實際上或潛在性資源的聚合。其關係網絡中的個體是彼此相. 者能有效動員並聯合網絡規模的大小。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 互熟識且持久的（邱天助，2002）；而一個行動者所擁有的社會資本決定該行動. i n U. v. 象徵資本：是資本中相當重要的資本形式，也是以上三種資本之擁有的認可所帶來的信用及權威。象徵資本代表著對社會是借的理解與認知、甚至擁有指稱、界定的能力。. 象徵資本以「承認」和「誤認」的交錯關係來展現勢力，能夠同時具有「感受得到」與「感受不到」等兩種性質。邱天柱（2002）認為象徵資本是轉換成經濟資本效力最大的資本形式；Bourdieu（1994）則認為若能擁有足夠的象徵資本，則可以成為場域中的權威（林志明譯，2002）。. 場域的運作是由個人運用所擁有各種資本與他人進行相互比較、交換和競 38.

(46) 爭的一個鬥爭場所；同時也是行動者互相維持或改變本身資本、進行資本再分配的場所（高宜揚，2004）。在本個案中，各利害關係人運用各種策略來影響最終結果，藉此爭取對自己最有利位置的行為在 Bourdieu 的理論中正是一種鬥爭與資本進行再分配的行動，而這些行動的根本正是來自於習僻。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 39. i n U. v.

(47) 第參章個案利害關係人之分析. 第一節. 利害關係人社會網絡建構. 黃英忠和蔡正飛在研究中發現利害關係人間存在著複雜的網絡互動關係。這些利害關係人根據不同的立場以及對資源與目標的考量分別表現出不同的資源需求，最終建立起彼此依賴的狀況並形成各利害關係人對企業決策影響的網絡樣貌。. 政治大 3-1）中，企業決策的主在原始的利害關係人影響企業決策網絡架構圖（圖立. ‧ 國. 學. 要利害關係人被歸類出四者：供應商、股東、顧客以及員工及其工會；而政府、媒體、聯合工會、政治團體、社區、同業公會和債權人等七項則為次要利害關係. ‧. 人。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1、利害關係人影響企業決策網絡架構圖（實線圈圈代表主要利害關係人虛線圈圈代表次要的利害關係人）. 註：黃英忠、蔡正飛（2002），從利害關係人理論來探索企業的人力精簡策略以一個中外合資企業之個案為例，人力資源管論文與案例發表會論文集。 40.

(48) 儘管購併案也是企業的一種決策，但圖 3-1 所顯示的架構圖顯然無法解釋為何身為次要利害關係人的政府在本案中卻有著購併案成功與否的決定權。本研究整合過往文獻對各學者提出的觀察進行分析，得出企業決策的網絡架構圖必須考量「利害關係人的關係模式」、「利害關係人的力量大小」以及「情勢的不同」等因素才能獲得最貼近事實的樣貌。而這三點表現出來的意義從實務來看關鍵就在探討利害關係人間是否有利益關係足以影響兩人的合作程度。假如有，則可能會互相交換協商以謀取雙方各自的最大利益；若無，則形成單方面的強烈依賴。而情勢的變化將使原本的最大利益以及依賴情況有所改變。. 政治大. 根據 Konke & Kuklinski（1982）所提出，「關係」是個體之間因為連結而形. 立. 成的產物。從兩個成員間連結的強度以及相同活動的共同涉入程度8來分析。常. ‧ 國. 學. 見的關係型態主要有兩個，一是以交易關係（transaction relation），指的是成員以實體或象徵媒介交換控制權的關係，例如本個案中的目標公司南山人壽、股東. ‧. AIG 和各競標買家都屬於此；而另一種關係為溝通關係（communication. y. Nat. sit. relation），此關係的形成來自成員以連結作為系統傳送訊息管道而生成。在本個. n. al. er. io. 案中工會/員工以及政府、媒體等利害關係人皆屬這種以訊息傳送為管道而生成. i n U. v. 的關係類型。特別是政府在本個案雖然具有購併案成立與否的最終決定權，但在. Ch. engchi. 利害關係人的網絡下實不具備交易關係。. 套用 Bourdieu 的理論觀點，這些利害關係人所形成的社會關係網絡在資源競爭的關係下已經展現出場域的基本樣貌。在場域中這些利害關係人之間透過既定的規則建立彼此的互動方式及關係，無論是交易關係或是溝通關係的建立，最終都是在追求資本的累積。. 又根據 Carroll（1989）所主張，利害關係人的力量大小程度可以透過擁有的. 8. 指對某一事件的關注程度，連結的強度強不代表彼此間的關係一定為強烈，還必須要符合對同樣一個事件（資源）的關注才能成立。 41.